Виды и признаки служебных совещаний
Приведем укрупненную классификацию и укажем признаки служебных совещаний. По видам служебные совещания, как правило, разделяют следующим образом:
- Информационные (инструктивные) – доведение информации, сведений, выдача поручений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, контроль исполнения поручений;
- Оперативные (диспетчерские) – получение информации «снизу вверх» от подчиненных, о состоянии дел, рассмотрение отчетов, анализ и решение текущих вопросов, выдача и контроль исполнения поручений;
- Проблемные (ситуационные) – коллективный, командный анализ состояния дел, а также сложных ситуаций, проблем, стоящих перед компанией и выработка наилучших решений по этим проблемам.
Обычно эти виды совещаний проявляются при рассмотрении отдельных тем и вопросов, определенных в повестке дня. Возможны также целевые совещания, полностью ориентированные на тот или иной вид рассматриваемых вопросов.
Можно указать несколько характерных признаков или, скорее, требований, в совокупности определяющих портрет служебных совещаний:
- Четко очерченная конфигурация проводится в рамках данной компании (подразделения, группы) или между несколькими предприятиями;
- Задана цель и тематическая направленность рассматриваемых вопросов повестки дня;
- Эти мероприятия отличаются регулярностью проведения (еженедельные, месячные), с установившими днями и временем начала мероприятий;
- Устойчивая повестка дня, темы (разделы или вопросы) в которой воспроизводятся от совещания к совещанию;
- Устанавливается, стабилизируется и далее незначительно изменяется во времени руководство и ядро участников;
- Для фиксации хода и решений совещания по повестке дня ведется протокол, который утверждается и направляется на исполнение;
- Решения совещаний, зафиксированные в протоколах, ставятся на контроль (существует механизм контроля).
Если в вашей компании этих признаков нет, то, возможно, вы проводите какие-то другие совещания. Здесь надо определиться и закрепить ваше видение в регламенте совещаний или в более коротком документе, например, памятке участникам.
Недостатки, ошибки, потери на совещаниях
Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени и нервов участников совещаний. Мы ведем перечень типовых недостатков совещаний, в котором сейчас более 100 записей. Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать в следующей последовательности совещательных процессов:
- Недостатки подготовки (совещания не планируются, состав участников неизвестны до начала совещания, повестка дня определяется на месте, отсутствует регламент, отсутствие или запоздалая рассылка материалов, неявки и опоздания, неподготовленность докладчиков, необорудованное помещение для совещаний);
- Недостатки проведения (превышение времени совещаний, блуждание фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, потеря управления совещанием, не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти);
- Недостатки контроля исполнения (после совещания ничего не происходит, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина, не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, не найти материалы совещаний, нет статистики).
Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний
Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.
Мы предлагаем установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов – повесток дня, протоколов, которые проводились на различных предприятиях и организациях, и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:
Этап №1 – организация. Определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента.
Этап №2 – подготовка. Рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений.
Этап №3 – проведение совещаний. Обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола.
Этап №4 – завершение. Принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола.
Этап №5 – контроль. Мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания.
Этап №6 – анализ. Анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.
Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.
На следующей схеме показана взаимосвязь процессов (этапов) совещаний. Поддержка этих этапов обеспечивается в системе автоматизации управления совещаниями и поручениями.
Об эффективности и результативности
Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат на выполнение некоторого процесса. Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:
- Цели совещания достигнуты;
- Рассмотрена вся повестка дня;
- Запланированная продолжительность не превышена;
- Принятые решения доведены до исполнителей;
- Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.
Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.
Результативность – качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений, и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу – безрезультатными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Но начинать совершенствовать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.
Для совещаний, как систематически проводимых мероприятий из арсенала менеджмента, используемых для управления компанией, можно указать следующие условия эффективности:
- Организованность в части целей, тематики, участников, проведение следует заблаговременно планировать;
- Должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
- Должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
- Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
- Должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
- По завершении протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
- Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;
- Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных совещаний для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов;
- Для стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо разработать и руководствоваться соответствующим регламентом.
