Как избежать бестолковых совещаний

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.

Джон Кеннет Гэлбрейт

Совещания — один из коммуникационных каналов, на котором наиболее трудно добиться успеха, будь вы ведущим, секретарем, оратором или участником. Почему так происходит? Как добиться максимальной эффективности? Поделюсь своими мыслями.

Мысль №1: Почему совещания чаще дают больше «жара», чем «света»?

Потому что мы:

1) ошибаемся при подготовке:

примерно 25% совещаний в организациях проводится не по плану и без должной подготовки;
до 30% приглашенных участников не имеют непосредственного отношения к рассматриваемым вопросам.

2) ошибаемся при ведении:

отсутствие сформулированной цели или повестки, неадекватность предоставляемой информации;
слишком большая продолжительность, задержка начала;
отсутствие контроля, отклонение от темы, отсутствие сформулированных выводов.

3) неверно завершаем:

иногда выполнение хорошего решения пускают «на самотек», и руководитель начинает им активно интересоваться лишь тогда, когда обнаруживаются заметные трудности в его реализации;
порой по одному и тому же вопросу принимается слишком много решений, проконтролировать реализацию которых невозможно, равно как и наказать виновных за невыполнение: такие решения не воспринимаются всерьез и не реализуются.

А еще люди не учитывают законы потери внимания на совещаниях. Рассмотрим внимательнее ступени потери внимания.

Ступень 1. Потеря и искажение информации. Чаще всего возникает при неверной организации обсуждения, усугубляется приглашением «лишних» участников: возникают сложности понимания, собственные ассоциации, углубления в детали.
Ступень 2. Ослабление внимания участников. Попытки «вернуться» в смысл обсуждения выражаются в переспрашивании, люди начинают путаться или теряют смыслы, неверно воспринимая информацию. Попытка задавать уточняющие вопросы чаще всего приводит к встречным обвинениям в невнимании.
Ступень 3. Переход на личности. В ответ на обвинения люди или выключаются из работы, или включаются в перепалку (чаще, чтобы показать себя).
Ступень 4. Переключение внимания незаинтересованных. Часть группы начинает получать удовольствие, наблюдая или включаясь в локальные эмоциональные перепалки (там же интереснее!). Тогда ведущий начинает держать регламент. Акцент в обсуждении с содержания переключается на процесс.
Ступень 5. Неудачные решения. Чтобы удержаться в рамках регламента, приходится жертвовать деталями, из-за чего не прорабатываются и не учитываются важные аспекты. В итоге заинтересованные участники не чувствуют возможности влиять на качество решения.
Ступень 6. Теряется мотивация заинтересованных.

Мысль №2: Кто знает «как», всегда найдет работу. А кто знает «зачем» – будет его начальником

«Треп, треп, треп» лучше, чем «война-война-война»
Уинстон Черчилль

Совещания полезны, когда обеспечивают:

1. Мгновенную обратную связь. Обратная связь важна, в первую очередь, для руководителя (заказчика, ведущего совещания): он получает вопросы и отвечает на них, раздает публичные задания, управляет ощущением несправедливости («мы пашем, а остальные ничего не делают»).

2. Потенциал группового действия. Эффект синергии легко включается именно через грамотное совещание. Группа может выработать комплексные решения сложных задач. Принятое большинством решение обеспечит энтузиазм реализации: не случайно говорят: «Двое сильнее втрое».

3. Грамотную мотивацию. Решаются сопутствующие поведенческие задачи: диагностика настроений в группе; задать четкие единые критерии оценки ситуации; публично задать норму реакции на успех или неуспех деятельности; подтвердить (укрепить) статус лидера.

4. Возможность «перекрестного» обучения. Совещания позволяют решать трудные задачи, изучать стиль руководства. Это важно, в первую очередь, для сотрудников, подчиненных, участников совещания.

Мысль №3: Все классификации условны. Создайте собственную

Рассмотрим виды совещаний в таблице.

Название	Цели	Комментарий
Инструктивное	Раздать задания и информацию	Решение принято и доводится до всех! Нужен ли групповой формат? Да, если вы готовы давать слово для совещания.
Исследовательское	Собрать информацию	Специалисты разных областей делятся информацией по одному вопросу. Создается единое информационное поле.
Оперативное	Сверить тактические действия, поддержать единое информационное поле.	Задан регламент. В него вписывается последействие предыдущих совещаний. Цель – сонастройка оперативных и действий и тактических планов.
Консультативное	Обменяться мнениями	Специалисты одной области консультируют по сложному вопросу «заказчика», который примет самостоятельное решение.
Коллегиальное (исполнительное)	Принять решение	Специалисты должны принять совместное решение по поставленному вопросу.

