Как реализовать наши намерения в управлении и жизни
Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия
слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.
Козьма Прутков
Под эффектом «колеи» понимаются возникающие затруднения в реализации личных дел по жизни и планов в корпоративных изменениях.
Всем знакомы состояния нахождения в «колее», застое, из которой не видно, что делать и как: в поведении, в отношении к людям, в восприятии людей, к новому, в оценках человека и т.д. Ясно, что этот вопрос важен как «по жизни», так и в работе. Но в работе от возможности преодоления «колеи» зависят успехи и предприятия, и личное благополучие. Поэтому будем ориентироваться на деловую сторону. Тем более что механизмы попадания в «колею» и выхода из нее одинаковы для рабочих и личных дел.
Эффект «колеи» в работе проявляется в стиле деятельности: принятии решений, в формах контроля, стимулировании, подборе ключевых кадров, решении многообразных текущих вопросов, работе с персоналом, отношениях с сотрудниками. Хорошо, когда накатанная «колея» совпадает с корпоративными задачами, но плохо, когда появляется необходимость менять что-то в работе руководителей, подразделений, когда необходимо перейти к новым состояниям.
В чем суть изменений? – Это изменение отношений к чему-либо, изменение смыслов и мотивов, изменения в стиле отношений с людьми и действий, поведении, новая постановка целей деятельности и соответствующих задач. Для предприятия – это новая управленческая среда.
Данная работа базируется на методологиях, практикуемых за рубежом и в российских реалиях, а также личном опыте создания подразделений, с креном на личностные и социальные факторы, а не технологию.
О типичных ситуациях и причинах проблем
Вопросы управления изменениями широко представлены в литературе и на профсайтах. При этом подробно рассматриваются вопросы разработки проектов с позиций технологии их реализации. Очевидно, что подобные работы обычно предполагают комплекс мер и действий. Но в результате после затрат времени и усилий предприятие работает так же, как и прежде. Добавились лишь новые термины. А на стендах «висят» бумаги. Прошла «волна», и постепенно все затихло.
Для нынешней ситуации типично, когда руководители специально делают ознакомительные поездки на западные фирмы. Кроме того, на стажировку в крупных фирмах направляются специалисты. Организованы курсы MBA едва ли не во всех регионах, различные учебные центры и масса консультантов, кадровых агентств, имеются и ресурсы. Вроде бы все есть, а проблема корпоративных изменений остается.
Анализ же различных публикаций, форумов на профсайтах и личный опыт свидетельствуют о том, что главная проблема – в деятельности предприятий и организаций – уровень руководителей и, конечно, владельцы, которые определяют стратегию.
При этом есть предприятия среднего и крупного бизнеса, менеджмент которых нормально решает задачи текущей работы и развития. Но эти предприятия управляются людьми, которые их создали. Такая картинка несколько утрируемая, но в целом она будет верна.
Обсуждения этой проблемы касаются различных вопросов – влияние внешних условий (законодательных и правовых), защищенность бизнеса, сложности в финансовом обеспечении, нехватка нужных кадров, слабость менеджмента и компетентность топ-менеджеров. Все это присутствует. Но плохо то, что видна тенденция к ухудшению. Нельзя не видеть, что главной причиной проблемы являются хозяева предприятий и назначаемые ими директора, которые имеют свои личные цели в бизнесе. А директора подбирают помощников под себя, которые наверняка не сильнее нанимателей.
Очевидно, что любая структура мертва, если в ней нет должного руководства, адекватного менеджмента и эффективной работы сотрудников и подразделений. Иначе говоря, нормальная деятельность подчинена людям профессиональным и адекватным текущему состоянию предприятия и перспективным задачам.
Управленческих проблем немало. И мы пытаемся их решать за счет рекрутинга, понимая, что «профессиональные кадры решают все». Занаряжаются разные возможности, идет «охота за головами». И получаем, что профессиональные люди есть, поступают предложения по развитию менеджмента в разных направлениях. А дальше?
Дальше идет реализация принятых программ изменений с обозначенными целями. А в результате эти цели и намеченные показатели оказываются недостижимыми. И возникает главный вопрос: почему прилагаемые усилия и временные затраты не дают нужных результатов? Ответ: потому что мы не приняли во внимание и не учли человеческую сущность, законы работы сознания человека. Поэтому перейдем к рассмотрению профильных нам вопросов деятельности человека.
Изменить организацию со стороны нельзя.
Организация должна измениться сама,
то есть, она должна «хотеть» и «уметь» изменяться.
М. Коркишко
Личностный аспект инноваций
Изначально отметим, что мы работаем и живем на автопилоте, а «колея» и есть следствие наличия автопилота. В сущности, автопилот человека в деятельности – это обычно набор привычек, стереотипов и предрассудков. Но одновременно, и в этом парадокс, все это – наши навыки. Именно на них вы ориентировали людей. А люди, при вашем воздействии нарабатывали, прививали их себе.