Это подтверждается результатами опроса. В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний?» посетители (всего голосований 46, выбор до 3 из 6 значений) ответили следующим образом:
- Четко регламентировать совещания (43%, 20 голосов);
- Повысить исполнительскую дисциплину (33%, 15 голосов);
- Автоматизировать управление совещаниями (33%, 15 голосов);
- Обеспечить жесткий контроль решений (30%, 14 голосов);
- Поднять уровень руководства совещаниями (28%, 13 голосов);
- Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (24%, 11 голосов).
При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».
Место совещаний в системе управления компанией
Служебные совещания должны стоять в центре системы менеджмента компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов. Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.
Кто заинтересован в эффективных совещаниях
В общем случае, в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент:
- Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
- Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами;
- Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп.
Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.
Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден – только руководитель. Никакие инициативы снизу по частным улучшениям и устранении отдельных недостатков не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель. Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.
Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для совершенствования совещаний.
Вопросы повестки дня совещаний
На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач. Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки. Частично этот список, приводится ниже и может служить в качестве источника вопросов для повестки дня совещаний.
- Постановка целей, планирование и контроль работ,
- Финансово-экономическое состояние предприятия,
- Продвижение продуктов и услуг компании,
- Распределение обязанностей между сотрудниками,
- Координация работ внутри компании,
- Взаимодействие компании с внешним окружением,
- Обеспечение единого источника правды о состоянии дел,
- Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний,
- Вопросы кадров и мотивации персонала, и т.д.
Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний
Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования необходимость в совещаниях отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это? Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в том числе с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.
Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.
Рекомендации по повышению эффективности совещаний
Они просты: чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих основных задач:
а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;
б) регламентация;
в) автоматизация;
г) тренинг (обучение) участников;
д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;
е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 апреля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Фото: Pixabay.com
Я сторонний наблюдатель во всех случаях. Да я участвовал в собраниях комсомола и т.д. И даже участвовал в выборах в армии, в секретари комсомольской организации - потому что там в армии - заняться просто не чем. Но я жил до армии на востоке, там другие понятия в совещаниях и там редко пьют - ТАМ РАБОТАЮТ, а не болтают!
Когда я приехал в Россию, хотя я сам Питерский, в Сибирь. То разница, между Кемеровской областью и Новосибирской и сейчас чувствуется! В Кузбассе Аман Гумирович Тулеев (губернатор) болтает редко!! И если говорит, то по существу потом и спрашивает! Восточная закалка и восприятие жизни совсем другое. Посмотрите как проходят совещания у Тулеева и в Новосибирской области! Где больше порядка? Конечно в Кемеровской!! Там не болтают, а действуют!! А в Новосибирской - одни болтуны! Делайте выводы!
Можно и с другой стороны преподнести данную информацию. У руководителя всегда будет повод, перед Акционерами - отмазаться на корпоративную ответственность. Якобы мы так решили на совещании!! Чем многие и пользуются!
Хочешь быть богатым (одно из правил) - создай свою веру! :)
Друкер, тоже – человек. И не всегда удачно высказывался.
Считать совещание «уступкой слабой организации» – неправильно.
Заявлять, что «можно либо совещаться, либо работать» – тоже неправильно.
Для того, кто ведёт совещание, оное – это одно из средств управления.
Для участников совещания, оное – это одна из форм работы.
Поэтому, есть смысл говорить о ТЕХНОЛОГИИ такого управления и о ТЕХНОЛОГИИ такой работы. И, соответственно, есть смысл в ОБУЧЕНИИ технологии проведения совещаний.
----------------------------------------------------.
Помнится, на Е-хе, о совещаниях, наиболее полно высказался Е.Корнев. Но, Е-хе-поисковая система, на запрос «Е.Корнев, совещания», по сути, не ответила.
Приятно видеть, что проблемами совещаний на этом ресурсе серьезно занимались люди, среди них руководители, похоже, на себе испытавшие вред от ''плохих'' совещаний, и, надеюсь, умевшие использовать преимущества ''хороших'' совещания для управления на своем уровне менеджмента.
Думаю, что эта тема не иссякнет и в будущем. Да она пока и не очень - то раскрыта, еще масса вопросов заслуживают обсуждения, среди них манипуляции на совещаниях, системные рекомендации для руководителя, секретаря и участников, вопросы автоматизации совещаний, совещания в контуре управления компанией и другие.
