«Где мои деньги и почему нет прибыли?»

Не уверен, что напишу какие-то откровения. Но в условиях кризиса хочется поделиться взглядами на жизнь.

Часто акционеры (или их представители, которым делегированы такие полномочия) принимают бюджет «фантастический и грандиозный», который символизирует на самом деле, что уже изначально акционеры сами не верят в успех. Либо верят без всяких на то оснований.

Поясню.

Как правило, на выполнение таких бюджетов, нереальных по доходам, но с приятными сердцу «советского» управленца расходами на ремонт и модернизацию, «подписываются» люди, изначально настроенные исключительно на выполнение только расходной части.

Нереальность доходов может быть следствием того, что доходная часть формировалась не на основе проведенного исследования рынка (маркетинг) без учета динамики развития фирмы в предыдущие годы, а исходя из цифры желаемой прибыли или желаемых сроков окупаемости.

Это, как правило, распространенная ошибка акционеров. Часто бюджет верстается сверху — акционер спускает вниз свои пожелания, например, по цифре прибыли по году и по строчке в рейтинге.

И предполагается, что приняв, мягко говоря, странный бюджет, он готов оплатить свои «мечты».

Но его мечтам не суждено сбыться. Почему?

Возьмем строительство сети продаж. Ремонт офисов, приобретение новых. Думаю, нет смысла пояснять личные интересы наемных руководителей при строительных работах. Комиссии за найм ремонтной бригады (назовем это так) могут составлять до 50% ремонтного бюджета, хотя «рыночной» ставкой можно, наверное, обозначить 20%. При активном развитии сети даже 20% — это очень неплохо.

В моей практике был такой случай. Это был Банк, где из года в год прекрасно выполнялась и перевыполнялась (иногда раза в три) только расходная часть. А доходная оставалась неизменной или даже сокращалась из года в год.

Однако акционер с завидным упорством нанимал неподходящих для дела людей — однако обладающих прекрасными навыками ораторов.

Иначе говоря, акционер получал от «артистов разговорного жанра» требуемую ему психологическую поддержку, что завтра будет лучше, чем сегодня, и успокаивался на полгода.

Не получая через полгода никаких результатов и, напротив, убедившись, что толковые люди, работавшие в банке иногда по нескольку лет, вдруг уволены, а наняты «свои» (если замечал, конечно) — выгонял сначала первый круг недавно прибывших.

Потом нанимал новых «супер-управленцев», и те уже разгоняли второй и третий круг манагеров, оставшихся в наследство. Вообще говоря, эта российская особенность — при смене топ менеджмента увольнять персонал и заменять их «своими» — в частности привела (мое частное мнение) к разрушениям на ГЭС.

Такая «оптимизация» вымывает толковых людей, потом носителей знаний, потом уничтожает, по сути, саму компанию. Потому что любая компания — это, прежде всего, «компания» конкретных людей. Незаменимых нет, но создание равноценного навыка, опыта и знания — это время.

Также существует еще один признак некомпетентного топа — найм «ненужных» cотрудников (проще говоря, раздувание штатов).

Если в 21 веке руководитель не может или не умеет заменить ручной труд автоматизацией или оптимизировать процедуры, процессы, то начинается рисование квадратиков и штатных структур (излюбленное дело вновь нанятых руководителей).

Почему же так не любят прозрачных систем управления? Как справедливо, емко, хотя и жестко замечено было тут на сайте e-xecutive — причина банальна: «ворам, бездарям, лентяям и хитрецам прозрачная система управления — кость в горле».

Имея большой опыт автоматизации и имплементации различных финансовых систем, я столкнулся с тем, что зачастую сам верхний менеджмент, затеяв внедрение системы, которая онлайн выдает данные в любом разрезе касательно затрат, вдруг в какой-то момент (решая личные задачи) начинает противодействовать внедрению. Именно потому, что вдруг оказывается, что эмитентом данных вдруг становятся не они, а практически независимая от них автоматическая система.

