Для многих управленцев заголовок статьи может показаться странным. Решая бесконечную череду задач, мы живем настоящим и не сильно задумываемся о будущем. Интерес к грядущему затухает по экспоненте при отдалении от горизонта событий. Иногда, оценивая свои действия, мы немного погружаемся в рефлексию, после чего снова вступаем в бой за план, в погоню за показателями эффективности и гонку к цели. Проблемы будущих периодов не решаем. Меньше думаем – больше делаем. Внимательно следим за трендами. При необходимости участвуем в стратегических сессиях. Растем, достигаем высот и иногда падаем. Снова встаем, зная, что успех приходит к тому, кто встает на один раз больше, чем упадет. Устраняем свои недостатки, проводим работу над ошибками, развиваем себя, прокачиваем личностные и управленческие компетенции.
Упорство и настойчивость приносит свои плоды. Постепенно мы наносим непоправимую пользу работодателю, становясь ключевым сотрудником. Доход растет, приходит чувство достоинства и уверенности в собственных силах. В портфеле имеем серьезные кейсы, сильный опыт и лучшие инструменты менеджмента. Сознание нацелено на успех, кризис воспринимается как возможность. Но в обозримом будущем этого будет уже недостаточно, чтобы быть востребованным. Золотой век руководителей, осуществляющих управление регулярной деятельностью, подходит к концу.
В 2021 году я стал слушателем программы МВА в Московской международной школе бизнеса МИРБИС. Драйвовый преподавательский состав помог мне быстро сформировать целостное понимание о бизнесе, процессах и рынке. Я по новому взглянул на свою деятельность, в разы увеличив результативность. Будучи практикующим экспертом по внедрению категорийного менеджмента в торговых сетях, я пропускал все изучаемые предметы через призму своей профессиональной деятельности.
Анализируя современные инновации, общаясь с коллегами и обобщая полученные ранее знания, я увидел предпосылки предстоящих изменений и решил описать основные причины, почему менеджменту грозит сокращение в будущем.
1. Организация успешна, если непрерывно развивается и растет
Стратегические цели компании – это сбалансированный максимум рентабельности активов и продуктивности цепочки добавленной стоимости, масштабирования бизнеса и доли рынка, упрощения и унификации процессов, NPS (вовлеченности) клиентов и сотрудников.
Успешные и сильные поглощают слабых – это хорошо прослеживается в ритейле. Сначала локальные сети вытеснили одиночные магазины, затем их начали поглощать федеральные сети.
Вместе с масштабом организации растет количество объектов управления (торговые точки, склады, производство, сотрудники, ассортимент, каналы взаимодействия, поставщики), участвующих в различных взаимосвязанных и пересекающихся процессах.
Любая компания является сложным многомерным пространством (каждый ресурс, процесс или продукт создает свою пространственную плоскость), которое производит свое озеро данных. Объектов и данных становится все больше, ведь экономика движется по пути персонализации и кастомизации. Чтобы снизить издержки, компании развивают бережливое производство, ведут борьбу с «мудами» и оптимизируют процессы.
Усложнение процессов, инструментов и рост конкуренции требует от менеджмента работы в режиме «turbo quality 24/7» – ритмично, динамично, качественно и безостановочно. Управленец должен обладать нужными знаниями и навыками в полном объеме, быть всегда в ресурсе, полным сил и решимости, общаться позитивно и конструктивно без отрицательных эмоций, учитывать индивидуальность человека – мотивы и характер.
Также требуется доносить информацию быстро и понятно, работать в режиме многозадачности, решая задачи одновременно. Похожие требования часто встречаются в вакансиях, но возможно ли их обеспечить? Очевидно, что нет.
