Служебные совещания в зеркале интернет-опросов

Постановка проблемы

Немногие мероприятия вызывают такие противоположные оценки, как деловые (служебные) совещания. Достаточно привести несколько характерных высказываний о совещаниях, например: «Совещания – это хороший способ замены работы разговорами», или «Совещания – отличная форма коллективного ухода от персональной ответственности», или «Совещания – пустая потеря времени и нервов руководителем и участниками» и т.д. При этом в практической деятельности от совещаний сознательно никто не отказывается, признавая, что совещания – важный инструмент управления людьми, которым обязан владеть руководитель.

Такие оценки связаны с тем, что в целом существует неудовлетворенность совещаниями, а руководители, проводящие совещания, получают от них различный эффект, не всегда положительный.

Надо учитывать, что в представлениях менеджмента совещания – это обыденная вещь, они всем известны, особенно руководству, от них, как от инструмента управления, обычно ничего нового не ожидают. Это же не изощренные корпоративные порталы, базы данных или экзотические системы управления знаниями, с многомиллионными бюджетами, предложения по которым от ведущих поставщиков льстят самолюбию, ласкают слух и воображение больших боссов.

По сравнению с такими перспективами заниматься улучшением совещаний как-то несолидно, да и что здесь можно улучшить? Ведь совещание во многом является производным от личности руководителя, который породил (или приспособил, подстроил) это мероприятие под себя, установил подходящий ему порядок проведения, полностью управляет им, полностью отвечает за него и способен сам разобраться с недостатками, если они есть. А ему предлагается опять расти над собой…

Тем не менее, пока люди продолжают терять на совещаниях понапрасну свое рабочее время и нервы, пока основной результат совещаний – управленческие решения – не будет обеспечивать необходимое развитие компании, проблематика служебных совещаний и вопросов их совершенствования будет оставаться актуальной. Поэтому на тему совещаний за последнее время опубликованы несколько монографий (Источники № 1, № 2, № 3), а также ряд статей на портале http://www.executive.ru (№4, №5, №6).

В развитие указанного направления автором, на сайте http://am-meetingpoint.com, был организован и проведен интернет-опрос посетителей. Этот опрос позволил узнать, что действительно думают руководители и участники о совещаниях, получить сведения об особенностях проводимых совещаний, понять точку зрения самих заинтересованных лиц о том, что следует делать для того, чтобы получать от совещаний необходимый эффект.

Результаты этого опроса, соответствующий анализ и выводы излагаются в данной публикации.

Методология исследования

Основным методом в данном исследовании является интернет-опрос. К важным достоинствам этого метода можно отнести привлечение к опросам целевой аудитории – непосредственных руководителей и участников совещаний, возможность получения статистически значимой информации, путем опроса большого числа респондентов со всего пространства Рунета, добровольный характер ответов, низкая стоимость опросов и другие преимущества.

Интернет-опросы не свободны и от недостатков, к числу которых в данном случае следует отнести невозможность точной идентификации параметров респондентов, их реальных должностей, опыта работы и т.д.

Цели данного интернет-исследования:

• Оценить количественные характеристики совещаний, среднее число участников, частоту проведения совещаний и время, затрачиваемое на совещаниях.
• Определить технологические особенности совещаний (когда получают протокол и кто контролирует исполнение решений совещания).
• Узнать мнение респондентов, в чем причина недостаточной эффективности совещаний и что надо делать для повышения их эффективности.

Кроме того, следовало установить портрет участников опроса, кто они по своим ролям на совещаниях – руководители, секретари или простые участники совещаний.

Формулировки вопросов с указанием назначения вопроса и планируемой к достижению цели исследования, а также варианты выбора ответов на вопросы, (единственный или множественный выбор) приводятся в следующей таблице.

Проведение и анализ результатов опроса

Экранные формы опроса были установлены на сайте в два этапа. Первые 5 вопросов размещены в ноябре 2011 года, остальные 4 вопроса – в январе 2012 года.

В январе 2013 года были сделаны промежуточные оценки, а в июне 2013 года окончательные. Разница между январем и июнем в процентном распределении по вариантам ответов по всей линейке вопросов была очень незначительная, что говорит о стабилизации оценок.

Ниже показаны результаты ответов на интернет-опросы, полученные на сайте по состоянию на июнь 2013 года.

Какие функции вы обычно выполняете на совещаниях?

(Ваши обычные роли на совещаниях?)

• Руководитель (32%, 43 Голосов).
• Участник (30%, 41 Голосов).
• Руководитель или участник (19%, 26 Голосов).
• Секретарь (18%, 24 Голосов).
• Руководитель и секретарь (16%, 22 Голосов).

Всего голосов: 135.

