Битва за инициативу: IT-руководитель против персонала

В антиутопии «1984» Джордж Оруэлл писал: «Массы никогда не восстают сами по себе и никогда не восстают только потому, что они угнетены. Больше того, они даже не сознают, что угнетены, пока им не дали возможности сравнивать».

Сегодняшний потребитель находит нужную информацию за минуты, учится новому за несколько дней и постоянно сравнивает ваше предложение со своим лучшим опытом. Поэтому успешные в прошлом манипуляции сознанием потребителя по Трауту и модель сбытового маркетинга уже не приносят компаниям желаемого результата на рынке. Изменившийся пользователь – только с одной стороны потребитель, но с другой – сотрудник чьей-то компании. А значит, на его отношения с работодателем также влияет пользовательский опыт.

IT – важная составляющая пользовательского опыта

Сотрудники складывают свое мнение о компании из многочисленных «касаний»: как приходят в офис и делают свою работу, что чувствуют и чему учатся в компании. Ответственные работодатели стараются влиять на пользовательский опыт сотрудника с помощью HR-практик, инструментов онбординга и мотивации. Но забывают про еще один пункт – IT. На каждом «касании» работник пользуется стеком технологий, который ему предоставил работодатель, поэтому рассуждения об опыте без учета технологий были бы неполными.

Роль интернет-технологий в компаниях неизбежно меняется. Например, портал TAdviser указал на подобные перемены еще в 2017 году в собирательном образе IT-директора нового поколения. Вот, как, по мнению TAdviser, теперь выглядит IT-директор:

IT-директор из 2000-х	IT-директор 2017 года
Исполнитель поддерживающей функции	Бизнес-ориентированный управленец
Не задумывается об экономической эффективности, не готов брать ответственность за возврат средств, вложенных в IT	Умеет просчитать эффективность, аргументировать ее и нести ответственность за потраченный бюджет
Не имеет отраслевой привязки	Глубоко погружен в отраслевые процессы и знает, на чем зарабатывает компания
Мастер на все руки	Ментор и консультант
Закрывает весь технологический блок	Делит поле с новыми специалистами по управлению ИБ, рисками, данными и т.д.
Замкнут	Открыт для коммуникаций
Имеет фундаментальные знания, но не готов быстро их обновлять	Готов быстро схватывать все новое, ориентируется в мировых трендах, готов задавать их в масштабах своей компании
Минимизирует риски	Готов рисковать
Склонен к консервативным решениям, проверенным продуктам, зависит от вендоров	Открыт к новым разработкам, готов пробовать, тестировать и работать с разными поставщиками
Имеет базовое техническое образование	Имеет техническое или экономическое образование, а также дополнительное бизнес-образование
Не имеет возможности влиять на стратегию	Обладает «стратегическим» правом голоса
Формирует, защищает и управляет всем бюджетом на IT	Исполняет бюджет на IT, сформированный в бизнес-подразделениях
Выбирает решения и приложения	Помогает в выборе по необходимости

Чем ближе IT-функция к обслуживаемым ею бизнес-единицам, тем сильнее технологии влияют на личный опыт сотрудников. Хорошо, что руководители это понимают: в отчете «State of IT» компании SalesForce 78% IT-директоров присваивают проектам развития цифрового опыта персонала высокий приоритет. Но если в бизнесе «внешний опыт» и инициатива сотрудника действительно часто помогают взглянуть на ситуацию с иной стороны, то в IT-сфере такие инициативы могут стать проблемой.

«Битва» инициатив

Три года назад Forbes Insight оценила влияние цифровизации общества на проникновение технологий в крупные компании Европы, Северной Америки и Азии. Авторы исследования задавали одни и те же вопросы двум «крайностям» – IT-директорам и персоналу. Оказалось, что респонденты по-разному оценивают уровень технологического развития компании по сравнению с конкурентами.

Директора считали, что обеспечивают персонал комфортными условиями работы и всеми необходимыми IT-средствами. Персонал же с этим соглашался в три раза реже. Работники подтверждали, что подобные системы в целом помогают в их ежедневной работе, но отмечали, что на рынке есть более удобные инструменты. Аналитики Forbes Insight указывали на пользователей, которые настолько были недовольны предложенными им системами, что покупали более удобные за личные деньги. Среди опрошенных компаний доля таких IT-инструментов достигала 24%. Очевидно, что такая вольность персонала рано или поздно приводит к утечкам данных, неконтролируемому использованию IT-ресурсов и другим проблемам, за которые ответит не сотрудник, а IT-директор.

Пример из практики

Несмотря на давность исследования Forbes Insight, такие ситуации встречаются и сегодня. Приведу пример из нашей практики.

Я руковожу направлением автоматизации розничной торговли в Okdesk – разработчике облачной help desk системы. Торговые сети, которые самостоятельно обслуживают свои объекты или привлекают подрядчиков, – одни из наших ключевых заказчиков. Часто клиенты приходят с уже внедренной help desk системой или ее «заменителем», и мы пониманием, что они не оправдывают их ожиданий. Вот почему такое происходит.