2. Человек несовершенен и индивидуален, его возможности имеют предел
Характер – совокупность свойств человека, комбинация мотивов, гибких навыков, личностных настроек, скорости мышления, темперамента и психотипа. Не всегда просто создать хорошую команду – некоторые характеры плохо совместимы. Например, сложно добиться продуктивной совместной работы от холеричного визуала и меланхоличного кинестетика. Для этого придется использовать сильную систему мотивации и вовремя купировать возникающие конфликты.
Понятийный аппарат – это совокупность понятий, раскрывающих сущность предметной области, объектов и процессов. Понятия и знания у всех разные, часто представляют собой неструктурированный и неполный набор элементов.
Вербальный метод передачи данных имеет низкую скорость и высокий процент (около 70%) потери данных, а ведь это основной канал коммуникации. Из-за разных понятийных аппаратов и низкой вербальной скорости не получается быстро и точно донести свою мысль до собеседника и понять чужую мысль. Типичная ситуация: сотрудники разных отделов (долго, много и безрезультативно) спорят на собрании друг с другом при решении одной общей задачи, они будто разговаривают на разных языках.
Когнитивные искажения – систематические ошибки мышления, не дают возможности всегда объективно воспринимать реальность и верно принимать решение. Например, эффект «искажения переноса» – это склонность объяснять поведение других их личностными качествами, недооценивая сложившуюся ситуацию, в то же время человек переоценивает влияние внешних факторов на свое поведение, недооценивая свои личностные характеристики.
Стремление делиться информацией. Компании сталкиваются с транзакционными издержками даже при хорошо налаженной системе работы. Продвинутые организации, стараясь компенсировать недостатки человека, строят бизнес-процессы, исключающие общение. Если этого сделать невозможно, используются скрипты, алгоритмы и методики, сокращающие время и свободу общения, в свою очередь это негативно воспринимается участниками процесса.
Сотрудники, чувствуя механистичность и сильный контроль, получают стресс. Клиенты, не получая живого общения при контакте, чувствуют неудовлетворенность: оператор call-центра общается с клиентами шаблонными фразами, следуя скрипту, как машина. Это вызывает дискомфорт у обоих участников: оператор негативно воспринимает ограничение и его вовлеченность остается на низком уровне, клиент недоволен тем, что с ним не поддерживают беседу и общаются слишком сухо.
Усталость, выгорание, физиологические потребности, вредные привычки снижают и ограничивают эффективность персонала. Эмоции влияют на качество принимаемых решений, последующую продуктивность и мотивацию коллег. Конфликты затягивают участников в драматический треугольник Карпмана, после чего начинается ролевая игра (спасатель, агрессор, жертва) и конструктивное мышление отключается. Без своевременного вмешательства происходит эскалация конфликта и увеличение числа участников.
Цена конфликтов высока, на них уходит около 15% рабочего времени сотрудников. Руководители тратят на урегулирование конфликтов от 20% до 50% своего рабочего времени, что напрямую отражается на производительности.
Вычислительная мощность мозга позволяет одновременно обработать только одну интеллектуальную задачу. Несколько параллельных задач нужно разбивать на спринты и выполнять их поступательно, чередуя между собой. Переключение между параллельными задачами дается нелегко, поскольку эмоции могут иррационально удерживать фокус внимания на второстепенном, до момента полного решения. Например, вместо решения важной, но неприятной задачи предпочтение отдается той, где результат будет получен без эмоциональных издержек.
Перцепция человека – система обработки данных, привычное для мозга восприятие двух- и трехмерного пространства и сложное восприятие многомерных пространств. Поэтому при необходимости анализа многомерных пространств их приходится адаптировать в таблицы и графики.
Сопоставив все вышесказанное, становится понятно, почему 60-80% своего рабочего времени руководитель тратит на функцию координации, «туша ежедневные пожары», а не строит систему или не повышает уровень вовлеченности сотрудников. Может ли руководитель растущей компании учесть индивидуальность каждого сотрудника или клиента? Очевидно, что нет.