То есть прозрачность, независимость и особенно моментальность данных — оказывается вдруг минусом с точки зрения личных целей менеджмента. И такие системы стараются вроде бы и внедрить и при этом как бы недо-внедрить. В общем-то это национальная особенность. Бизнес просто копирует национальный подход — данные одни, а баз данных — много, они не пересекаются, доступ ограничен, сами базы непрозрачны, контролирующие их подразделения — меньше всего хотят единой прозрачной базы данных.

Еще одна проблема при приходе нового топ-управленца — вместо того, чтобы сначала поработать в сложившейся системе хотя бы год (но так не скроешь отсутствие компетенции) и потом мягко модернизировать и перестроить, начинаются какие-то масштабные проекты, чтобы сразу дать понять акционерам — пришел серьезный человек, волевой, принимающий решения, смотрящий далеко в перспективу.

Персонал вообще игнорируется и оказывается заложником бесконечных перекидываний персонала из одного «квадратика» в «другой» или под «другой».

Обычно на эффективности управления эти формальные штатки никак не влияют, потому что всегда параллельно существует еще одна штатка — с реальным функционалом.

Она может существовать как в виде таблички, так и в виде неформальных связей между «квадратиками» в штатном расписании. У меня был опыт работы в группе компаний с таким «двойным» кадровым учетом. Причем менеджмент, мягко говоря, делал все, чтобы не дать распределить расходы по бизнесам группы не по официальной штатке, а по функциональной, поскольку картина рентабельности приобретала тогда совсем печальный вид. Такие игры цифрами — это, видимо, повод для отдельной статьи.

Итак, затевается привод новой команды «талантливых менеджеров», которые всем покажут, как надо работать, потом происходит длительная адаптация этой команды (новичкам желательно чем дольше, тем лучше), перетряхивание всех подразделений (часть персонала сразу увольняется и уходит, где поспокойнее), ребрендинг (замечательная статья затрат!), изменение штатной структуры (бестолковое занятие), рисование новых бюджетов на коленке и масштабных бизнес-планов (отличное объяснение на тему «как мы провели лето»).

Деньги в течение этого полугода-года «подготовки», как правило, не зарабатываются, а тратятся. Все оправдывается шикарным будущим видом из непостроенного окна.

Основной проблемой такого подхода акционеров является нежелание слушать консультантов со стороны, излишнее доверие к словам, но не к делам (дела проверить нельзя, так как эмитенты цифр — сами управленцы; внутренний контроль, если он вообще есть, — как правило, ставленники менеджмента, у акционера одна надежда — на внешних аудиторов, и то небольшая, чтобы разобраться — надо сидеть на потоках и участвовать в принятии решений, чтобы понимать подноготную).

Еще существует у акционера нежелание нанимать самостоятельно нормального финансиста, который пришел не с «новой» командой или является не просто доверенным лицом акционера, а прежде всего является не только тем самым контролером «процесса», но и который на цифрах покажет всю «прелесть» очередного фантастического замысла любителей «эффекта масштаба».

И который будет собирать данные онлайн о реальной ситуации (бюджет), управлять и прогнозировать наличие ресурса (кеш-флоу), отвечать за адекватность затрат хотя бы рыночным ценам (финансовый контроль), не говоря уже про экономию.

В моей практике был случай, когда стоимость ремонта превышала рыночную втрое, СВК подмахивала затраты «не глядя», гендиректор, судя по всему, был также не против тройных затрат. Все удивляющиеся такой щедрости — были так или иначе уволены.

Тут есть еще один момент. В строительных сметах что-то понять может только специалист — найм такого человека при масштабных ремонтах и покупке помещений для развития сети — это же просто инстинкт самосохранения для акционера!

Сохранения как от хищников-строительных компаний (кто делал ремонт дома с помощью бригад — меня поймут, а теперь экстраполируйте ваши ощущения на масштаб компании с затратами $2 млн в месяц), так и сохранения от «заинтересованных» нанятых управленцев.

Причем подчинение такого сметчика гендиру делает всю затею бессмысленной. Это к вопросу о том, «где деньги» и почему в результате ничего не было сделано.

Конечно, бывают случаи (и я с ними сталкивался) когда с целью захвата рынка акционеры говорят — покупаем по любым ценам — главное доля рынка и как можно быстрее! У нас нет времени устраивать очный/заочный тендер среди четырех подрядчиков по каждому поводу (причем игнорируются для тендеров даже крупные затраты).

