В антиутопии «1984» Джордж Оруэлл писал: «Массы никогда не восстают сами по себе и никогда не восстают только потому, что они угнетены. Больше того, они даже не сознают, что угнетены, пока им не дали возможности сравнивать».
Сегодняшний потребитель находит нужную информацию за минуты, учится новому за несколько дней и постоянно сравнивает ваше предложение со своим лучшим опытом. Поэтому успешные в прошлом манипуляции сознанием потребителя по Трауту и модель сбытового маркетинга уже не приносят компаниям желаемого результата на рынке. Изменившийся пользователь – только с одной стороны потребитель, но с другой – сотрудник чьей-то компании. А значит, на его отношения с работодателем также влияет пользовательский опыт.
IT – важная составляющая пользовательского опыта
Сотрудники складывают свое мнение о компании из многочисленных «касаний»: как приходят в офис и делают свою работу, что чувствуют и чему учатся в компании. Ответственные работодатели стараются влиять на пользовательский опыт сотрудника с помощью HR-практик, инструментов онбординга и мотивации. Но забывают про еще один пункт – IT. На каждом «касании» работник пользуется стеком технологий, который ему предоставил работодатель, поэтому рассуждения об опыте без учета технологий были бы неполными.
Роль интернет-технологий в компаниях неизбежно меняется. Например, портал TAdviser указал на подобные перемены еще в 2017 году в собирательном образе IT-директора нового поколения. Вот, как, по мнению TAdviser, теперь выглядит IT-директор:
|
IT-директор из 2000-х |
IT-директор 2017 года |
|
Исполнитель поддерживающей функции |
Бизнес-ориентированный управленец |
|
Не задумывается об экономической эффективности, не готов брать ответственность за возврат средств, вложенных в IT |
Умеет просчитать эффективность, аргументировать ее и нести ответственность за потраченный бюджет |
|
Не имеет отраслевой привязки |
Глубоко погружен в отраслевые процессы и знает, на чем зарабатывает компания |
|
Мастер на все руки |
Ментор и консультант |
|
Закрывает весь технологический блок |
Делит поле с новыми специалистами по управлению ИБ, рисками, данными и т.д. |
|
Замкнут |
Открыт для коммуникаций |
|
Имеет фундаментальные знания, но не готов быстро их обновлять |
Готов быстро схватывать все новое, ориентируется в мировых трендах, готов задавать их в масштабах своей компании |
|
Минимизирует риски |
Готов рисковать |
|
Склонен к консервативным решениям, проверенным продуктам, зависит от вендоров |
Открыт к новым разработкам, готов пробовать, тестировать и работать с разными поставщиками |
|
Имеет базовое техническое образование |
Имеет техническое или экономическое образование, а также дополнительное бизнес-образование |
|
Не имеет возможности влиять на стратегию |
Обладает «стратегическим» правом голоса |
|
Формирует, защищает и управляет всем бюджетом на IT |
Исполняет бюджет на IT, сформированный в бизнес-подразделениях |
|
Выбирает решения и приложения |
Помогает в выборе по необходимости |
Чем ближе IT-функция к обслуживаемым ею бизнес-единицам, тем сильнее технологии влияют на личный опыт сотрудников. Хорошо, что руководители это понимают: в отчете «State of IT» компании SalesForce 78% IT-директоров присваивают проектам развития цифрового опыта персонала высокий приоритет. Но если в бизнесе «внешний опыт» и инициатива сотрудника действительно часто помогают взглянуть на ситуацию с иной стороны, то в IT-сфере такие инициативы могут стать проблемой.
«Битва» инициатив
Три года назад Forbes Insight оценила влияние цифровизации общества на проникновение технологий в крупные компании Европы, Северной Америки и Азии. Авторы исследования задавали одни и те же вопросы двум «крайностям» – IT-директорам и персоналу. Оказалось, что респонденты по-разному оценивают уровень технологического развития компании по сравнению с конкурентами.
Директора считали, что обеспечивают персонал комфортными условиями работы и всеми необходимыми IT-средствами. Персонал же с этим соглашался в три раза реже. Работники подтверждали, что подобные системы в целом помогают в их ежедневной работе, но отмечали, что на рынке есть более удобные инструменты. Аналитики Forbes Insight указывали на пользователей, которые настолько были недовольны предложенными им системами, что покупали более удобные за личные деньги. Среди опрошенных компаний доля таких IT-инструментов достигала 24%. Очевидно, что такая вольность персонала рано или поздно приводит к утечкам данных, неконтролируемому использованию IT-ресурсов и другим проблемам, за которые ответит не сотрудник, а IT-директор.
