Определимся с терминами. «Руководитель – это лицо, которое управляет кем/чем-нибудь». (Толковый словарь русского языка Сергея Ожегова). То есть у человека есть определенная власть (по использованию ресурсов) для достижения целей, и ответственность за результаты работы и использования этой власти (ресурсов). В нашем контексте будем рассматривать в первую очередь человеческие ресурсы – сотрудников.
Руководитель – это лицо, у которого есть в подчинении другие люди.
Специалист (исполнитель) – это сотрудники, выполняющие определенные операции, и не имеющие в прямом подчинении других людей.
В чем отличия между руководителем и специалистом?
|
Специалист |
Руководитель |
|
|
Отвечает |
За себя |
За коллектив |
|
Результат |
Персональный |
Командный |
|
Функции |
Одна-две операции |
Управление людьми |
|
Цена ошибки |
Локальная |
Глобальная |
|
Доход |
Ниже, чем у руководителя |
Выше, чем у специалиста |
Сразу предполагаю, что сейчас в меня полетят помидоры, и послышатся выкрики: «А если из-за ошибки упадет самолет, утонет корабль?». Отвечаю. А кто принимал решение о найме людей, которые сделали ошибку? Кто им ставил задачи и контролировал ход их выполнения? Правильно – руководитель! Именно по этой причине цена его ошибки гораздо выше, чем у исполнителя. И по этой причине, уровень его дохода должен (!) быть выше, чем у специалиста в рамках одной компании. В противном случае компания признает, что руководитель плохой.
Где хорошие руководители?
Как вы стали руководителем? «Исторически сложилось», – ответило на этот вопрос большинство участников одного из тренингов по управлению персоналом. То есть, этих людей специально управлять не учили, они не знали основных функций руководителя и его отличий от специалиста! Потребительский рынок развивается активными темпами, а вместе с ним растет количество компаний, которым требуется все больше управленческих кадров. И любого мало-мальски активного специалиста делают руководителем.
Управлению нигде по-настоящему не учат. А ведь инженер еще не руководитель. Люди, которые выходят из российских вузов с квалификацией «менеджер», даже собой управлять не умеют. «А опытные и проверенные кадры?» – спросите вы. Одни хорошо устроились в ведущих компаниях, «гранды» за них держатся. У других дело уже идет к пенсии. Вот и получается огромная кадровая яма, которая восполняется из подручного «материала», не обученного и не всегда подходящего. Хороший руководитель выращивается годами! На эту работу требуется много времени и сил.
Почему нет результатов?
Давайте рассмотрим путь становления настоящего управленца, возьмем для примера продажи. Повышают того, у кого есть результаты на своем рабочем месте – хорошие продажи. Сотрудника назначают старшим торговым представителем (ТП), или сразу супервайзером (руководителем группы продаж). Высокомотивированный, он сразу приступает к своей работе. Но работа ТП отличается от новых обязанностей. Новоиспеченному руководителю теперь надо гораздо меньше ездить по клиентам и заключать договора, а больше заниматься другими функциями:
- планированием,
- организацией,
- контролем,
- подбором персонала и его мотивацией,
- обучением и развитием.
Руководитель отвечает уже не только за себя, но и за свою команду, а самое главное – за ее результат! И именно этим он должен заниматься. Но этому его никто не учит, а времени в сутках больше не становится. И вместо того, чтобы управлять, новоиспеченный руководитель начинает латать дыры и тушить пожары, заниматься тем делом, к которому он привык – продавать сам! Чем больше руководитель занимается продажами (делом ТП), тем меньше времени у него остается на управление: это называется функциональной ямой. То есть не выполняются, попадают в яму, задачи, связанные с управлением: на них просто не остается времени. Отсюда и перегруз на работе, и нехватка времени, и постоянные пожары.
И чем выше пост занимает руководитель, тем меньше времени он должен тратить на задачи исполнителя, но больше времени уделять задачам управления.
Что делать?
Все очень просто:
- Любому руководителю необходимо помнить, что он отвечает за результат команды. Это и есть его личный результат.
- Достичь командного результата в одиночку невозможно, необходимо сделать так, чтобы нужных показателей достигал каждый сотрудник. Эффективность руководителя – это сумма эффективности его сотрудников.
- Достичь этого можно только с помощью функций руководителя. Планирование и постановка задач, организация и контроль, подбор персонала, его мотивация и обучение, – вот чем должен заниматься Руководитель, управленец с большой буквы.
Когда вы едете на своей машине, вы не крутите сами ее колеса, не работаете двигателем и коробкой передач. Вы жмете на педали и крутите руль. А отлаженный механизм работает, как бы сам по себе. Отладьте механизм своей компании, настройте работу и наслаждайтесь дорогой!
Ну а если вы не доверяете своим сотрудникам, вам самому нравится продавать или крутить колеса – займитесь тем, что вам нравится… Скорее всего, в вас еще не родился руководитель.