Обычно на акционеров хорошо действует фраза «Экономить — это путь к бедности, надо больше зарабатывать». На этом сомнительном основании формируется вывод: делаем по любым ценам — главное скорость! Рынок (дескать) растущий — и мы свое возьмем за счет эффекта роста (масштаба).

Такие разговоры я постоянно слышал в «толстые» 2006-2007 и почему-то в 2008-2009 рассказы кейсов из учебников MBA прекратились. Но меня не удивляет, что ни эффект масштаба, ни эффект финансового левириджа не сработал, и многие компании оказались с гигантскими дырами в деньгах.

Особенно умиляет реакция акционеров на «бумажную» прибыль. Прибыль есть, а денег нет — это для них факт совершенно фантастический.

Как правило, такие люди даже не ведут нормального бюджета и не понимают в результате ни рентабельности, ни своих затрат. У меня был опыт работы в группе компаний с выручкой $0,5 млрд, так кеш-флоу не управлялся практически. Как правило, люди не знают не только возможных кассовых разрывов через полгода, но и не знают, что у них будет через месяц.

Решения принимаются «на коленке» (хотя само принятие решений, как правило, обставлено очень антуражно — красивый кабинет с видом на Москву, дорогие костюмы, глубокомысленные речи и короткие емкие определения, сказаные жестким уверенным голосом, которому просто невозможно не верить):

— «Господа, все сюда! Этот человек выведет нас отсюда!»

— «Хорошо, господа, я вам помогу — вот север, юг, теперь главное определить, где запад, где восток»!

Потом, когда рыночная конъюнктура ухудшается, оказывается, что денежный поток очень странно выглядит. Деньги потрачены. Хотя, казалось бы, куда?

Тут уже все-таки нанимается финансист, которому ставят задачу. Для разнообразия, например, восстановить управленческий учет за два прошлых года.

Но главное уже через два месяца после найма — ответить на вопрос: где наши деньги и почему нет прибыли.

Попутно их интересует в какой точке окупаемости мы сейчас, через сколько мы вернем вложения.

Когда они понимают, что произошло, первое, что начинают делать — секвестр затрат.

В услугах основные затраты (я думаю, процентов 50%) ФОТ, а если офис не в собственности, тогда еще процентов 20-30% аренда.

Аренду особенно не сократишь — соответственно сокращают персонал. Часть персонала надо было, грубо говоря, вообще до этого не нанимать, но теперь сокращают, как правило, не тех.

Персонал выгоняется в национальном стиле — запугиванием, уговорами, и наймом дорогостоящего HR, который умеет увольнять без выходных пособий.

«Сократив затраты до приемлемых» — акционеры начинают искать новых управленцев.

Но поскольку ищут их те же люди — следующий результат получается такой же.

Казалось бы, единственно верная вещь — начать отрабатывать идеи только на части бизнеса. Но тем самым управленец демонстрирует неуверенность. Бывает, что управленец и акционеры в разном возрасте — и последние не готовы воспринимать доводы более младшего по возрасту (наняли, чтобы «попробовать» что получится). Либо его подходы представляются им слишком радикальными или недостаточно радикальными. Либо в отличие от предыдущего «оратора» — новый смог хорошо делать менеджмент, но не обладал нужными ораторскими навыками.

Вывод.

Я склонен думать (на ряде примеров, с которыми я сталкивался в разных отраслях — страхование, банк, нефтегаз, финансы), что причиной неудовлетворительного результата было с вероятностью 70% то, что акционеры нанимали неподходящего человека.

Они нанимают, по сути, хорошего сейлза (который мыслит в тех же категориях, что и акционер, и потому ему близок ментально). Сейлз хорошо «продает» свои идеи акционеру, но он не управленец.

А толковый управленец — будет часто непонят акционерами.

Зачастую выходом может быть (если в планах акционеров нет желания потерять остаток денег) либо продажа бизнеса (перефразирую Уоррена Баффета — не покупайте компании, бизнеса которой вы не понимаете.)

Либо придется слезать с пассажирского сидения и немного посидеть на водительском месте. Так и вышло в кризис. Многие акционеры вынуждены были перестать играть роль «ленивого» акционера и взять управление бизнесом на себя, чтобы оценить особенности происходящего.