Пример из практики
Несмотря на давность исследования Forbes Insight, такие ситуации встречаются и сегодня. Приведу пример из нашей практики.
Я руковожу направлением автоматизации розничной торговли в Okdesk – разработчике облачной help desk системы. Торговые сети, которые самостоятельно обслуживают свои объекты или привлекают подрядчиков, – одни из наших ключевых заказчиков. Часто клиенты приходят с уже внедренной help desk системой или ее «заменителем», и мы пониманием, что они не оправдывают их ожиданий. Вот почему такое происходит.
В розничных сетях конечные пользователи подобной системы – управляющий торговой точки, администратор или сотрудники. Именно они сообщают службе эксплуатации или IT-отделу о поломках в магазине или кафе. В час-пик на точке продаж часто не хватает персонала, и управляющему приходится самому вставать на кассу или даже кухню. В критический момент он забывает про регламенты и написанные процессы и начинает упрощать себе жизнь – пользоваться привычными инструментами. Так в обход внедренных сервисных процессов появляются группы в мессенджерах, в которых IT-сотрудники вынуждены принимать «горячие заявки» с точек продаж.
Здесь IT-руководитель должен возразить, что таких ситуаций категорически допускать нельзя: в мессенджере нет необходимой для принятия управленческих решений функциональности, отсутствует любая аналитика и учет поступающих обращений. Пользователи не думают о последствиях и результатах своих «внепроцессных» инициатив, а за утечку конфиденциальной информации, потерю заявок и снижение эффективности отвечает IT-руководитель.
Я не зря упоминаю ритейл для иллюстрации взаимоотношений между IT и пользователями. В розничной торговле магазин, кафе или аптека – и есть генерирующий прибыль бизнес. IT-отделы в данном случае лишь обслуживают бизнес. К сожалению, мы видим, что многие IT-руководители в ритейле сами позиционируют себя исполнителями хотелок конечных пользователей. Особенно явно это заметно во франчайзинге: там франчайзи «платит и танцует», поэтому франчайзер и его службы стараются изо всех сил.
Как IT-руководителю выиграть «битву»
Практика показывает, что потребитель всегда пропускает нововведения компании через собственный опыт и стереотипы, а технологии и новые инструменты автоматизации к тому же меняют привычный рабочий порядок. В результате работник начинает искать более короткие пути выполнения своей работы.
Чтобы IT-руководителю вернуть ситуацию под свой контроль, ему надо взять на себя роль проводника между сотрудниками бизнес-подразделений и топ-менеджментом. Изменившаяся бизнес-среда требует активной позиции IT-подразделения: пользователи ждут помощи IT-руководителя, а бизнес все также интересует результат и эффективная работа на всех участках. Вместо того чтобы навязывать безоговорочные правила игры, IT-руководителю нужно прислушаться к мотивации персонала и сделать выводы.
Также читайте:
Так коллеги уже ответили. В статье не про то как есть, там про то, чего ждет бизнес по мнению Tadvaiser. Я попытался на собственных примерах рассказать, почему эти ожидания с моей точки зрения оправданны. Да, кейс не самый широкий, но про другие, надеюсь, напишем позже:)
Пока читал статью, было весело, думал, что это уже пережитки прошлго. Не может ИТ директор не думать о бизнесе, не прислушиваться к мнению заказчика. Бывает конечно, когда на этапе выбора решения, внутрений заказчик не видит всех плюсов и минусов, просто в силу отсутствия опыта работы с подобными решениями, приходится объяснять, убеждать, но чтобы по факту реализации игнорировать проблемы - такого не припомню. Потом почитал комментарии, стало грустно. Хочется верить, что просто у ваших ИТ директоров много подобных пролем и до вашей пока еще руки не дошли...
Про стоимость обучения забыли. Стоимость адаптации к этим самым продуктам. Если перекладывать расходы (не столько денег, сколько времени) на плечи самих сотрудников, то разве сотрудникам это понравится? Либо внедрять общеизвестные популярные решения или проводить тренинги (и иные меропрития - который как правило проводятся только в проектах внедрения ERP или иных тяжелых систем)
Из статьи не понятны задачи IT-директора, - отсуда все разговоры, конфликты и уводы "не туда". Главная задача IT-директора - автоматизация процессов, т.е. сделать так ,что бы процессы были более эффективными, прозрачными, управляемыми, защищенными, не затратными и др. Поэтому полностью согласен с таблицей компетенций от 2017 г., приведенной выше: техническое, экономическое, доп. бизнес образование.