Мне приходилось принимать участие в совещаниях, которые проводили еще советские министры, и, само собой, при капитализме, в тех совещаниях, которые вели современные ''эффективные менеджеры'', иногда даже полу олигархи. Самому пришлось провести не менее тысячи совещаний (по скромной оценке). Все они были не без ошибок и не без потерь времени и нервов, в разной степени, конечно.
В чем трудность, на мой взгляд, впрямую воспользоваться всеми правильными советами и рекомендациями по совещаниям, которые есть и в моей публикации, и в том, что писали здесь на эту тему ранее другие.
Во-первых, совещания - есть инструмент руководителя и он, главным образом, настраивает его ''под себя'', не очень-то обращая внимание на различные инструкции по эксплуатации, типа ''как правильно проводить совещания...''. Но сильный менеджер рано или поздно ''вырулит'' на правильную колею совещаний, а получится ли это у слабого, если он к тому же, и учиться не желает - это вопрос. Т.е., это вопрос управленческой культуры руководителя и культуры компании.
Во-вторых, многие начальники не воспринимают структурирование и процессы совещаний, например предлагаемую нами схему этапов (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ). Считают, что это ограничивает их. Т.е., делопроизводство в виде процессов регистрации входящих, получения резолюции, исполнения документа и т.д., воспринимают (это же канцелярщина,...), а совещание в виде указанных выше процессов - нет, считая, что совещание - это некое таинство, ведомое только начальникам, которым все всегда по-плечу, и решения которых все с трепетом должны внимать, без всяких там бизнес-процессов. Как нарочно, стремятся от четкой и прозрачной картины повесток и протоколов к мутной обстановке, в которой, однако, начальник - всегда прав, с протоколами или без таковых.
Далее, вопросы регламентации совещаний, определяющие элементарный порядок этих управленческих мероприятий, также кажутся чем-то искусственно привнесенным и в без того оптимальную дружную атмосферу нашей команды. Зачем они, эти бумажки, мы и так знаем, что к чему на совещаниях. Тут же учет и контроль, который отсутствует, даже самый примитивный, например, сколько человеко-часов компания затратила на совещания по всем управленческим этажам, ''цену'' совещаниям не знает никто.
Ну а вопросы автоматизации совещаний обычно решает системный администратор корпоративной сети, который, как известно, есть лицо неприкосновенное, а его решения - истина в последней инстанции. Подключать систему автоматизации совещаний или нет - в его власти. И тут даже начальник теряет свою силу...
Зато хорошо воспринимаются новомодные словечки, типа ведущий совещания, спикер, модератор, фасилисатор, мозговой штурм, квадрат Эйзенхауэра, консенсус, методы принятия решения на совещаниях и т.д. Их интересно вставлять к месту и не к месту в лекциях и публикациях, но как ими воспользоваться, если вместо абстрактного фасилисатора (или хотя бы модератора) за столом сидит привычный любимый руководитель, очередной иван-иваныч, владим-владимыч,... И обсуждают они не квадрат Эйзенхауэра или пятиугольник Трумена, а совсем другие вопросы....
Поэтому эту ниву еще пахать и пахать...
Чтобы понять структуры совещаний, надо разделить данный топик, на несколько частей: производственное совещание, совещание Совета директоров, управленческое совещание, финансово-экономическое и общее совещание. Это разные по сути совещания и разные люди.
Но из практики!!! В России - все делает, только руководитель!! Он и финансист и управленец и инженер и снабженец и т.д. Обслуживающий персонал - только для обслуживания руководителя и поставки нужной информации, для общего управления. Все равно руководитель сделает по своему, как ему выгодно и предприятию в целом и не будет перекладывать ответственность на обслуживающий персонал в решении стратегических вопросов.
Мы пробовали разделить ответственность на денежные потоки: до 1 млн. рублей - один отдел, до 2 млн. рублей - второй отдел, до 3 - третий и т.д. - это приводило к разграблению компании. итог всегда один! Остается Собственник - он же ген.директор, секретарь/помощник и бухгалтер иногда совмещающий помощницу. А в крупных компаниях - заинтересовывали менеджмент - уже по новому, что и сейчас действенно работает. При этом финансовые потоки, распределяют уже не внутри, а из вне, на аутсоринге. В течении 7 лет - сбоев не было - впрочем как и совещаний, до этого проводившиеся каждый день по 3 часа Собственником компании в течении 5 лет.