Юрий, в статье поднят вопрос, о том, что руководители, а таких много занимаются не своим делом, и "Да", возможно они достигают каких-то целей. Но деньги им платят не за то, что ни все делают своими руками.
Где расхождение с названием?
Так я и пытаюсь найти возможность улучшения коммуникации, спрашивая своего собеседника о правильности моего предположения, о необходимости перехода на слэнг для лучшего взаимопонимания.
Ну, это к автору вопрос. По мне, да, однозначно. Но этому научиться надо, чтоб уверенно использовать в диалоге. Ничего сложного там нет, проблема что нет практически нормальных источников. Будем работать )))
Коллеги, не напрягайтесь, это вредно для здоровья ))) Тут хоть и тематический, но всеж таки форум, можно хоть тут расслабиться?
Алексей Заварницын - если "не умеет", значит это не руководитель. По той простой причине, что собственно "управление" как функция будет отсутствовать. Учить или менять.
С Ю.Петровым мы почти и не расходимся, он немного по-другому сформулировал, что-то пропустил (имхо), но в целом он в нужную сторону смотрит.
Олег Шурин - ну и зачем нам спорить? Цели важнее всего в Вашей системе координат? Да пожалуйста! Кто я такой, чтобы ломать сложившееся мировоззрение? Принято, что смотрим в разные стороны, это нормально.
Раз Вы так написали, то здесь не расхождения, а не понимание основ менджмента. Раз занимаетесь консалтингом - изучайте матчасть технологий профессионального управления.
1. УПРАВЛЕНИЕ процессами - это не ПЛАНИРОВАНИЕ. Почитайте серьезных авторов (например, книги В Репина - есть в интернете) или посмотрите видео А. Корчева - я дам ссылки на 2 видео.
2 Кстати, одновременно станет понятно что означает на практике УПРАВЛЕНИЕ оргструктурой
3. УПРАВЛЕНИЕ проектами не сводится к КОНТРОЛЮ (это только одна из функций управления проектами). Почитайте серьезных авторов на эту тему, Гугл Вам в помощь.
Я это написал и дал ссылки не только для Вас, я надеюсь, что это полезный материал для многих руководителей.
P.S. Я не имею "долю" в компании А. Корчева, просто человек излагает толково серьезные вещи, а большинство бизнес тренеров несут откровенную чушь.
4. А по мотивации персонала предложу собственную трактовку (извините за нескромность) - это скорее всего не тот подход, который имеете в виду Вы. Здесь дело не в термине МОТИВАЦИЯ, а в технологиях ее применения. Кстати, нужно еще разделить мотивацию и стимулирование (у нас эти понятия часто путают)
Юрий, молодца! Мы тоже никак не аффилированы с Корчевым, но рекомендовать к прослушиванию - рекомендуем. Человек говорит правильные вещи, и некоторая часть материалов в открытом доступе находятся. С нашей точки зрения его подход простоват и местами неглубоко копает, но! - копает он в правильном направлении. У нас пока таких материалов нет, завидуем и исправляемся ))
Если Вас интересует информация о новых разработках, то напишите мне в личку на этом ресурсе - думаю, что будет интересно и полезно.
Коллеги, извините, зачем вы спорите на тему, которую проходят курсе на втором менеджмента?
Понятно, что на практике есть много объектов управления (скорее, это составляющие объекта - системы), и на каждом из них могут проявляться все или несколько функций менеджмента.
Сколько выделять функций - дело десятое. Тут в публикациях кто во что горазд.
Имхо, самая "сугубо управленческая" функция - организация. Контролировать можно и со стороны, планирование отдаленно напоминает прогнозированиее (т.е., также не делает явный упор на управленческом влиянии на объект), мотивация напоминает частный случай, а не отдельную функцию, и так далее.
Но, я думаю, проще понять управление интуитивно, чем пытаться объяснить его смысл друг другу слишком подробно.
Чем мне понятен подход Олега Шурина (извините, по отчеству не знаю) - он говорит об инструментах и шагах, а не об абстрактных функциях.
Можно же сформулировать как-то проще: руководителю платят за то, чтобы организовать работу бизнеса? Понятно, что исполняя операционную работу этого сделать практически нельзя. Остается понять, как можно.
Отвратительно эту тему проходят на втором курсе, и на следующих лучше не становится. Иначе нам не надо было бы делать дополнительных курсов для подготовки управленцев а не дилетантов-с-дипломом. Проблема как раз в том, что управление рефлекс не безусловный, и воздушно-капельно не передается. Интуиция тут не поможет, а вот учеба-практика циклическое - самое оно. И тут чем подробнее, тем лучше усваивается.
У меня может урезан доступ, не могу найти как ЛС отправить. Дайте почту, напишу.