Данный опрос показывает ролевое распределение респондентов, среди которых к руководителям следует отнести более половины ответивших, «чистых» участников – 30%, секретарей – 18%. Ряд руководителей на одних совещаниях становятся простыми участниками на других, а примерно половина руководителей одновременно выполняет секретарские функции, например, ведет протокол.

Вывод: ролевое распределение респондентов включает все основные роли (руководитель, секретарь и участник), что дает основания считать всесторонне обоснованными ответы на остальные вопросы интернет-опроса.

Приносят ли пользу ваши совещания?

(Насколько полезны и эффективны ваши совещания?)

• Польза есть, но хотелось бы большей эффективности от совещаний (56%, 66 Голосов).
• Польза большая, без совещаний работа компании будет затруднена (21%, 25 Голосов).
• Дают некоторую пользу, но небольшую (17%, 20 Голосов).
• Скорее вредны, чем полезны (6%, 6 Голосов).

Всего голосов: 117.

Данный опрос показывает оценку респондентами эффективности совещаний и пользу от них, как от инструмента управления компанией.

Большинство, 77% ответивших, считают, что совещания уже дают пользу или большую пользу, но при этом полагают, что эффективность совещаний следует повышать.

Небольшую пользу или даже вред от совещаний видят 23% респондентов.

Вывод: совещания необходимы, как инструмент управления, польза от них есть, но есть и ожидания большей эффективности от этих мероприятий. Расхожие утверждения, вроде тех, что «Совещания – это хороший способ замены работы разговорами», вызваны скорее недовольством от низкой эффективности совещаний у конкретных респондентов, а не отрицанием самого инструмента.

Насколько глубоко вы используете эти управленческие мероприятия?

(Как часто в среднем вы проводите совещания (все виды) или участвуете в них?)

• 1 раз в неделю (37%, 39 Голосов).
• 2 раза в неделю (22%, 23 Голосов).
• Менее 1 раза в неделю (20%, 21 Голосов).
• 4 и более раз в неделю (13%, 14 Голосов).
• 3 раза в неделю (8%, 9 Голосов).

Всего голосов: 105.

Данный опрос позволяет получить распределение и оценить среднее значение для числа совещаний, проводимых в неделю. При этом не удалось оценить значительные «хвосты» распределения, для случаев менее 1 и более 4-х совещаний в неделю.

Вывод: при оценке трудозатрат на совещания в усредненной компании, можно ориентироваться на среднее число совещаний, проводимых в неделю, от 1,5 до 2,0. При этом надо помнить, что эти оценки получены для тех совещаний, в которых принимает участие респондент. Т.е., в масштабах компании, в системе совещаний организации, общее число совещаний по всем уровням менеджерской иерархии может быть существенно более высоким.

Когда вы обычно получаете протоколы проведенных совещаний?

(Когда вы обычно получаете протоколы ваших совещаний?)

• В течение недели (32%, 33 Голосов).
• Не получаю совсем (25%, 25 Голосов).
• На следующий день (18%, 18 Голосов).
• В конце того же дня (15%, 15 Голосов).
• Сразу, по завершении совещания (13%, 13 Голосов).
• Получаю на следующем совещании (8%, 8 Голосов).

Всего голосов: 102.

Данный опрос позволяет оценить технологию проведения совещаний, в части одной из важнейших характеристик, а именно – времени, которое уходит после совещания на получение протокола этого совещания. Расчет – оценка времени до получения протокола показывает, что от момента завершения совещаний до получения участниками протокола, обычно проходит несколько дней (примерно в 2/3 числе случаев), а наилучший вариант – получить протокол сразу по завершении совещания - возникает только для чуть более 10% случаев.

Понятно, чем позднее исполнители будут иметь на руках официальный протокол с принятыми на совещании поручениями, ответственными и сроками реализации, тем меньше времени останется для реализации и тем выше шансы на некачественное исполнение решений совещания. Одновременно, с запаздыванием протокола, теряется острота и специфика прошедшего обсуждения проблем, что также приводит к понижению качества исполнения поручений.

Вывод: очевидные потери на совещаниях возникают вследствие большого времени получения протоколов совещаний. Поэтому важной задачей повышения эффективности совещаний является сокращение времени подготовки протоколов совещаний и лучшим решением в этом случае является получение протокола сразу по завершении совещания.

Кто контролирует решения (поручения) ваших совещаний?

Кто, обычно контролирует решения ваших совещаний?

• Контролирует руководитель (41%, 39 Голосов).
• Контролирует сам исполнитель (26%, 24 Голосов).
• Контролирует секретарь и руководитель (17%, 16 Голосов).
• Контролирует секретарь (14%, 13 Голосов).
• Никто не контролирует (14%, 13 Голосов).