Но если в бизнесе дело не идет — это не проблема нанятых управленцев, это проблема нанимающих.

В заключении насчет планов и расходов.

Согласно постулатам MBA — надо ставить завышенные планы. Во-первых, чтобы хотя бы исполнили реальные, во-вторых, чтобы было куда расти.

Однако нанимая MBA с дипломом российского образовательного учреждения, получаешь, как правило, (в лучшем случае) прекрасного теоретика, (в худшем) — человека, вообще не понимающего, зачем он ходит на работу (разве что сидеть с недовольным видом, попыхивая сигарой на совещаниях).

Последние — это, как правило, люди «тусовки». У них обширные связи, но дырки в своем образовании и/или низкой квалификации они пытаются закрывать «наемниками».

Такой топ, как уже говорилось, по складу — сейлз. Он осуществляет связи с общественностью («продает» директорату продукт своего творчества и идеи), а его команда создает прибавочную стоимость.

Иногда (если руководитель не обольщается на свой счет хотя бы сам с собой) — такие команды являются очень успешными.

Но если вместо профессионалов они нанимают либо похожих на себя, либо просто лояльных «своих», — это труба. Компания превращается в болото с долгими процедурами согласований, умной перепиской и скидыванием дел одними подразделениями на другие по кругу.

По поводу расходов — очень метко в свое время заметил Ингвар Кампрад (шестое место Forbes, 2009, владелец IKEA):

«Осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Наша основная задача — максимально сокращать расходы. Бездумная трата ресурсов — одна из самых распространенных болезней человечества».

Фото: pixabay.com

+282 Сергей Двоскин Генеральный директор, Москва 19 января 2010, 19:57

Всё правильно и нет....
Извечный конфликт интересов. Задача - перевести этот конфликт в конструктивный. А значит, кто-то из двух должен стать лучшим манипулятором, при этом не потеряв цель - т.е. стабильность, а ещё лучше рост бизнеса.
Вот, что я тут как-то писал, взгляд, так сказать с двух сторон:))

Сергей Двоскин: В двух «шкурах», или Доморощенный психоанализ «неразрешимых» противоречий

