Битва за инициативу: IT-руководитель против персонала

В антиутопии «1984» Джордж Оруэлл писал: «Массы никогда не восстают сами по себе и никогда не восстают только потому, что они угнетены. Больше того, они даже не сознают, что угнетены, пока им не дали возможности сравнивать».

Сегодняшний потребитель находит нужную информацию за минуты, учится новому за несколько дней и постоянно сравнивает ваше предложение со своим лучшим опытом. Поэтому успешные в прошлом манипуляции сознанием потребителя по Трауту и модель сбытового маркетинга уже не приносят компаниям желаемого результата на рынке. Изменившийся пользователь – только с одной стороны потребитель, но с другой – сотрудник чьей-то компании. А значит, на его отношения с работодателем также влияет пользовательский опыт.

IT – важная составляющая пользовательского опыта

Сотрудники складывают свое мнение о компании из многочисленных «касаний»: как приходят в офис и делают свою работу, что чувствуют и чему учатся в компании. Ответственные работодатели стараются влиять на пользовательский опыт сотрудника с помощью HR-практик, инструментов онбординга и мотивации. Но забывают про еще один пункт – IT. На каждом «касании» работник пользуется стеком технологий, который ему предоставил работодатель, поэтому рассуждения об опыте без учета технологий были бы неполными.

Роль интернет-технологий в компаниях неизбежно меняется. Например, портал TAdviser указал на подобные перемены еще в 2017 году в собирательном образе IT-директора нового поколения. Вот, как, по мнению TAdviser, теперь выглядит IT-директор:

IT-директор из 2000-х	IT-директор 2017 года
Исполнитель поддерживающей функции	Бизнес-ориентированный управленец
Не задумывается об экономической эффективности, не готов брать ответственность за возврат средств, вложенных в IT	Умеет просчитать эффективность, аргументировать ее и нести ответственность за потраченный бюджет
Не имеет отраслевой привязки	Глубоко погружен в отраслевые процессы и знает, на чем зарабатывает компания
Мастер на все руки	Ментор и консультант
Закрывает весь технологический блок	Делит поле с новыми специалистами по управлению ИБ, рисками, данными и т.д.
Замкнут	Открыт для коммуникаций
Имеет фундаментальные знания, но не готов быстро их обновлять	Готов быстро схватывать все новое, ориентируется в мировых трендах, готов задавать их в масштабах своей компании
Минимизирует риски	Готов рисковать
Склонен к консервативным решениям, проверенным продуктам, зависит от вендоров	Открыт к новым разработкам, готов пробовать, тестировать и работать с разными поставщиками
Имеет базовое техническое образование	Имеет техническое или экономическое образование, а также дополнительное бизнес-образование
Не имеет возможности влиять на стратегию	Обладает «стратегическим» правом голоса
Формирует, защищает и управляет всем бюджетом на IT	Исполняет бюджет на IT, сформированный в бизнес-подразделениях
Выбирает решения и приложения	Помогает в выборе по необходимости

Чем ближе IT-функция к обслуживаемым ею бизнес-единицам, тем сильнее технологии влияют на личный опыт сотрудников. Хорошо, что руководители это понимают: в отчете «State of IT» компании SalesForce 78% IT-директоров присваивают проектам развития цифрового опыта персонала высокий приоритет. Но если в бизнесе «внешний опыт» и инициатива сотрудника действительно часто помогают взглянуть на ситуацию с иной стороны, то в IT-сфере такие инициативы могут стать проблемой.

«Битва» инициатив

Три года назад Forbes Insight оценила влияние цифровизации общества на проникновение технологий в крупные компании Европы, Северной Америки и Азии. Авторы исследования задавали одни и те же вопросы двум «крайностям» – IT-директорам и персоналу. Оказалось, что респонденты по-разному оценивают уровень технологического развития компании по сравнению с конкурентами.

Директора считали, что обеспечивают персонал комфортными условиями работы и всеми необходимыми IT-средствами. Персонал же с этим соглашался в три раза реже. Работники подтверждали, что подобные системы в целом помогают в их ежедневной работе, но отмечали, что на рынке есть более удобные инструменты. Аналитики Forbes Insight указывали на пользователей, которые настолько были недовольны предложенными им системами, что покупали более удобные за личные деньги. Среди опрошенных компаний доля таких IT-инструментов достигала 24%. Очевидно, что такая вольность персонала рано или поздно приводит к утечкам данных, неконтролируемому использованию IT-ресурсов и другим проблемам, за которые ответит не сотрудник, а IT-директор.