Всего голосов: 94.

Данный опрос позволяет оценить еще одну сторону технологии проведения совещаний, в части контроля исполнения решений совещания. Как известно, необходимым условием правильного функционирования организационных иерархий является наличие контролирующих процессов.

В случае совещаний механизм контроля может обеспечиваться всеми участниками (руководителем, секретарем и исполнителем). Опрос показывает, что порядка половины респондентов указывают на руководителя, как на основное контролирующее лицо. В четверти случаев задача контроля разрешается самим исполнителей, что представляется неплохим результатом. При этом, однако, 14% респондентов отметили, что решения совещаний не контролирует никто.

Вывод: бесспорным для повышения эффективности совещаний является внимание к вопросам контроля, особенно когда решения совещаний вовсе не контролируются. В то же время, из проведенного опроса нельзя утверждать, какой вариант контроля является предпочтительным (контроль со стороны руководителя, от исполнителя или секретаря или в их комбинации), поэтому здесь необходим анализ конкретных ситуаций.

Сколько часов в неделю вы затрачиваете на совещания?

Сколько времени (в среднем) занимает у вас подготовка и участие в совещаниях?

Менее 1 часа в неделю (31%, 26 Голосов).

• От 1 до 2 часов в неделю (27%, 22 Голосов).
• От 2 до 3 часов в неделю (19%, 16 Голосов).
• Более 4 часов в неделю (13%, 11 Голосов).
• От 3 до 4 часов в неделю (10%, 8 Голосов).

Всего голосов: 83.

Данный опрос направлен на получение количественных оценок среднего времени, затрачиваемого респондентами на их совещаниях. Это время составляет порядка 2,5-3,0 часов в неделю. При этом значительная доля (31%) респондентов отводит этим мероприятиям менее 1 часа в неделю, а 13% считают, что их расход времени на это превышает 4 часа в неделю.

Вывод: ориентировочная оценка респондентов своих еженедельных затрат времени на совещания составляет 2,5-3,0 часа. Учитывая, что в опросе №3 получена оценка среднего числа совещаний, проводимых в неделю (от 1,5 до 2,0 раз в неделю), то на этом основании средняя продолжительность одного совещания, можно считать, лежит в диапазоне от 1 до 2 часов.

Сколько сотрудников обычно присутствует на ваших совещаниях?

Сколько сотрудников обычно присутствует на ваших совещаниях (с вашим участием)

• От 5 до 7 (33%, 28 Голосов).
• От 8 до 10 (29%, 24 Голосов).
• Менее 5 (18%, 15 Голосов).
• Более 13 (13%, 11 Голосов).
• От 11 до 13 (7%, 6 Голосов).

Всего голосов: 84.

Данный опрос направлен на получение количественных оценок респондентами среднего числа участников совещаний, что дает возможность для оценки трудозатрат, и далее – стоимости совещаний в денежном выражении. Можно считать, по результатам опроса, что среднее число участников совещаний составляет 8-9 человек.

Вывод: среднее число участников совещаний, полученное по интернет-опросу, находится в границах рекомендуемой численности для менеджмента в режиме прямого, непосредственного управления людьми (без промежуточных уровней менеджмента), задаваемой магической цифрой «7 +2 или -2», со смещением к верхней границе диапазона.

Кто виноват?

Каковы главные причины недостаточной эффективности ваших совещаний?

• Низкая исполнительская дисциплина участников (50%, 42 Голосов).
• Недостаточный контроль решений совещания (36%, 30 Голосов).
• Плохая организация совещаний (30%, 25 Голосов).
• Слабое руководство совещанием (29%, 24 Голосов).
• Неудобное и неподготовленное помещение для совещаний (6%, 5 Голосов).

Всего голосов: 84.

Данный опрос направлен на выяснение мнений респондентов о том, каковы основные причины недостаточной эффективности совещаний. Перечень возможных ответов был подобран так, чтобы отсеять заведомо неверные оценки, типа неудобного помещения как причины низкой эффективности совещаний. В половине случаев главной причиной была названа низкая исполнительская дисциплина участников.

Это понятная точка зрения, начальник всегда прав, если учесть, что среди респондентов более 50% составляли руководители совещаний (опрос №1). Далее по силе причин идут недостаточный контроль и плохая организация совещаний, каковые причины, так или иначе, указывают на слабое руководство совещаниями. Но последнее обстоятельство, истинный источник низкой эффективности, оказывается только на четвертом месте.

Вывод: в ответах на этот традиционный русский вопрос респонденты, в большинстве представляющие руководителей совещаний, не склонны прямо относить на свой счет главные причины низкой эффективности совещаний. Этот феномен, нежелание руководителей видеть в своей работе недостатки, проявленный в данном опросе, следует учитывать на практике, например, в управленческом консалтинге.

