Столкнулась с кейсом «Подбор тренера в штат». Провела много собеседований и демо-тренингов. Удивилась тому, что многие из кандидатов считают ненужным учиться на тренера, а те, кто все-таки учился, не знают или не владеют базовыми технологиями. Поэтому жизненный принцип: критикуя – предлагай, привел меня к написанию этой статьи.
Проанализировав демо-тренинги, которые я видела и проводила сама, я выделила 10 ключевых моментов, обращая внимание на которые кандидаты повысят вероятность получения желаемой позиции. Данная статья будет полезна и работодателям, которые выбирают специалиста по обучению/тренинг-менеджера, и поможет сделать правильный выбор.
Для начала определимся с тем, что такое демо-тренинг. Это мероприятие на 1-2 часа, целью которого является знакомство с тренером в работе.
Во время тренинга «оценщики», представители компании-заказчика, обращают внимание на три ключевых момента:
- Насколько уверенно тренер владеет материалом.
- Насколько структурирован процесс обучения (методология).
- Насколько комфортно и результативно тренер взаимодействует с группой.
Для многих тренеров демо-тренинг – это стрессовое мероприятие. Чем интереснее работодатель, тем выше уровень стресса. Эти несложные правила помогут тренерам справиться со стрессом и показать себя «во всей красе».
1. Выбирайте для демо-тренинга только хорошо знакомую тему
Причем такую тему, которую вы много раз проводили для разной аудитории. В состоянии высокого стресса новая «не родная» тема попросту может «вылететь из головы» (даже при наличии шпаргалки), а если участники еще и начнут задавать «глубокие» вопросы…
Пример из реального демо-тренинга: рассказывая о технике «Характеристика – преимущество – выгода», кандидат не смог дать определение «преимущества» и объяснить группе, чем оно отличается от выгоды.
2. Избегайте собственных «авторских» концепций
Демо-тренинг – не то мероприятие, на котором можно представить свое видение вопроса, ведь у участников может быть другое видение, «специфическая специфика», так сказать. Дискуссия между тренером и участниками о том, «на чьей стороне правда», может занять много времени и существенно снизить впечатление от тренинга. Выбирайте для демо универсальную методику, и лучше заручитесь поддержкой известных авторов, чьи методы и инструменты применяются на протяжении многих лет и их результативность подтверждена на практике.
Реальный кейс: на демо-тренинге тренер рассказывал об «авторском» подходе к продаже, позволяющем увеличить чек. В группе сидели опытные продавцы, и вместо того, чтобы разбираться и искать «рациональное зерно», они стали обсуждать изъяны концепции, а от финального упражнения и вовсе отказались.
3. Ограничьте количество информации одной темой/ инструментом
Тема может быть очень интересной, но группа часто ограничена рабочими задачами. При этом важно соблюдать тайминг. Когда материала много, а времени мало, тренинг превращается в публичное выступление, что снижает возможность увидеть тренера «в деле». Лучше взять один маленький тематический модуль и показать себя во всей красе, чтобы у участников осталось «приятное послевкусие» и им захотелось еще.
Антипример: тренер предложил интересную тему, связанную с позиционированием. Мы были в предвкушении. Красивая презентация, интересные раздаточные материалы. И вдруг вместо ожидаемого тренинга начинается хаос вроде: «… а тут я говорю…, а тут берем эти бланки и делаем…, а потом прорабатываем эту, эту и эту тему… Но это мы сегодня не успеем, потому что отведенное время уже заканчивается…». Таадаамм – полное разочарование группы.
4. Обратите внимание на методологию
Вспомните банальный цикл Колба (знаю, многие его не любят как модель формирования навыка, точнее «умения», или даже «умственного действия»). Это позволит построить программу максимально экологично и вызовет интерес и живое включение аудитории.
Напомню, модуль классического тренинга состоит из трех компонентов:
- Проблематизации и рефлексии (два первых этапа цикла Колба) – на данном этапе мы создаем интерес группы к теме и вовлекаем участников в обсуждение.