В розничных сетях конечные пользователи подобной системы – управляющий торговой точки, администратор или сотрудники. Именно они сообщают службе эксплуатации или IT-отделу о поломках в магазине или кафе. В час-пик на точке продаж часто не хватает персонала, и управляющему приходится самому вставать на кассу или даже кухню. В критический момент он забывает про регламенты и написанные процессы и начинает упрощать себе жизнь – пользоваться привычными инструментами. Так в обход внедренных сервисных процессов появляются группы в мессенджерах, в которых IT-сотрудники вынуждены принимать «горячие заявки» с точек продаж.

Здесь IT-руководитель должен возразить, что таких ситуаций категорически допускать нельзя: в мессенджере нет необходимой для принятия управленческих решений функциональности, отсутствует любая аналитика и учет поступающих обращений. Пользователи не думают о последствиях и результатах своих «внепроцессных» инициатив, а за утечку конфиденциальной информации, потерю заявок и снижение эффективности отвечает IT-руководитель.

Я не зря упоминаю ритейл для иллюстрации взаимоотношений между IT и пользователями. В розничной торговле магазин, кафе или аптека – и есть генерирующий прибыль бизнес. IT-отделы в данном случае лишь обслуживают бизнес. К сожалению, мы видим, что многие IT-руководители в ритейле сами позиционируют себя исполнителями хотелок конечных пользователей. Особенно явно это заметно во франчайзинге: там франчайзи «платит и танцует», поэтому франчайзер и его службы стараются изо всех сил.

Как IT-руководителю выиграть «битву»

Практика показывает, что потребитель всегда пропускает нововведения компании через собственный опыт и стереотипы, а технологии и новые инструменты автоматизации к тому же меняют привычный рабочий порядок. В результате работник начинает искать более короткие пути выполнения своей работы.

Чтобы IT-руководителю вернуть ситуацию под свой контроль, ему надо взять на себя роль проводника между сотрудниками бизнес-подразделений и топ-менеджментом. Изменившаяся бизнес-среда требует активной позиции IT-подразделения: пользователи ждут помощи IT-руководителя, а бизнес все также интересует результат и эффективная работа на всех участках. Вместо того чтобы навязывать безоговорочные правила игры, IT-руководителю нужно прислушаться к мотивации персонала и сделать выводы.

Также читайте:

+163 Владимир Михейкин Консультант, Нижний Новгород 02 декабря 2020, 10:37

В развитие озвученных мнений (Марат Чиганов, Александр Пластовец, ...) предложу тезис объективной природы конфликта IT vs Сотрудники:

Служба IT - через КИС пытается реализовать комплексную стратегию управления предприятием, в которой действия сотрудников (по мнению IT службы) будут согласованными, результативными и эффективными. Реальность же такова, что процессы и действия сотрудников далеки от согласованности, и не совпадают ожиданиям/требованиям (клиентов, собственников, самих сотрудников) по результативности и эффективности. Согласованной стратегии трансформации процессов для повышения согласованности/результативности/эффективности на предприятии как правило НЕТ. Для ее разработки и реализации требуется большая межфункциональная командная работа, которую может организовать только обремененный достаточными для этого полномочиями менеджер под непосредственным кураторством ГД/Собственника. Отсюда природа конфликта: по определению, у IT службы нет необходимых для разработки корпоративной стратегии управления компетенций и полномочий, а ответственность создавать КИС - есть, вот служба и вынуждена "бежать впереди паровоза", навязывая не очень хорошие или совсем не хорошие решения, либо отделываясь ни на что не влияющими решениями.

ИМХО, место службы IT на предприятиях - автоматизация стандартизированных эффективных процессов, а стандартизация - последний этап цикла изменений, поэтому практически всегда ИНИЦИАТИВЫ службы IT - это бег впереди паровоза (навязывание некомпетентных/несогласованных решений) или не очень полезные решения по автоматизации неэффективных процессов. Но не проявлять инициативы служба не может, вот и получается запрограммированный Цугцванг - все инициативы влекут потерю лица службой IT.

Поэтому, наивно полагать, что проблема заключается в IT-службе или неправильном восприятии IT-технологий сотрудниками, т.к. не это является причиной проблемы. Проблема в том, что подавляющему большинству предприятий нужно радикально повышать свою бизнес-эффективность. Радикальный рост результатов НЕВОЗМОЖНО достигнуть методами локальных улучшений (эволюцией), нужна трансформация (революция). Увы, у предприятий очень мало (практически отсутствуют) компетенции по управлению трансформациями, а, значит, нет и плацдарма для организации эффективной работы службы IT, поэтому последняя и вынуждена исполнять не самые лучшие роли (не стреляйте в пианиста, он играет «как может»).

PS Пытаюсь донести эту точку зрения до студентов факультета Бизнес информатика ВШЭ, показывая, какие революции в организации производства и системах управления нужны современным российским компаниям, чтобы они смогли исполнить «лучшие роли службы IT» в жизни предприятия. Но это, увы, не панацея: в лучшем случае, они как IT специалисты смогут стать проактивными участниками процесса трансформации на предприятии, в худшем – будут белыми воронами, наблюдающими за агонией предприятия, которое не может организоваться для трансформации.