При этом на результатах опросов №8 и №9 могли сказаться и недостаточно точные и не однозначные формулировки самих вопросов, допускающие различные толкования.

Что делать?

Что делать для повышения эффективности совещаний?

• Четко регламентировать совещания (40%, 37 Голосов).
• Повысить исполнительскую дисциплину (38%, 35 Голосов).
• Обеспечить жесткий контроль решений (33%, 31 Голосов).
• Автоматизировать управление совещаниями (32%, 30 Голосов).
• Поднять уровень руководства совещаниями (28%, 26 Голосов).
• Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (22%, 20 Голосов).

Всего голосов: 93.

Данный опрос направлен на выяснение мнений респондентов о том, что следует предпринять для повышения эффективности совещаний. Его результаты сходны с предыдущим опросом и показывают упорное желание большинства респондентов (а они, из опроса №1, в большинстве представляют руководителей совещаний) поставить на первое место, главным образом, производные факторы (регламентация, исполнительская дисциплина, контроль), исходящие из понятия уровня руководства совещаниями. Поскольку все эти, более приоритетные причины, указанные респондентами, лежат в зоне ответственности руководителей совещаний, являются составной частью их должностных обязанностей.

Повышенное значение числа поданных голосов на последний опрос по сравнению с одновременно выставленными предыдущими опросами можно объяснить тем, что этот опрос расположен в самом низу экрана, и посетители могли быстро прокручивать экран до конца, останавливаясь на последнем опросе.

Другое толкование большего числа респондентов – в традиционной готовности аудитории отвечать на вопрос «Что делать?», не особенно задумываясь над причинами недостаточной эффективности совещаний, по которым они же высказались в предыдущем опросе.

Вывод: все способы повышения эффективности совещаний, указанные респондентами (регламентация, исполнительская дисциплина, контроль, автоматизация), безусловно, определены правильно и могут способствовать разрешению поставленной задачи. При этом более глубокой причиной, от которой возникают и названные направления повышения эффективности, заключаются в недостаточном уровне руководства совещаниями, что следует отнести к профессиональным компетенциям руководителя.

Выводы

В результате проведенного интернет, с учетом поставленных целей опроса, на основе ответов респондентов в рамках поставленных вопросов, можно сделать следующие выводы:

1. Служебные совещания являются важным инструментом управления компанией, приносят значительную пользу (77% ответов), но эффективность совещаний недостаточна и ее следует повышать.
2. При оценке совещаний можно ориентироваться на такие параметры, как среднее число совещаний, проводимых в неделю (1,5-2,0 часа), еженедельные затраты рабочего времени каждого участника на совещания (2,5 – 3,0) часа, среднее число участников совещаний (8-9) человек и средняя продолжительность одного совещания от 1 до 2 часов.
3. С технологической точки зрения, недостаточная эффективность совещаний связана с большим временем на получение протоколов совещаний (25% совещаний обходятся без протоколов, ожидают несколько дней в 2/3 числа случаев), а также с недостатками контроля исполнения решений совещаний, включая полное отсутствие контроля исполнения (14%).
4. К основным причинам недостаточной эффективности совещаний относится низкая исполнительская дисциплина всех участников, недостаточный контроль и плохая организация совещаний.
5. Соответственно, для повышения эффективности совещаний необходимо повышать уровень руководства совещаниями и решать связанные с этим вопросы регламентации, повышения исполнительской дисциплины, совершенствования контроля исполнения и автоматизации совещаний.

Источники

1. И.В. Грошев, А.А. Поздняков. Служебное совещание. – СПб.: Питер, 2005
2. Как проводить совещания / пер. с англ. – М.: РИПОЛ классик, 2008. – 112 с.: ил. - (Гарвардская школа бизнеса)
3. Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные / Д.Перл; Пер. с англ. – М.: Альбина Паблишер, 2013/ - 238 c.
4. Эффективные совещания: 50 практических рекомендаций. Лучшая статья (26.02‒04.03.13) в «Творчестве без купюр»
5. Оценка эффективности совещаний. Лучшая статья (14.06-25.06.12) в «Творчестве без купюр»
6. Эффективные совещания для эффективного управления компанией. Лучшая статья (03.04-09.04.12) в «Творчестве без купюр»

В литературном конкурсе «Большая игра-2013» , организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 48 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы».Трафик проекта составил более 160 тыс. хитов. Участники Сообщества оставили в форумах под материалами конкурса более 1300 комментариев. В январе 2014 года судейские коллегии подвели итог.

Фото: pixabay.com