Мысль №4: Зная «зачем», я создам любое «как»

Задачный подход к совещанию

Я хочу предложить вам подход к постановке задачи на совещание. Этот подход позволит ведущему согласовать ожидания с заказчиком, а затем четко настроить участников на конкретный результат групповой работы. Подход называется «Дано-Надо». Давайте посмотрим, как может быть сформулирована задача на групповую работу в рамках того или иного типа совещания.

Пример 1.

Дано: образ и ключевые параметры целей организации.

Надо: получить пул задач организации для достижения цели в заданное время.

Это будет исследовательский формат совещания. Мы это называем сессия «So What». «Фокус» этого совещания в том, чтобы привести к одному знаменателю представления разных специалистов о том, как появляются организационные задачи. Руководству останется «причесать» формулировки и расставить приоритеты. Важно, что люди будут готовы принять эти формулировки, дадут максимальную поддержку.

Пример 2.

Дано: перечень стратегических задач организации.

Надо: разнести задачи по зонам ответственности, контроля и участия структурных подразделений (должностных единиц) организации. Результат: уточненная структура организации с перечнем задач.

Мы называем такую сессию «Порт приписки». Этот формат работы потенциально конфликтный, поскольку связан с перераспределением полномочий и ответственности. Чаще всего он приводит к изменению (оптимизации) структуры. Решения всякий раз разные, но эффект – колоссальный! Потому что у участников такой сессии не будут возникать вопросы типа «кто чем занимается?».

Пример 3.

Дано: карта задач и ролей в их исполнении (ответы на вопросы «что?» и «кто?»).

Надо: согласовать регламенты взаимодействия в задачах.

Такую групповую сессию мы часто реализуем в формате «Вертушки согласования». Это цепочка инструктивных совещаний, когда каждый ответственный за задачу согласовывает с исполнителями формат взаимодействия при решении приписанных им задач. Пикантность ситуации придает то, что в разных раундах участники могут меняться ролями «ответственного», «контролера» и «участника». Результат: четкое понимание каждым, по каким регламентам (критериям) будет выполняться (оцениваться) его вклад в каждую задачу. Кстати, как раз после такой «вертушки» исполнительный директор сетевой компании спокойно уехала в отпуск, поскольку все согласовали оперативную загрузку на месяц вперед.

Пример 4.

Дано: противоречие между согласованными планами и фактической готовностью исполнять задуманное (люди должны, но не делают или не знают как).

Надо: решить противоречие через внутреннее перекрестное обучение.

Подобные совещания моделируются всякий раз под конкретику. Здесь может пригодиться исследовательский, инструктивный и коллегиальный формат работы. Полное творчество, которое может дать отличный групповой результат.

Пример 5.

Дано: четкая работа компании, отлаженные процессы.

Надо: сформировать вариант действий «на случай, если…».

Такой формат работы мы так и назвали: «Что если». Это исследовательский формат совещания. Однажды мы моделировали реальность, в которой удалили из структуры «собственника» (с его согласия и даже подачи). Мы за один день прошли этапы «задача» – «вопросы» – «процессы» – «ответы» – «уточнения» – «конструирование» – «обсуждение» – «голосование» – «коррекция». Результат: несколько сценариев возможных решений «на случай если …».

Мысль №5: Если не знаете, какие поведенческие задачи вы решите совещанием – не проводите его

Исход совещания – это не только готовое решение (или его отсутствие), но и определенное состояние группы. И зависит оно от того, какова степень групповой поддержки принятого решения. Рассмотрим два крайних случая (есть еще и промежуточные, но я в этой статье воздержусь описывать все).

Случай №1. Что, если в группе поддержка принятого решения минимальная (все вынужденно проголосовали)? Значит, кто-то продавил решение, и ему не нашли сил сопротивляться (или людей просто не спросили – но тогда зачем совещание?). Значит, сплоченность группы низкая, да и на включенность группы в реализацию этого решения рассчитывать не придется. Для эффективной работы руководителю (тому, кто продавил решение) придется быть «Тяни-Толкаем», делая ставку на инструктивные (постановка задач) и оперативные (контроль исполнения) совещания. Здесь будет важен фактор воли лидера (и его команды), потому что если он не доведет продавленное решение до конца, его «сместят». И если результат его усилий будет неудачным – его тоже … «сметут». А вот если он получит успех, то групповой климат будет меняться: сплоченность и эффективность работы повысятся пропорционально уровню доверия лидеру. И можно получить сплоченную вокруг лидера команду – мобильную, оперативную, эффективную.