3. Технологические скачки происходят все быстрее
Менеджмент берет исток со времен первой индустриальной революции, когда на возникших фабриках владельцы больше не могли самостоятельно наблюдать за работой всех сотрудников. Затем наступила вторая революция, подарившая электричество и конвейерное производство. Третья цифровая революция (автоматизация производства, компьютеризация и развитие интернета) обеспечила еще более качественное преобразование производительных сил по структуре и динамике развития.
Каждая революция увеличила производительность труда в 10-20 раз, сделав невостребованными сотни профессий. С усложнением технологий в менеджменте усложнялись и появлялись новые подходы, методы, инструменты и приемы.
В арсенале управленца существует:
- Стратегический, проектный, процессный, операционный, продуктовый, категорийный, финансовый менеджмент.
- Анализ больших данных.
- Система сбалансированных показателей и система мотивации.
- Профайлинг.
- Управление человеческим капиталом.
- Маркетинг, клиенториентированность.
- Управление запасами и ценообразование, товародвижение и логистика.
Четвертая индустриальная революция разворачивается на наших глазах. Клаус Шваб, автор книги «Четвертая промышленная революция», считает, что характер и скорость текущих изменений беспрецедентны. В ближайшие десятилетия ожидается повсеместное проникновение взаимодействующих между собой киберфизических систем в производство и обслуживание человеческих потребностей (быт, труд, досуг, общение). Возникнут серьезные изменения парадигм в экономике, бизнесе, социуме и в каждой отдельной личности. Изменится не только то, «что» и «как» мы делаем, но и то, «кем» мы являемся.
Если в предыдущих революциях человечество получило и автоматизировало производство, то сейчас будет происходить автоматизация управления. Более сильные компании, имеющие доступ к высоким технологиям, увеличат свою эффективность, капитализацию и долю рынка за счет использования полноценного «Искусственного управленческого интеллекта», действующего на основании продвинутых алгоритмов управления ресурсами.
Через 10-15 лет существенно сократится потребность в «аналоговых» руководителях, которые контролируют регулярную деятельность стандартных процессов и функциональных подразделений. В статьях таблоидов появятся заголовки «Менеджеры – вымирающая профессия». Через какое-то время управленческий масс-маркет исчезнет как класс, но эти изменения произойдут не сразу и не повсеместно. Вторая и третья промышленная революция еще не завершились, 11% населения планеты все еще живет без электричества, а 38% не имеет доступа к интернету.
Но факт есть факт – прогресс неотвратимо наступает:
- Быстро вошли в нашу жизнь: высокоскоростной интернет, смартфоны, криптовалюта, интернет-торговля, навигаторы, дроны, облачное хранение данных, чат-боты и голосовые помощники, CRM и ERP-системы, экосистемы и бизнес-платформы.
- Начинает внедряться: 5G, блокчейн-контракты, интернет вещей, машинное обучение, машинное зрение, Big Data, искусственный интеллект.
- В перспективе: социальный рейтинг, бытовые роботы, четырехдневная рабочая неделя.
Я с интересом наблюдаю за процессом проникновения новых технологий и связанных с этими изменениями привычек и поведения людей. Несколько лет назад в очередях можно было услышать оживленные обсуждения, затрагивающие разные стороны нашего бытия. Теперь, благодаря простому решению электронной очереди, очереди стали в разы меньше, а люди, находящиеся в них, молчаливо смотрят в экран своего смартфона.
Через Яндекс-колонку дети с удовольствием общаются с «Алисой» на простые темы, играют в логические игры, получают ответы на заданные вопросы или слушают сказки. Ежедневно мы сталкиваемся с чат-ботами, и уже не замечаем раздражение при взаимодействии с ними, например, при использовании сайта «Госуслуги» «Робот Макс» исправно помогает искать информацию. Умная «Яндекс-камера» по фотографии помогает найти физический предмет на просторах интернета: можно узнать – как этот предмет называется, где продается и сколько стоит. Множество знаний можно получить, обратившись к YouTube, Google и различным онлайн-курсам.