Чтобы автоматизировать процесс, его надо вначале создать, запустить, потом автоматизировать. Причем, процесс часто охватывает несколько подразделений компании, поэтому IT-директор, формаьлно, должен разбираться во всем. Железо, сети, облачные дела - это все вторично, это только инструменты для реализации главной задачи. Если IT-директор зациклился на железе и готовом ПО, не зная реальных процессов - будет закупка дорогих не нужнных инструментов, будет конфликт и саботаж. Автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку
Задача договориться со всеми, есть не только у ИТ-директора, но и у всего топ-менеджмента. Цели ИТ должны быть согласованы с целями бизнес подразделений, а те в свою очередь со стратегией компании.
Если годовая ИТ стратегия вписана в общую систему сбалансированных показателей, никаких войн и противоречий не будет, но вот чтобы вписать ее - действительно необходимо понимать отраслевую специфику.
Чтобы договориться с другими функциональными направлениями и топ-менеджерами их возглавляющими необходимо понимать как цели стоящие перед ними, так и суметь объяснить им принципы функционирования ИТ с точки зрения ресурсов и бюджетов необходимых для поддержки достижения их целей со стороны ИТ.
В совсем идеальной картинке, ИТ-директор должен понимать процессы функциональных подразделений, иначе построить цифровую модель предприятия и заниматься дижитализацией не возможно
IT системы отлично внедряются, когда люди видят от них пользу. Чтобы небыло проблем сначала нужно наладить процессы и системную работу в компании. Только потом автоматизация. Иначе будет "автоматизированный бардак" и сопротивление со стороны сотрудников.
Что бы увидеть пользу, человек должен поработать в новой системе, привыкнуть и объективно признаться себе, что стало лучше. Фактически, люди до последнего цепляются за старое, т.к. есть подсознательный страх: "вдруг станет хуже". А если пользователь сам сделал таблицу Excel с данными для себя - он будет считать, что это лучшее, что могло создать человечество! Поверьте, всегда будет сопротивление любому, даже самому лучшему и удобному инструменту. Поэтому, IT системы никогда "отлично не внедряются", первоначально необходимо "продавить" сопротивление, для этого нужен сильный административный ресурс, желательно в лице ген. директора.
Лично я под каждую задачу, даже после всех согласований процесса и формалном согласии участников, выпускаю Приказ по предприятию о внедрении инструмента, и все равно нужно "ручное управление" на этапе внедрения.
С процессами - проблема курицы и яица. ИТ системы построены под систематизированные и структурированные процессы и их нельзя внедрять пока их не будет, но есть и вторая точка зрения, среди топ менеджмента иногда бытует заблуждение что они не структурированы поскольку не автоматизированы, что в корне не верно.
Не всегда функциональное подразделение видит ценность в структурировании процесса перед автоматизацией, тут часто присутствует вера в "механическую руку", которую сейчас нам мудрый ИТ-директор поставит и сразу возникнет структурированность и процессность.
В этом случае надо разъяснять и на примерах показывать почему этого не произойдет. Лучше всего с примерами финансового расчета - сколько компания теряет на отсутствии структурированности и почему просто автоматизация без структуризации эту проблему не решит. Очень хороший пример таких случаев внедрение Sales CRM. Вера в то что просто внедрение Sales CRM, без перестройки процессов превратит ремесло и "искусство" продаж, в масштабируемый и управляемый процесс продаж почти всегда оказывается ошибочной.
Это как раз хороший пример почему ИТ-директор вместе с аналитиками должен участвовать в построении процессов и помогать в этом другим функциональным руководителям. Для этого безусловно надо понимать предметную область смежных подразделений и best practices их процессов.
Вот полностью согласен с ув. Маратом Чигановым: внедрение ИТ-решений без наведения порядка в процессах - это автоматизация бардака, позволяющая руководству быстрее принимать ошибочные решения с более тяжёлыми последствиями.
Вы хотите прийти в чужое подразделение, начать строить у них процесс, т.е., в их понятии, "учить их жить" и не встретить сопротивление? Особенно, если руководитель проработал там всю жизнь и все настроил "под себя"? Вы мечтатель! Будет или прямой саботаж, или Вас открыто далеко пошлют, или начнут строить интриги, что бы ничего не заработало...