- Дидактики – когда мы формируем знания. Тут я сознательно избегаю слов вроде «тренер рассказывает участникам», поскольку методов «формирования» знания огромное количество.
- Отработки – упражнений/заданий на апробирование и закрепление новой модели поведения.
Для многих тренеров это сложно, и я периодически вижу тренинги без проблематизации, что снижает вовлеченность группы, или без отработки, что не позволяет понять, усвоена ли тема.
5. Подготовьтесь
Приехав заранее, минут за 20-30 до означенного времени, у вас наверняка будет возможность заглянуть в аудиторию, оценить планировку, проверить оснащение: есть ли флип-чарт, пишут ли маркеры, возможно ли подключить ноутбук... Предварительная оценка ситуации позволит устранить «скользкие» моменты: попросить пишущие маркеры, вызвать на помощь ИТ-специалиста и прочее. Все это, несомненно, добавит вам уверенности.
Помимо маркеров и стикеров, которые чаще всего у тренеров с собой, полезно взять на тренинг 2-3 листа флипчарта, оформленные заранее (либо оформить их до начала тренинга). Это выгодно выделит вас среди конкурентов и облегчит участникам восприятие информации.
«Картинки» из опыта: тренер приезжает за 5 минут до начала тренинга и обнаруживает, что в аудитории вместо флипчарта и проектора школьная доска и мел. Или тренинг будет проводиться в кабинете руководителя и писать придется на листах А4. Или тренинг будет проводиться в Open Space, где часть сотрудников будет учиться, а часть продолжит работу.
6. Не жертвуйте «ритуалами»
Первое, чем мы жертвуем в ситуации ограниченного времени, это классические элементы тренинга: знакомство, сбор ожиданий и финальный шеринг. Исключая эти элементы, мы сами себя подставляем. Потратив в общей сложности 15 минут на «ритуалы», мы получаем контакт с группой, понимаем потребности и «боли», степень мотивированности участников на обучение и можем примерно оценить впечатление от тренинга и темы. Можно скорректировать программу, добавить в нее интересные акценты, сделать даже часовое общение максимально полезным. Даже если ожидания участников не впишутся в тему, вы получите хороший повод для продолжения взаимодействия с сотрудниками интересной для вас компании.
Пара примеров пренебрежения «ритуалами»:
- В середине тренинга тренер хочет привлечь внимание одного из участников, который говорит по телефону: «Давайте спросим у… (жест в сторону участника). Ой, извините, забыла со всеми познакомиться…».
- Тренер, который не собирал ожидания, обращается к участнику, чтобы стимулировать интерес и включить его в работу:
– Игорь, вот Вы хотели…
– Я этого не говорил, – возражает Игорь.
– Ну, гипотетически… – старается сгладить ситуацию тренер.
7. Вводите роли для участников
Если ваша тема рассчитана на другую целевую аудиторию, например, продажи для HR-сотрудников, предложите участникам во время демо-тренинга сыграть роли продавцов. Тем самым вы не только сгладите дискомфорт участников, но и избежите сопротивления, вызванного нарушением одного из ключевых принципов андрогогики про применимость полученных знаний, а также услышите ключевые возражения, которые «гуляют» в компании.
Многие скажут, что коммуникативные технологии применимы практически во всех сферах жизни, и будут правы. При этом стоит учесть правило №1, и выбрать для демо-тренинга «привычную» интерпретацию темы. Если вам привычна выбранная тема в разрезе продаж, продавцы будут одной из ключевых аудиторий для обучения – вводите роли и проводите тренинг по знакомому сценарию.
На одном демо-тренинге тренер отказался от введения ролей и проводил тему «Работа с возражениями» для HR-менеджеров, при этом большинство примеров было из продаж, а те примеры, которые тренер «адаптировал», выглядели «притянутыми за уши». И хотя тренинг методологически был построен правильно, у аудитории осталось не очень приятное «послевкусие», в результате принято решение – «смотрим дальше» и вакансия досталась тренеру, который работал с ролями.