Все очень удобно, но информации много и даже с избытком. Чтобы быть успешным и результативным, руководитель должен непрерывно улучшать свои знания, повышать квалификацию, получать дополнительное бизнес-образование. К сожалению, все эти знания стоят много денег, сил, времени и их также нужно обновлять. Возникает вопрос: можно ли, не получая дополнительного образования, быть долговременно эффективным? Сейчас это нереально, но думаю, что скоро и это будет возможно.
Читайте также:
Из бессвязного текста выбрать самые бессвязные абацы и объявить их самыми годными, а потом еще неожиданно упомянуть Соловьева... Это фанатстический выверт из области бессознительного, браво!
Представил картинку: г-н Ковалев сидит, и закипает, из под крышки - кровяной пар... Ужас. Вообще, по практике могу сазать, что закипающие и яростные работники - самые плохие. А уж если они закипают, начитавшись газет (образно) - на биржу или в доставку - самое место. Яростно крутить педали с баулом за спиной - это правильно.
При высоких технологтях - ручное управление!
Анекдот по этому случаю:
- Почему у вас первый рабочий копает ямку, а второй её закапывает?
- Закапывает не второй, а третий, а второй должен был сажать деревья, но не пришел.
Представим себе, что работают биороботы по заложенной в них программе, первый - копает ямку, второй - сажает деревцо, третий - закапывает. Но у второго произошеп сбой в программе и он выбыл из процесса. А первому и третьему это безразлично - они продолжают выполнять свои программы.
Такой сбой может произойти в любой цепочке бизнеса, потому его владельцы вряд ли захотят поменять все управление с ручного на использование только ИИ, который предначначен для помощи владельцам бизнеса в ведении всех бизнес - процессов, но не для руководства ими самими и их бизнесом.
Полностью разделяю эту философию.
В мелких "ремесленных" компаниях актуальность роли Руководителя может и сохранится.
А для крупных активно развивающихся Компаний Руководитель на некотором этапе превращается во зло и становится гирей на ноге Компании.
Идеальный формат это когда Компанией управляет Система.
А Совет Руководителей (точнее Экспертов) управляет Системой.
Руководители вымрут, останутся Советники, Консультанты, узкоспециализированные Эксперты, которых Совет будет по необходимости ангажировать и включать в свой состав для развития существующей Системы Управления.
На мой взгляд интереснейшая статья и вообще тема. И, как обычно, куча скучнейших не по делу комментариев.
От перемены местами слогаемых - сумма не меняется.
Не важно как будут называться управленцы, их функция остается неизменной - а именно УПРАВЛЕНИЕ!! И вид этого управления будет определяться владельцами бизнеса и той обстановкой, которая существует в стране.
В данный момент превалирует и приветствуется ручное управление. А будущее оно далеко и со временем себя проявит.
Алексей.
Спасибо за первый комментарий.
Благодарю за замечания по стилю работы. Учту.
Буду рад если выскажите свои мысли по сути.
Я не о перемене местами слОгаемых написал комментарий. И не о названиях.
А именно о том, что ручное управление НЕ превалирует и НЕ привествуется и вообще не может иметь места в крупных компаниях.
Еще раз -- Совет управляет Системой, Система управляет Компанией.
Здесь в помине нет никакого ручного управления.
Здесь роли участников Совета больше напоминают программистов, которые пишут код программы, которая играет в шахматы, чтобы было понятней.
Аргумент очень простой -- количество экспертной информации растет в геометрической прогрессии. И отдельно взятый даже очень талантливый руководитель просто становится не в состоянии эффективно управлять, так как становится не в состоянии объять весь спектр вопросов управления. Да, можно наращивать иерархическое дерево и делегировать, но в том и дело, что чем выше дерево, тем медленнее оно реагирует на перемены. А в бизнесе как и в боксе выигрывает не тот, кто сильней, а тот кто быстрей.
