Определимся с терминами. «Руководитель – это лицо, которое управляет кем/чем-нибудь». (Толковый словарь русского языка Сергея Ожегова). То есть у человека есть определенная власть (по использованию ресурсов) для достижения целей, и ответственность за результаты работы и использования этой власти (ресурсов). В нашем контексте будем рассматривать в первую очередь человеческие ресурсы – сотрудников.
Руководитель – это лицо, у которого есть в подчинении другие люди.
Специалист (исполнитель) – это сотрудники, выполняющие определенные операции, и не имеющие в прямом подчинении других людей.
В чем отличия между руководителем и специалистом?
|
Специалист |
Руководитель |
|
|
Отвечает |
За себя |
За коллектив |
|
Результат |
Персональный |
Командный |
|
Функции |
Одна-две операции |
Управление людьми |
|
Цена ошибки |
Локальная |
Глобальная |
|
Доход |
Ниже, чем у руководителя |
Выше, чем у специалиста |
Сразу предполагаю, что сейчас в меня полетят помидоры, и послышатся выкрики: «А если из-за ошибки упадет самолет, утонет корабль?». Отвечаю. А кто принимал решение о найме людей, которые сделали ошибку? Кто им ставил задачи и контролировал ход их выполнения? Правильно – руководитель! Именно по этой причине цена его ошибки гораздо выше, чем у исполнителя. И по этой причине, уровень его дохода должен (!) быть выше, чем у специалиста в рамках одной компании. В противном случае компания признает, что руководитель плохой.
Где хорошие руководители?
Как вы стали руководителем? «Исторически сложилось», – ответило на этот вопрос большинство участников одного из тренингов по управлению персоналом. То есть, этих людей специально управлять не учили, они не знали основных функций руководителя и его отличий от специалиста! Потребительский рынок развивается активными темпами, а вместе с ним растет количество компаний, которым требуется все больше управленческих кадров. И любого мало-мальски активного специалиста делают руководителем.
Управлению нигде по-настоящему не учат. А ведь инженер еще не руководитель. Люди, которые выходят из российских вузов с квалификацией «менеджер», даже собой управлять не умеют. «А опытные и проверенные кадры?» – спросите вы. Одни хорошо устроились в ведущих компаниях, «гранды» за них держатся. У других дело уже идет к пенсии. Вот и получается огромная кадровая яма, которая восполняется из подручного «материала», не обученного и не всегда подходящего. Хороший руководитель выращивается годами! На эту работу требуется много времени и сил.
Почему нет результатов?
Давайте рассмотрим путь становления настоящего управленца, возьмем для примера продажи. Повышают того, у кого есть результаты на своем рабочем месте – хорошие продажи. Сотрудника назначают старшим торговым представителем (ТП), или сразу супервайзером (руководителем группы продаж). Высокомотивированный, он сразу приступает к своей работе. Но работа ТП отличается от новых обязанностей. Новоиспеченному руководителю теперь надо гораздо меньше ездить по клиентам и заключать договора, а больше заниматься другими функциями:
- планированием,
- организацией,
- контролем,
- подбором персонала и его мотивацией,
- обучением и развитием.
Руководитель отвечает уже не только за себя, но и за свою команду, а самое главное – за ее результат! И именно этим он должен заниматься. Но этому его никто не учит, а времени в сутках больше не становится. И вместо того, чтобы управлять, новоиспеченный руководитель начинает латать дыры и тушить пожары, заниматься тем делом, к которому он привык – продавать сам! Чем больше руководитель занимается продажами (делом ТП), тем меньше времени у него остается на управление: это называется функциональной ямой. То есть не выполняются, попадают в яму, задачи, связанные с управлением: на них просто не остается времени. Отсюда и перегруз на работе, и нехватка времени, и постоянные пожары.
И чем выше пост занимает руководитель, тем меньше времени он должен тратить на задачи исполнителя, но больше времени уделять задачам управления.
Что делать?
Все очень просто:
- Любому руководителю необходимо помнить, что он отвечает за результат команды. Это и есть его личный результат.
- Достичь командного результата в одиночку невозможно, необходимо сделать так, чтобы нужных показателей достигал каждый сотрудник. Эффективность руководителя – это сумма эффективности его сотрудников.
- Достичь этого можно только с помощью функций руководителя. Планирование и постановка задач, организация и контроль, подбор персонала, его мотивация и обучение, – вот чем должен заниматься Руководитель, управленец с большой буквы.
Когда вы едете на своей машине, вы не крутите сами ее колеса, не работаете двигателем и коробкой передач. Вы жмете на педали и крутите руль. А отлаженный механизм работает, как бы сам по себе. Отладьте механизм своей компании, настройте работу и наслаждайтесь дорогой!
Ну а если вы не доверяете своим сотрудникам, вам самому нравится продавать или крутить колеса – займитесь тем, что вам нравится… Скорее всего, в вас еще не родился руководитель.
