В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
Еще одно сомнение, возникающее при чтении вопросов автора: понимает ли он разницу между группой и командой?
Видимо решения ПРИНИМАЛ один человек - но в ситуации войны решения всегда принимает тот или иной командир. Во второй мировой ему часто мешал комиссар. Просто потом ему за это решение отвечать если живой останется.
Автор ссылается на примеры военного искусства, абсолютно не зная и не понимая системы принятия решений в армиях всего мира. Все решения оперативного, тактического или стратегического значения принимаются только и всегда на основе решения нижестоящих командиров. Верховный мог предложить варианты развития событий, например, направления главного удара. После этого командующие и главнокомандующие вырабатывают свои "Решения" (так называются подобные документы). Командиры соединений и объединений разрабатывают свои решения в письменном виде, согласовывают это со своими штабными направленцами...Лишь после того, как все решения согласованные с направленцами штаба поступают к командующему, он их или утверждает, или отклоняет. И несёт личную, полную, юридическую ответственность как за неправильные действия, так и за бездействия.
Система принятия решений в армии очень непростая, учитываются все ресурсы, все точки зрения. Сериальный взгляд здесь просто неуместен, если вы хотите понять смистему принятия решений.
Ну и замечу, что как бы ни велика роль комиссаров, им не разрешалось влезать в оперативные планы командования. В межличностном отношении тёрки были, по мемуарам особенно на высоком уровне - тот же Мехлис. Но в основном подобные анекдоты сочиняют современные режиссёры и сценаристы. Красная армия победила не на кулаках командиров, а на отработанной системе принятия решений - более современной, более оптимальной, более быстрой, чему немцев.
Мне очень жаль, что автор не понимает таких простых вещей, он ведь не политпропагандист. Он руководит авторитетной консалтинговой фирмой.
То-то я смотрю как компании сейчас не могут найти АйТишников, рабочих строительных специальностей..
- скажем так - сейчас количество отраслей в которых это так несколько увеличилось. Вместе с тем важность доставки "последней мили" возрастает.
В Первую мировую комиссаров не было даже в российской армии. Не слышал, чтбы в обеих мировых войнах были аналоги в армиях других воюющих сторон.
Но, возможно, по мнению автора командир+комиссар лучше, чем просто командир.
Да, и перед каждым наступлением создавать рабочую группу, и обсуждать: как наступать, куда, когда, и вообще - стоит ли? - ведь #нашижизниценны
Можно также сравнить подходы к заказам и производству вооружения и боеприпасов для армии и союзников в СССР, Германии и США, а также в работе тыловых служб.
Много принципиальных различий, при этом Германия оказалась в условиях дефицита важнейших систем и ресурсов уже вскоре после начала войны - начиная с 1939г..
+ любопытно как принмиаются решения, если в опреации участвуют союзники.. Ну и в описанной автором схеме нет нарпавленцев Генерального штаба... А они тоже участвуют в принятии решения..
Я бы вообще рассматривал как минимум три уровня упралвния - тактический (в компаниях это сосотвествует операционной деятельности), оперативный (в коммерческих компаниях это тактическуий уровень) и стратегический. Есть большие подозрения, что на разных уровнях решения принмиаются по разному..
ЗЫ, видел в одном из музеев на одном стенде с левой тсороны карту оперативной обстановки на вторую половину лет 42 года, по которой докладывали Сталину и с правой стороны - письмо Фелрова с резолюцией Сталина о начале работ по урану. Вот, как бы, абсолютно не очевидно, что осенью 42 года стоит отвлекать ресурсы и начать заниматься настолько инновационной деятельностью и таким стартапом с длеко неочевидной перспективой..
Посмотрите переписку Сталина с союзниками в годы войны. Много интересного. Очень много деталей.
С союзниками не было однозначных вариантов. Но можно довольно уверенно сказать, что союзные силы старались очень чётко разграничить свои полномочия, возможности, районы, ресурсы. Например, классический пример - северные конвои. Задача англичан (очень грубо) сопроводить до определённой границы своей зоны ответственности. Военные штабы всегда исходят из своих ресурсов. При этом каждый условный ресурс подтверждает свою готовность к операции.