8. Общайтесь со всеми участниками в равной степени
Часто ведущий ЛПР (лицо, принимающее решение) выбирает одну из двух стратегий: либо тихо сидит в сторонке, либо стремится завладеть всем вниманием тренера. Таким образом, производится оценка умения тренера работать с группой. Также бывает, когда тренер выбирает «самого главного», «самого доброжелательного», «самого активного» и весь тренинг «работает» только на этого участника, тем самым теряя остальную группу.
Важно помнить, что с точки зрения групповой динамики демо-тренинг ничем не отличается от обычного полноформатного тренинга. Каждый слушатель должен получить необходимое количество внимания тренера, и иметь возможность побыть активным участником тренинга.
Вспоминаю один случай, когда активность HRD и руководителя T&D отвлекли тренера от всей остальной группы, тем самым на финальном шеринге 6 из 8 участников дали обратную связь, что они не поняли ни тему тренинга, ни задания к упражнениям.
9. Спокойно реагируйте на комментарии участников
Скорее всего, это просто тест на стрессоустойчивость, к которому нужно относиться философски. Это просто способ спрогнозировать, что будет, если… Обычно данный прием применяется не чаще чем 1-2 раза за тренинг, причем второй раз, если реакция тренера на первую ситуацию была неоднозначной, незаметной или «неправильной». Не принимайте ситуацию «на свой счет», вспомните про клиенториентированность. Слушатели – это ваши клиенты. В данной ситуации всегда поможет алгоритм работы с возражениями. Сопротивление участников – отличный повод применить его на практике.
Единственный момент, если сопротивление идет сразу от всех участников или на протяжении всего тренинга – стоит проверить методологию. Смотрите правило №4.
10. Обратная связь – повод к дополнительному анализу своей работы
Бывает, что представители заказчика предлагают кандидату обсудить прошедший тренинг и дают обратную связь не из роли участника, а из роли «оценщика». Когда тренер сам не слишком доволен своей работой, это не самая приятная процедура. Также бывает некомфортно, когда в глубине души вы не слишком согласны с выводами о вашей работе. К тому же часто кандидаты просто бывают не готовы к получению обратной связи, даже в самом мягком, щадящем формате.
Как тренер и как представитель оценщика я считаю справедливым, что тренинг заканчивается не молчаливым «спасибо, мы вам позвоним», а обсуждением. Важно, чтобы данный формат проговаривался заранее и не был сюрпризом для обеих сторон. Любая обратная связь – это отличный повод посмотреть на себя со стороны. И даже самую «нелестную» обратную связь воспринимаем с «высоко поднятой головой» и помним про принцип Скарлетт О'Хара «спасибо, я подумаю над этим».
Умение принимать обратную связь – неотъемлемое качество любого коммуникатора, а тем более тренера. И мне всегда бывает грустно, если потенциально интересный кандидат «пропадает с радаров» после не совсем удачного демо-тренинга, не справившись с эмоциями.
Приведенные выше рекомендации, это, как говорится, must have. А что можно сделать, чтобы выделиться, запомниться в череде кандидатов? Поделюсь лайфхаками:
- Адаптируйте тренинг под продукт компании, вставьте в презентацию картинки с сайта, напишите несколько кейсов для отработки, учитывающих специфику работы, и работодатель это обязательно оценит.
- Выберите в качестве проблематизации какую-нибудь интересную и вовлекающую игру, и любая, даже самая банальная тема засияет новыми красками.
- Подготовьте раздаточные материалы, иллюстрирующие тему и удобные для записи. Это также демонстрация уважения к заказчику. Вы уйдете, а материалы останутся, и будут напоминать о вас.
Я искренне желаю тренерам найти идеальную компанию, в которой вы сможете полностью раскрыть свой потенциал и получить максимум удовольствия от работы, а компаниям – найти идеального тренера, который будет способствовать росту эффективности бизнеса.