Уважаемый Алексей, в коротких комментариях описать технологию КАК это делать нельзя - я за эту задачу и не брался. Поэтому я дал ссылки на видео, где в течение 2 часов рассказывают и показывают КАК это сделать.
Видимо Вы не стали смотреть эти видео, иначе не было бы: " ... Но в Ваших комментариях, прошу прощения не увидел, как это делать?"
А уж как я себе слабо представляю комполка в роли командира взвода в штатной ситуации.
Но вот беда, командир/руководитель даже модельно-теоретически не может быть изолирован от исполнительской деятельности.
Я думаю, что вы это хорошо понимаете - вы осознанно иллюстративно предложили министру обороны исполнительскую деятельность рядового состава, но не предложили исполнительскую деятельность уровня зам.министра обороны и/или одним уровнем ниже, заведомо зная, что исполнительская деятельность такого уровня является неотъемлемой частью самой совершенно организованной деятельности руководителя.
Согласен, но тогда не статья, а книга.
А чтобы систему начали создавать - сначала осознать надо, что проблема есть и в чем именно она.
Юрий, целью статьи не ставилось описать все, что должен делать руководитель. Цель привлечь внимание, к тому, что он делать не должен!
Кстати за видео - отдельное спасибо!
Виктор, все правильно. не вижу противоречий, руководитель занимается исполнительской деятельностью, в определенных моментах. Но только на своем уровне. И вопрос в том, сколько эта - исполнительская деятельность, занимает его рабочего времени?
Размышляя над данной темой, я подумал об существовании какого-то оптического фактора при работе руководителем или командиром.
Это как в самолете:
Чем ты выше, тем шире сектор обзора и дальше линия горизонта, но в то же время теряется четкость очертаний предметов на земле.
А из-за потери зрительной видимости, начинается меняться психология человека, т.к. он уже воспринимает людей, не как живые организмы, а как некие неодушевленные элементы в схеме бизнес-процесса или на карте боевых действий.
Хорошо это или плохо - трудно сказать.
Мы с женой недавно смотрели и затем обсуждали старый фильм "Батальоны просят огня". Очень сильный и душещипательный фильм.
Самое интересное, что в этом фильме хорошо показаны действия руководителей разного уровня и их разного восприятия ситуации.
Супруга возмущалась тем, как подлое и бездушное высшее командование, обрекло на смерть 2 батальона (1000 человек).
Но я ей преподнес свое видение той ситуации: ведь если бы немцы не перебросили бы на тот участок свои резервы, то при переправе на основном участке прорыва погибли бы десятки тысяч человек.
Да, безусловно жалко 1000 погибших ребят, их родных и родственников.
Но ведь также жалко было десятки тысяч ребят погибших бы при переправе.
Так что вопрос очень сложный и противоречивый.
Ох-хо-хо. С осознанием пока плохо, опять же в силу тотальной безграмотности. Но кратенько - можно и в статье описать. Книжка это хорошо, но это не ранее конца года.
Да, это хорошая аналогия, особенно в части того, что земля ни куда не девается, и эта самая земля всегда готова напомнить о своем существовании в грубых образах столкновения "виденья" и реальности.
Проблема в "воспарении" и забывании того, что батальоны приказ выполнят, но исключительно только в том случае, если командиры будут готовы выполнить приказ, и обеспечат готовность своих людей к выполнению приказа.
Беда только в этом - нет стрелочек на карте, есть живые люди ДОБРОВОЛЬНО и ОСОЗНАННО выполняющие команду, или не выполняющие команду.
Забывание этого простого факта приводит к тому, что стрелочки есть - а подразделений, которые обозначают эти стрелочки - нет.
Вообще, за любой формулой, инструкцией и т.д. стоит физический смысл, без понимания этого физического смысла и ограничений, накладываемых этим физическим смыслом, любое, самое правильное ранее дело, превращается в симулякр.
Абсолютно согласна с Алексеем. ТОП-менеджеров, которые заняли руководящие должности и которых никто не учил, как руководить, в чем заключается их функция, - таких пруд пруди, особенно в российских производственных компаниях. Они не знают основ менеджмента, или когда-то может быть читали в книжках, но как применить, не умеют. Делегирование полномочий для них - это просто слова. Не умеют ставить задачи подчиненным, чтобы потом определить их результативность. Не умеют давать обратную связь своим сотрудникам. Никто не занимается развитием их управленческих навыков, а сами такие руководители понятия не понимают, что их надо развивать. Ведь так исторически сложилось! Ведь их же назначили руководителями, потому что они были лучшие. Я сейчас посещаю достаточное количество таких российских производственных компаний с таким вот "недоразвитым" ТОП-менеджментом. Хорошо, если первое лицо компании понимает, что управленческие навыки можно и нужно развивать, но так далеко не везде и не всегда.