Сергей Двоскин
Давненько я здесь не был и не писал. Зацепил по рассылке тему, когда-то меня сильно волновавшую и зашел почитать да и посмотреть на реакцию аудитории. Ничего не меняется, да и странно бы было, если бы поменялось. Проблема то даже не российская, просто она у нас муссируется активно в связи с молодостью и малоопытностью, как бизнеса (читай его собственников), так и управленцев.
В течение почти десяти лет я был наемным топом и удивлялся, как это такие люди (на которых я работал) смогли создать что-то и до сих пор не развалить то, что создали?!
Зачем эти люди инициируют изменения, связанные с технологизацией бизнеса, введением регулярного менеджмента, если они даже понятия не имеют, что это такое, каково цель этих изменений (кроме цели «шоб стало исчо лучше») и какие риски их подстерегают на этом пути?
Но рынок то диктует и те кто не развиваются, тех постепенно съедают, а уж в чутье этим людям/интуиции не откажешь.
И вот, чтоб доказать всем им и главное себе, что бизнес можно и должно делать по-другому я стал собственником. И обнаружил массу вещей, которые начинаешь реально осознавать, только находясь в этой шкуре.
Почему собственник не принимает, казалось бы очевидных «правильных» решений, которые ему предлагает «умный» наемный топ? Кто от кого больше зависит работники от владельца или владелец от работников? Какой путь проведения преобразований выбрать революционный или эволюционный? Как поступить со старой проверенной «старой гвардией», которая достигла потолка своих компетенций или просто не хочет ничего менять ни в себе, ни в бизнесе, ни в своих взаимоотношениях с владельцем?
На основании какой информации включается «воля» владельца по последовательному проведению намеченных преобразований и почему она вдруг выключается и движение похоже на «шаг вперед два шага назад», что естественно подрывает и так неустоявшийся в компании авторитет наемного нового топа?
Большая часть ответов на эти вопросы в принципе известна из теории организационного развития, но требует всегда преломления в личном опыте.
Всем известно, что редкий случай сочетания в одном лице предпринимательских и менеджерских навыков. Обычно зачинатели бизнеса это авантюристы-интуитивисты (особенно в нашей стране:). И соответственно на начальных этапах развития от работников, которые рискнули пойти за родоначальником бизнеса, требуется не столько профпригодность, высокая компетентность в конкретном функционале, сколько лояльность лидеру и энтузиазм. А кто готов работать ненормированно, в условиях повышенных рисков, «за две копейки»? Ответ очевиден – в основном друзья - родственники – ближние и дальние. И вот сбылось. Путем жертв, неимоверных усилий, рисков для здоровья и даже (наверное не удивлю) жизни - не умерли и даже завоевали имя на рынке. А теперь посмотрим из кого, как правило состоит эта компания: в большей или меньшей степени харизматичный лидер интуитивист, близкие соратники, которые прошли с ним через все тернии рождения бизнеса и небольшая часть вновь привлеченных функциональщиков, которых удалось купить за пока небольшие деньги (их просто не было да и не привычно их тратить пока на чужих, когда сами еще с трудом начали зарабатывать), а соответственно и профессионализм этих сотрудников, как правило оставляет желать лучшего; но кому это известно?
Для «старой преданной гвардии» лидер – царь и бог, а кроме того и «пожарная машина», ни одно решение не принимается без него, о вопросах делегирования речи не идет, гвардия «развращена» панибратством и безответственностью, т.к. привыкли всегда дожидаться «пожарной машины». Я не преувеличиваю – это везде есть, в большей или меньшей степени и это не плохо и не хорошо – это естественно для молодой компании.
Что мы видим далее. Далее компания выходит в сферу более жесткой конкуренции, рынок и клиент растет и начинает предъявлять все более высокие требования к профессионализму во всех функциональных областях. Конкуренты не дремлют, если ты не можешь соответствовать растущему рынку, у тебя нет ни времени ни возможности остаться на в панибратской обстановке. Выбор прост – либо ты соответствуешь, либо умираешь. А чтоб соответствовать, нужно думать об издержках, профессиональных кадрах, имидже и т.д. А следовательно в конечном счете о системе, где та самая корпоративная культура и организационная структура не «органически – сложившаяся», а сознательно-осознанная.
И тут наиболее чуткие и схватывающие тенденцию рынка владельцы начинают узнавать от этого самого рынка (конкурентов то они всегда отслеживают), из СМИ, иногда даже успев прочитать где-нибудь в самолете отрывок из подсунутой кем –то умной книги, что его проблемы они общие и даже есть методы их решения, накопленные мировым опытом.
Т.е. необходимо введение регулярного менеджмента (что за хрень?), делегирование полномочий (он, «как бы» готов, но кому?).
Он (лидер) пытается говорить со своими «старыми соратниками», но они то так далеко не привыкли смотреть, учиться нет времени, да и денег на эту ерунду жалко, да и по статусу и возрасту, как то не в тему:). «Да и вообще вроде все ничего, растем, вот поднапряжемси еще чуток и будет еще лучше». В общем вроде тупик, «а может и действительно все нормально, зря разволновался, может чутье подвело?».