Читайте также:
Вот есть подозрение, что начиная некоторого уровня тренеру не интересно работать в компании, а лучше оставаться независимым..
А Вас правильно понял, что под бизнес-интегрированным понимается - рассказ и обучение тому как делать некоторый шаг в рамках существующего бизнес-процесса? Или что-то другое?
Безручко читал, книжка хорошая, но:
1. По сути Павел взял в качестве основы - реквизитную организацию Жаке Эллиотта (вот эта фамилия сильно по разному крилиллицей пишется)
2. Заметно ее адаптировал на основании своей практики.
К сожалению, именно эта книжка отвечает больше на вопросы как а не почему. Понимаю, что первый вопрос более восстренбован, но мне ы хотелось чуть другого.. А книжка хорошая..
Это так. При этом задач по построению внутренней системы обучения, поддерживающей бизнес-процессы, с отделов обучения ни кто не снимает. К тому же, работая "внутри" нужно нести ответственность за свои действия и гарантировать компании результат. Это куда сложнее, чем провести внешний тренинг и решить "интересную" задачу, последствия которой оставить "на откуп" заказчика. Я уж не говорю о возможности "заработать" на рынке инфоциганства. Действительно, пока есть спрос - есть предложения)))
Статья прекрасная!
Являюсь бизнес тренером вот уже более 8 лет и личным опытом подтверждаю верность указанных моментов
Респект автору!
И то, и другое, и, возможно, третье. Обучение, встроенное в бизнес-процесс, решает те задачи, которые в конкретной ситуации не могут быть решены другими средствами/ресурсами, или если обучение является более эффективным, чем другие средства. Разработка/внедрение/настройка/изменение продуктов и процессов, освоение/корректировка практик исполнения/управления, пр. - это задачи бизнес-интегрированного обучения.
Мне трудно согласиться с тем, что обучение управленческим практикам от Павла Безручко является адаптацией книги (или вообще концепции) Жака Эллиота. Тогда все, что написано о сотрудничестве и взаимодействии в компании, является парафразом "Реквизитной организации", но это не так.
Другое дело, что оба эти автора и многие другие ратуют за системность процессов в компаниях: начал процесс - доводи его до конца по всей вертикали (если речь идет об иерархиях). И тема девертикализации тоже присутствует у Безручко и Эллиота. Как и у многих других, кто говорит о рисках вертикального менеджмента в мире горизонтально-сетевой ментальности.
Согласен. По крайней мере, в технике это именно так и работает как для поставщика курсов, так и для потребителя.
Для поставщика есть понятные задачи постоянной адаптации имеющихся и подготовки новых курсов и учебных планов, например, по продуктам. Курсы готовятся с обязательным учетом как требований к студентам, так и требований к курсам (место, формат, содержание, продолжительность, стоимость, язык, материалы, технические средства, тесты и сертификация, периодичность ...) .
Цели такого обучения для заказчика очевидны: высокий/желаемый уровень квалификации сотрудников как гарантия успеха их работы и соответствующей части бизнес-процесса.
Бизнес-интегрированное обучение (БИО), помимо формализованных курсов и программ, включает разнообразные формы взаимодействия людей в бизнес-процессах. Или максимально приближается к ним по форме.
Развивающими, т.е., обучающими, являются рабочие встречи (= интеграционные сессии), совещания, управленческий контроль, наставничество и другие формы обучения на рабочем месте; особое внимание - самообучению.
Сам производственный процесс становится обучающим. А вся мишура и танцы с бубунами, которые часто называют обучением, из процесса вычеркиваются. Из бюджета тоже.
Качество в массе -наверно снизилось, но по моему опыту общения с коллегами - качественных тренеров компании брать не хотят. Я соглашусь, что попахивает 90 - особенно сейчас -когда тренинг уходит в вебинар и надо тренировать навыки за 30- 60 минут. А за статью - СПАСИБО!