Вывод: если вы проведете совещание с директивным рычагом «делай, как говорю», придется переплачивать усилиями оперативного менеджмента.

Случай №2. Что, если в группе поддержка принятого решения максимальная? Значит, группа поняла и приняла необходимость и смысл предлагаемых действий, оценила их как наилучшую альтернативу, грамотно и равномерно распределила обязанности и ответственность. И мы можем получить высокую включенность и эффективность взаимодействия людей в группе. А также большую вероятность успешной реализации задуманного, потому что «мы» решили, «мы» делаем, «мы» получаем результат. Здесь возможны исследовательские, коллегиальные и консультативные совещания. Только обратной стороной этой медали будет размытый статус лидера. Это же «мы решили», а не «Я обеспечил». «Ну, и хорошо, – скажете вы, – результат того стоит»!

Вывод: если вы проведете совещание коллегиального формата, придется обеспечивать полную включенность каждого и переплачивать относительным снижением собственным статуса.

Заметьте, что «потерянное» «Я» может ох, как понадобиться, если вдруг на фоне общего «Мы» групповые усилия не достигают результата: кто-то что-то упустил, кто-то закрыл глаза на нарушение («мы же команда, а он хороший человек»), кто-то не захотел напрягаться («ведь и так все супер – не я, так другие сделают»). Кто-то должен будет поставить группе неудобные вопросы, если она начинает увязать в болоте конформизма и патоке попустительства; кому-то надо взять на себя непопулярные функции управления – контроль и наказание за неисполнение; кто-то должен уберечь группу от шапкозакидательских настроений: «А не замахнуться ли нам на Вильяма нашего Шекспира?». И решать эти вопросы снова придется через совещание – разных форм, регламентов, неудобных вопросов. Получается такой «круговорот» совещаний в управлении.

Мысль №6: Не так много мудрости в управлении людьми, особенно если эта мудрость – их собственная

Мне интересно называть это «мозаикой»: когда у вас на руках множество элементов, вы можете задать форму, в которой все они «сложатся» в понятную картину. Понятную не только для вас, но и для других. И самое главное – не нужно самому собирать эту мозаику: просто представьте форму, включите воодушевление, и люди приложат усилия. И все получится … как 2х2=5.

+162 Дмитрий Ялынычев Управляющий партнер, Москва 19 марта 2015, 13:29

Я давно ввёл правило: по четвергам - сдача анализов. Каждый сотрудник сдаёт письменный доклад о состоянии дел на его фронте. Там он отмечает хорошо работающие процессы организации, и проблемные. Излагает причины и варианты решения.

Это позволяет:

1. Держать внимание каждого сотрудника на векторе цели.

2. Получать бесценную фактуру о состоянии процессов на ''астральном'' уровне, то есть замечать болезнь ещё до нисхождения её в тело организации.

3. Получать интересные решения (когда-то я считал, что я настолько умный, что всё знаю и придумываю лучше других. С введением этой практики я стал чувствовать себя создателем условий для рождения лучших решений другими. Словно я просто скатерть расстилаю...).

4. Видеть уровень мышления каждого сотрудника в текущий момент.

5. Даёт сотрудникам легальный и санкционированный руководством канал для критики руководства. Согласитесь, одно дело, когда сотрудник сам лезет поучать своего шефа, другое - когда руководитель сам назначает канал, форму и время. В первом случае сотрудник действует как бы вне и наперекор построенной системе управления, во втором - в её рамках и по указанию руководства. Так критика лишается разрушительного потенциала, оставляя созидательный, а критик не выталкивается в оппозицию.

Это сильно повышает КПД последующих совещаний, и вообще - сдача анализов это разновидность совещания, его части. А лучшие, полезнейшие анализы - я отмечаю большими премиями.

Кстати, оказалось что такое премирование имеет две стадии положительного закрепления. Первый - когда человек получает в руки премиальные деньги, второй - когда он в семье рассказывает, что такие деньжищи он получил за свои мозги.
((;