И вдруг появляется он – топ-менеджер. Говорит красиво, раскладывает все проблемы по полочкам, блистает знаниями в разных областях и бросается умными словами. Все дело за малым. Давай! Делай дело, тем более, что если ориентироваться на «разложенное по полочкам» все не так уж и сложно! А мы все только за и всемерно поддержим! Если я сказал, то мои преданные и честные соратники, впрягутся и….!
Тут кто-то говорил о родстве душ. Еще можно добавить совпадение этических принципов и образа мысли. Это хорошо. Но…
Это бизнес и деньги и благосостояние семей, которых этот бизнес «кормит». А еще амбиции, эмоции, уровень компетентности и даже, вы удивитесь, неучтенные владельцем бизнеса уже сложившиеся личные и неподконтрольные ему интересы «лояльных и преданных сотрудников».
Конечно, действительно сильный и опытный топ составит с владельцем план преобразований (пропишет этапность и результаты каждого этапа), постарается все риски, связанные с сопротивлением изменениям оговорить с владельцем и даже возможно проговорит с ним необходимость возможных волевых решений в отношении «священных коров». Но.. опять но..
Имейте в виду, что владелец окрылен, он наконец нашел мессию, все складывается и он (топ) только скажет как, люди уж его не подведут – они все преданные и т.д.
Дальше рассказывать не буду. Тут в каком то топике говорилось о тотализаторе - «сколько продержится этот умник». Меня всегда удивляло, как в организации и людях, лишенной/ных начисто какого-либо налета бюрократизации, видимо генетически, проявляется тяга к центрам сопротивления, хитрой подковерной борьбы, служебных записок на имя и т.д. (ну и естественно не забудем, что у всех есть прямой выход на босса).
Но и с этим может справится сильный топ, если есть волевая поддержка, целеустремленность и последовательность действий «заказчика».
Главная проблема этих преобразований и их успешности, на мой взгляд, лежит в области личной психологии владельца бизнеса.
Ведь его выстраданный бизнес это «любимая игрушка», от которой вроде устал, решил отдать на ремонт в «надежные руки».
Но тут вдруг эту игрушку берет другой. Последствия: «он (этот чертов топ) может ее испортить (пусть она не идеальная, но работает/кормит)»; «он вообще не очень знает как она (игрушка то бишь) «работает» (владельцу уже об этом неоднократно доложили); «он (топ) может присвоить все достижения себя, а как же я (владелец)?»; «да и кто в конце концов сказал, что он (топ) прав и что у кого то из моих соратников есть личные интересы. Я никогда не поверю, что наемный человек (топ) святее «папы римского» и будет страдать за дело больше меня. А значит, вместо полностью контролируемых мной работников-друзей-родственников, я могу получить неконтролируемых и шибко умных варягов, которые все растащат. Он предлагает убрать мою опору, а кто он и что создал?»;
«В моей компании никогда не вываливалось на меня столько негатива, в последнее время я нахожусь под постоянным прессингом с двух сторон, требующих разрешения конфликтов – хочу опять чувствовать себя комфортно».
Вывод – «Должен остаться только один»!!!!
Я не утверждаю, что все владельцы бизнесов, сталкиваясь с подобной задачей, думают и действуют одинаково. Я сталкивался с разными людьми и попытался лишь обобщить наиболее характерные моменты. Если кому-то будет интересно это прочитать и высказать свое мнение – буду рад!
В заключении могу поделиться рецептом, который я дал своему «последнему» работодателю, в качестве наемного управляющего холдингом.
Звучит он (этот совет) несколько цинично:
«Если ты не готов к быстрым переменным, не готов выносить длительный психологический стресс с ними связанный, не готов расставаться со «священными коровами», но хочешь все-таки идти вперед и чувствуешь, что у тебя есть время в запасе, то: представь, что сотрудники твоей компании это гвоздики шляпки которых, торчат над поверхностью приблизительно на одном уровне. И тут вдруг появляется гвоздь, шляпка которого и другого цвета и другого размера и торчит слишком над всеми. Вызывает всеобщее раздражение (часто и оправданное), в том числе уже и твое, но вроде может быть полезен.
Что делать? Вариант 1: забить гвоздь, сравняв уровни шляпок – не выгодно, т.к. гвоздь дорогой, все равно будет выделяться хотя бы видом шляпки, а пользы никакой, да и не согласится или сбежит. Вариант 2: Выдели из «старых гвоздей» наиболее крепкие и «способные к потенциальному росту» и попытайся пока, хоть немного, в процессе работы с новым «гвоздем», их подтянуть вверх. Затем сознательно выдерни его и спиши на него весь негатив, связанный с изменениями. Путь будет небыстрым и многоитерационным, но главное, чтоб он был сознательным для владельца. Чтоб хозяин бизнеса изначально не питал иллюзий и не мучился совестью при расставании, а просто откупался. В этом случае, может и повезти и может на пути и попадется «родственная душа» в комплексе со знаниями, может к этому времени и сам владелец многому научится и перестанет болтаться между… или как…и легче и сознательно разрешатся психологические нюансы.
ДСЛ. 25.01.07.