Пример из практики

Несмотря на давность исследования Forbes Insight, такие ситуации встречаются и сегодня. Приведу пример из нашей практики.

Я руковожу направлением автоматизации розничной торговли в Okdesk – разработчике облачной help desk системы. Торговые сети, которые самостоятельно обслуживают свои объекты или привлекают подрядчиков, – одни из наших ключевых заказчиков. Часто клиенты приходят с уже внедренной help desk системой или ее «заменителем», и мы пониманием, что они не оправдывают их ожиданий. Вот почему такое происходит.

В розничных сетях конечные пользователи подобной системы – управляющий торговой точки, администратор или сотрудники. Именно они сообщают службе эксплуатации или IT-отделу о поломках в магазине или кафе. В час-пик на точке продаж часто не хватает персонала, и управляющему приходится самому вставать на кассу или даже кухню. В критический момент он забывает про регламенты и написанные процессы и начинает упрощать себе жизнь – пользоваться привычными инструментами. Так в обход внедренных сервисных процессов появляются группы в мессенджерах, в которых IT-сотрудники вынуждены принимать «горячие заявки» с точек продаж.

Здесь IT-руководитель должен возразить, что таких ситуаций категорически допускать нельзя: в мессенджере нет необходимой для принятия управленческих решений функциональности, отсутствует любая аналитика и учет поступающих обращений. Пользователи не думают о последствиях и результатах своих «внепроцессных» инициатив, а за утечку конфиденциальной информации, потерю заявок и снижение эффективности отвечает IT-руководитель.

Я не зря упоминаю ритейл для иллюстрации взаимоотношений между IT и пользователями. В розничной торговле магазин, кафе или аптека – и есть генерирующий прибыль бизнес. IT-отделы в данном случае лишь обслуживают бизнес. К сожалению, мы видим, что многие IT-руководители в ритейле сами позиционируют себя исполнителями хотелок конечных пользователей. Особенно явно это заметно во франчайзинге: там франчайзи «платит и танцует», поэтому франчайзер и его службы стараются изо всех сил.

Как IT-руководителю выиграть «битву»

Практика показывает, что потребитель всегда пропускает нововведения компании через собственный опыт и стереотипы, а технологии и новые инструменты автоматизации к тому же меняют привычный рабочий порядок. В результате работник начинает искать более короткие пути выполнения своей работы.

Чтобы IT-руководителю вернуть ситуацию под свой контроль, ему надо взять на себя роль проводника между сотрудниками бизнес-подразделений и топ-менеджментом. Изменившаяся бизнес-среда требует активной позиции IT-подразделения: пользователи ждут помощи IT-руководителя, а бизнес все также интересует результат и эффективная работа на всех участках. Вместо того чтобы навязывать безоговорочные правила игры, IT-руководителю нужно прислушаться к мотивации персонала и сделать выводы.

Также читайте:

+350 Илья Мытин Консультант, Москва 01 декабря 2020, 09:00

"Вот, как, по мнению TAdviser, теперь выглядит IT-директор"

В смысле был так себе, зато теперь ого-го как расширись компетенции. Замечу, что справа в таблице перечислены компетенции, которых ждут от любого управленца - не только от IT-директора. Я должен сказать, что это неправда - здесь не про то "как теперь выглядит IT-директор", а про то, чего от него ожидают, а это, как говорится, "2 большие разницы". Если говорить про российскую действительность, то последние 10-15 лет налицо деградация человеческого капитала - и к директорам это также безусловно относится.

А давайте вспомним, что должность "IT-директор" сравнительно молодая. Она появилась именно потому, что в высшем руководстве требовался хотя бы один безусловно грамотный в области IT-технологий директор. Ему поручали бизнес-проекты, которые критично зависели от технологий, он действительно мог "диктовать" политику, как справедливо заметил автор в заключительной фразе.

Но сейчас IT-грамотность не в таком дефиците, как 25 лет назад, и дело идет к тому, что IT-директор должен не получить усиление своего влияния, а скромно "встать в строй" во второй шеренге VP, если только речь не идет об IT-компаниях.