Более того, чем талантливей руководитель и чем больше вопросов он может решать -- тем выше риск бутылочного горлышка, в чем уж никак не заинтересованы его наниматели (Собственники).
Скажу больше, в лучших с точки зрения эффективности и развития компаниях часто применяется проектный подход в управлении, это когда внутри компании формируются проектные группы, ориентированные на задачи, в которых назначается на время проекта лидер. В проектной группе лидером может выступать менеджер среднего звена, а под него может попасть руководитель в качестве исполнителя. Тут все заивисит от экспертизы носителя. Поэтому грань между руководителями и специалистами сильно размывается.
Такой проектный подход дает больше для развития компаний, чем обычная рутинная иерархическая система. И здесь понятие Руководителя в общем отсутствует. Так как одни и те же участники в разных проектных группах выполняют совершенно разные роли, функции и подчиняются разным лидерам в разных проектах. При такой форме управления нет даже понятия зарплата. Там для каждого проекта есть свой бюджет, свой грант и свой ROI. Но это тема отдельного разговора.
И с точки зрения будущего такой "сетевой рой" гораздо эффективней и перспективней любой иерархии, к которой все тут так привыкли.
Если вы на чем-то настаиваете -- обоснуйте и аргументируйте. Иначе это мнение вряд ли чего-то стоит.
Автору статьи -- респект и уважуха.
Комментарии -- пустословие.
Абсолютно верно! Иначе даже средний бизнес с годовой выручкой миллиардов 50 банально развалится, не говоря уж о крупном - управленцы просто не будут успевать реагировать на все возникающие управленческие ситуации. Поэтому в среднем и крупном бизнесе работают именно Системы. Они обеспечивают не самое эффективное, но стабильное, надёжное и бесперебойное управление.
Почему не согласна, стиль управление необходимо менять, возможно даже таим способом, какой предлагаете вы.
Мой комментарий о том, что УПРАВЛЕНИЕ как таковое необходимо и оно останется навсегда. И никогда высокие технологии, обеспечивающие возможность эффективно управлять, не заменят участие в этом процессе перечисленных вами специалистов, то есть ЧЕЛОВЕКА с его способностью учитывать не только информацию, но и просчитывать существующие оъективные условия и возможные перспективы применения ИИ в этих конкретных условиях для ведения бизнеса, даже в крупных корпорациях.
Вот такие специалисты. о которых вы говорите, и будут востребованы.
Ну что говорить о том что известно тысячелетиями. В ручном режиме можно управлять от 7 до 20 человек. Это называется линейный уровень управления. Далее следует средний уровень - управление инфраструктурой и выделяемыми ресурсами это от 20 до 250 человек. И следующий уровень это управление системой на основе - правил, нормативов, бюджетов, ценностей, культуры и пр.
Это в любом отраслевом справочнике написано и даже в учебниках для ПТУ типа "справочник молодого токаря" справочник молодого слесаря" и тд. В чем тут философия? Любому человеку обладающему задатками мышления ясно - система управления должна соответствовать управляемому объекту в том числе с позиции ее архитектурной формы. Если в организации 10 000 человек значит должен быть топ-уровень определяющий правила и разбивающий объект на структурные подразделений в соответствии с целями и задачами организации на среднесрочный период. Руководят этими подразделениями держатели площадок и инфраструктуры среднего уровня управления. Которые удерживают объект в соответствии с правилами, а ресурсы либо запрашивают, либо выдергивают из своих подразделений. На этих площадках управление спущено на оперативный уровень 7-20 человек. Ну с поддержкой ИТ может быть чуть больше - меньше и пр.
Проблема не в прокачанных линейных управленцах - они очень нужны, а в том что их рекрутируют на уровни среднего и высшего управления к чему они не пригодны без серьезного отбора и переподготовки.