В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
Иерархия, в её классическом виде реализации в бизнесе - это чёткая система уровней соподчинения, где есть жёсткая вертикаль, где роли прописаны и неизменны. Такая система позволяет управлять сотрудниками, если в компании важно, чтобы была система только исполнения решений верха иерархии.
Мягкая иерархия, которая реализуется как раз через Agile, то есть через непостоянные проектные группы, где участники могут выполнять различные функции и роли в разных командах. Позволяет гибко реагировать на внешние вызовы, так как решения принимаются на местах, а верхний уровень иерархии лишь выполняет роль определения стратегии и ценностей иерархии, не влезая в процесс реализации.
Прежняя система жёсткой иерархии и исходила из идеи, что один очень умный человек может решить все проблемы в бизнесе и другим просто нужно выполнять его указания, не обсуждая их и не меняя. Именно это привело к успеху Форда в начале 20 века, но именно это чуть не уничтожило Apple в конце 20 века.
А причём "убийства" HP Лео Апотекером стал классическим.
Теперь у бизнеса есть понимание, что один даже умный человек, не может адекватно реагировать на реальность, именно поэтому и появился Agile, и Бирюзовые компании, где иерархия очень очень мягкая, как раз за счёт распределения ответственности на всех, а не локализации её на верху.
Проектные группы (?) и Agile - далеко не одно и тоже. Это вообще о разном. Но не важно.
Насколько я помню наши беседы на подобные темы в других ветках, Agile там практически не фигурировал.
Расскажите, как такой подход работает в крупных авиакомпаниях - когда они летают, конечно. Когда самолеты на земле, всё остальное понятно. Это слишком печальный случай. Возьмем благоприятные для них периоды.
Не очень понятно с крупными авиакомпаниями - можно посмотреть, как это работает в медицине.
Не влезая в ... - это прекрасно. Где в Вашей воображаемой организации заканчивается верхний уровень иерархии и начинается HRM, маркетинг, производство, операционная деятельность, продажи, борьба за качество и упомянутые выше проекты?
Такого не было и нет даже в армии - и никогда не было в крупном бизнесе. В армии, к примеру, есть штаб. Мало кто в здравом уме считает, что он может решить все (!) проблемы. Откуда-то он же о них узнаёт и с кем-то же их обсуждает.
Очень смелое утверждение. Вряд ли его можно обосновать. Буду рад ошибиться.
Возможно, пример - не "причём"? Или я ошибаюсь?
В очередной раз прошу Вас объяснить, чем он Вам так не угодил. Предыдущие попытки остались без ответа. HP и HPE неплохо себя чувствуют. Никто не умер.
Еще более интересное утверждение ... Совсем не может? Или может, но не совсем адекватно? Другие варианты?
А где, как и когда появился Agile? Чья это заслуга?
И cколько бирюзовых компаний вы можете перечислить - на данный момент? Десяток наберем? Предыдущие списки я помню, они были удивительно короткими.
Цитата:
"Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
"Не быть агрессивным"
Прочитал и сразу возник вопрос: А каким быть?
Если речь идет о ключевых компетенциях, то почему одна из них формируется через отрицание?
То есть главное "не быть агрессивным" И если ты не агрессивный, то можешь быть любым - это и есть ключевая компетенция номер 1?
вот нет. Тогда считалось, что рынки и внешниересусры неограничены.. - кончатся тут (клеинты, ресурсы) - передем в другой город, страну, континент.. На наш век хватит. Будем рости и подгребать под себя. А что будет потом - не важно. Главное вырости..
Проектные группы, это и есть один из вариантов Agile, только Agile позволяет лучше использовать потенциал каждого человека, так как у каждого есть возможность быть, то руководителем в своей группе, то исполнителем. Гибкость в реализации потенциала сотрудников и есть преимущество Agile.
И кстати, авиакомпании и медицина - это отличный пример реализации Agile, потом, что каждый экипаж самолёта и бригада хирургов это и есть мини-группа с абсолютными полномочиями в данных конкретных условиях, когда они принимают решения абсолютно самостоятельно. Естественно, в авиакомпании и медицине роли жесто закреплены, это специфика этих отраслей.
Так ведь модно нынче - чуть что - эджайл! Везде один сплошной эджайл! К месту и не к месту.
Изучите историю первой и второй мировых войн и роль в них главнокомандующих, особенно в России, вся беда была именно из-за того, что решения выполнял один человек, что и приводило к катастрофам и гибели людей. Штаб не принимал решения, он его только исполнял.
А в чем Вы видите принципиальную разницу между проектными граппами и Agile, кроме того, что Agile имеет более гибкую структуру.
Буду признателен услышать Ваше мнение.
Быть модератором своей команды и иметь развитый Эмоциональный интеллект, вот две компетенция без отрицания.
"Не быть агрессивным" - ключевая компетенция, потому что она формирует принцип поведения руководителя, который отличается от предыдущей системы управления, где быть агрессивным считалось единственно верным способом управления. Поэтому, если руководитель "не агрессивный", то это значит, что он способен выстраивать адекватную систему взаимодействия с обществом и бизнесом.
Тогда что же такое Agile - в Вашем понимании и для этой статьи?
От компетенций сотрудников это не зависит? Их пожеланий? Должностных инструкций? У сотрудников какие-то проблемы с реализацией потенциала?
И какие же проекты они - пилоты и авиатехники, к примеру - выполняют?
Вы уверены, что ответили на мой вопрос?