Наш автопилот заполнен следующим:
Привычки. Это наши практические действия при реализации должностных обязанностей. Причем, эти рабочие привычки ценятся.
Стереотипы. Это наши подходы к решению вопросов, привычное мышление, стиль отношений с сотрудниками и стиль руководства. Это относится и к выявлению проблем, выработке и принятию решений или программы, контролю реализации, внесению коррекций, стимулированию и т.д.
Предрассудки. Мы обычно действуем предрассудочно, с налета, не вдаваясь в ситуацию. Так привычней, зачем голову ломать, зачем лезть в какие-то теории, когда и так решали вопросы.
Но в силу обстоятельств возникает настоятельная необходимость в изменениях подходов в работе. Но тут наш автопилот начинает мешать, не дает работать по-новому. Значит, нужно менять или перенастраивать свой автопилот и у замов.
Какое же место изменения занимают в жизнедеятельности? Сразу заметим, что изменения, динамика – это и проявления, и состояния реальной жизни. Это в равной мере относится к возрастным изменениям от детства до зрелости и старости и к фазам существования любой организации/предприятия, развитию науки, к отношениям между людьми и т.д.
Вместе с тем, у нас присутствует стремление к стабильности. Но подумав над сущностью стабильности, мы приходим к выводу, что это стремление обусловлено желанием ясности и понятности чего-либо происходящего, естественным стремлением к экономии сил и энергии, к определенности в жизни. Отсюда очевидно, что стабильность – это сугубо психологический, личностный фактор, который и определяет отношение к изменениям. Значит, изменения – это суть нашей жизни и деятельности, а статика – частный случай. Тезис, что «динамика – это норма» должен быть забит в сознание.
Таким образом, имеет место явный конфликт между логикой жизни и стремлением человека к стабильности.
Вспоминая свой опыт, зададим себе вопросы:
- Готовы ли вы были к личным переменам?
- Была ли команда единомышленников?
- Если работа продвигалась, то почему не пришли к нужному результату?
- Заработал ли новый автопилот и у ваших замов?
- Учитывали ли вы при решении новационной задачи описанные выше обстоятельства и моменты?
- А не в том ли была ошибка, что этот вопрос был упущен в работе?
- А если он присутствовал, то в полной ли мере?
- Но может быть, все решалось, как всегда, на скорости, за две-три недели?
Естественен вопрос: как провести изменения на предприятии? Ответ прост: а так же, как формируется человек в жизни и работе. Прежде всего, через практику, через конкретные действия, поведение и стиль работы. А закрепляется новое состояние постепенно, изменениями в личных взглядах, подходах, мышлении и работой над собой по личному плану.
О том, как выбраться из рабочей «колеи»
Чем серьезней идея, тем сильней она отторгается.
Причины неудач на корпоративном и властном уровнях – в человеческом факторе. Без человека любая структура мертва. Если в руководстве работают люди неадекватные решаемым задачам, то структура больна или просто инвалидная. Кроме того, часто люди играют или против изменений, или имеют какие-то свои цели! Значит, вопрос состоит не только в том, что делать, но и в том, каковы кадры и готовы ли руководители к работе по изменениям? И созданы ли условия для изменений? Это главные вопросы.
Исходя из жизненного и трудового опыта, мы понимаем, что целенаправленные изменения ситуации, означают, прежде всего, изменение человека и являются важнейшей корпоративной проблемой. Недаром говорят, что «самое трудное – изменить себя».
Субъектами всех новационных работ являются директор, замы и руководители подразделений, включая кадровика, – они организаторы и вдохновители. Кроме того, к участию привлекаются авторитетные специалисты и продвинутые коллективы.
Действительно, коллективы во многих случаях являются реальной силой, которая должна быть ведома руководителями. Таким образом, гарантами реализации планов выхода из «колеи» и настройки автопилота являются оба субъекта – люди и коллективы.
Начальный этап работы
Каков дебют, таков и результат.
С чего начинаются работы по корпоративным изменениям? Видимо, со сравнений результатов работы по отношению к целям, заданным владельцами и показателям деятельности предприятия; неудовлетворенности работой руководителей и подразделений; или с новых идей акционеров о диверсификации; изменений целей работы структур. Естественно, что вопрос возникает по инициативе акционеров или директора.
На основе принятых решений, директор создает команду по их реализации. Команда проводит необходимую работу. Поэтому, главным становится вопрос о том, в какой мере проводится подготовка субъектов изменений.
Ясно, что в масштабной корпоративной работе исходной является программа изменений. Но в начале работ опорой будет тезисный вариант программы. Он констатирует проблемы, формулирует цели перемен и описание желаемого состояния предприятия и его менеджмента. Делаются предварительные «наметки» участников разработки и реализации программы, путей перестройки индивидуальных «автопилотов» руководителей. При разработке тезисов целесообразно привлечь продвинутого специалиста. Кстати, эти тезисы станут основой для распространения информационного материала для руководителей.
Фото: pixabay.com
Сергей Иванов
