Сергей Дубовик, «Закупки на 100%. Инструменты снижения цен и получения лучших условий у сложных поставщиков». – Спб.: «Питер», 2018.
Эта книга даст исчерпывающие ответы на самые главные вопросы в области закупок. Прочитав ее, вы сможете эффективно выстроить бизнес-процессы, научитесь взаимодействовать со сложными поставщиками, приобретете не только необходимые теоретические знания, но и практические навыки, познакомитесь с ценным опытом мировых и российских компаний.
23 приема и метода влияния на поставщиков для получения лучших цен и условий
В этой главе мы рассмотрим набор универсальных приемов и методов, которые помогут вам в переговорах с поставщиком добиться для себя более выгодных условий сделки.
Хочу акцентировать ваше внимание на том, что наиболее результативным и действенным способом влияния на поставщиков является «табуретка закупок». Именно понимание позиции поставщика, умение провести переговоры, затрагивая личные и корпоративные зоны интересов другой стороны, способность выстроить диалог, который поможет продавцу «купить» вас в качестве перспективного и выгодного партнера, — все это и есть самый эффективный и прибыльный инструмент воздействия.
Разные приемы влияния помогут улучшить условия, однако их стоит рассматривать как десерт к основному блюду. Основное блюдо — комплекс интересов поставщика, через который и нужно добиваться собственных целей.
Разберем некоторые из приемов, которые могут применяться в ходе работы с поставщиками и при переговорах.
1. Усомнитесь в главном достоинстве предложения поставщика
Если поставщик транслирует вам, что его продукция уникальна и обладает неповторимыми характеристиками, рекомендую в этом усомниться.
Усомниться не означает опровергнуть. Например, если поставщик утверждает, что покрытие, которое производится его компанией, на 20% прочнее аналогов при небольшой разнице в цене, не нужно убеждать поставщика, что это не так. Усомниться означает, например:
- Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель заинтересован в более высокой прочности.
- Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель заметит разницу в более прочном покрытии.
- Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель готов будет заплатить даже немного больше за столь несущественное преимущество.
- Высказать сомнения относительно того, что конкуренты поставщика не имеют точных аналогов.
- Высказать опасения своих технических специалистов, которые говорят, что все эти покрытия одинаковые — через три года все равно потребуется наносить новое.
- Высказать сомнения отделов продаж, которым и так трудно продавать продукцию поставщика, а при даже небольшой разнице в цене продавать станет совсем трудно.
- Высказать сомнения относительно того, что рынок нуждается в данный момент в чем-то подобном.
- Сообщить о том, что конкуренты поставщика рассказывали то же самое про некоторые виды своих покрытий.
Если не знаете, на кого можно сослаться, сошлитесь на Интернет. После фразы «Я в Интернете читал, что...» можно произносить и писать любые скептические замечания в адрес продукции поставщика.
2. Если...
Когда мы получаем от поставщика предложение, которое после переговоров, обсуждения и торга принимаем, мы говорим примерно так: «Хорошо, Игорь, на 1200 руб. за штуку я согласен».
Рекомендую изменить этот подход на более результативный: «Хорошо, Игорь, я согласен на 1200 руб. за штуку, если…». После «если» добавляйте те условия сделки, которые актуальны для вас. Например, если вы гарантируете нам проведение партнерской программы в июне и сентябре; если мы до конца года пересмотрим ответственность вашей стороны за недопоставку; если ретробонус будет на 0,5% больше; если вы увеличите гарантийный срок с года до полутора лет...
3. В самый последний момент попросите выполнить еще одно условие
Данный способ похож на предыдущий. Суть его в том, что перед самым соглашением с поставщиком, подписанием контракта, отправкой заказа, требованием счета и прочими финальными этапами сделки или договора нужно попросить у поставщика еще об одной небольшой последней уступке. Она не должна носить слишком обременительный характер и быть для поставщика из категории «ай, ладно, согласен».
Это могут быть лишних два дня отсрочки; предоставление мониторинга цен; корректировка характеристик продукции в спецификации в лучшую для вас сторону; специальная маркировка палет; увеличение рекламного бюджета на 5 %...
4. Ссылайтесь на третье лицо
Ссылка на третье лицо хорошо работает в тех случаях, когда вам нужно снять с себя ответственность за принятие решения. Не злоупотребляйте этим приемом, чтобы не стать банальным передатчиком информации в глазах поставщика.
На кого можно ссылаться? На тех, кто не пропускает решение, кто требует скидку в 1,5 раза больше, не подтверждает рост цен, не утверждает новинку, отдает предпочтение конкуренту, это:
- Начальство, руководство. Не начальник или руководитель, а именно начальство и руководство, чтобы не было соблазнов выйти на конкретное лицо.
- Рынок, конкуренты.
- Клиенты нашей компании, наш отдел продаж.
- Производство.
- Внутренний заказчик.
- Технологи, инженеры, технари, механики.
- Отдел контроля качества.
- Штаб-квартира.
- Ассортиментный комитет, ценовой комитет.
- Финансисты, экономисты, бухгалтерия, юристы, казначейство.
- Департамент по контролю и аудиту цен и предложений.
- Комиссия по мониторингу цен и условий поставки...
5. Всегда требуйте невозможного
В каждой отрасли и сфере бизнеса невозможным будет что-то свое. Где-то получение скидки 2% достойно памятника в бронзе, а где-то не начинают переговоры о цене без 15%-ной скидки.
Я называю в переговорах «невозможным» то, что закупщику немного неловко попросить.
Когда вы просите 60 дней отсрочки, никто никогда не предложит вам 65 дней. Могут дать 56, могут 42 или 30, иногда дадут 21 или даже 7 дней, может быть, не дадут ни одного дня, но никогда не предоставят больше чем 60. Просите больше, чтобы получить меньше.
6. Не просите круглых скидок и не называйте круглые цены
Просить у поставщика скидки 10, 20, 30% — моветон. Они сразу же воспринимаются как примерные, округленные числа. Сразу видно, что вы беспредметно торгуетесь.
Все круглые числа, заканчивающиеся на 0, воспринимаются как приближенные, неточные. В переговорах о ценах сюда же можно отнести и числа, заканчивающиеся на 5. То есть скидки 5, 10, 15, 20, 25% запрашивать у поставщика нельзя.
Скидка 11% будет получена с большей вероятностью, чем 10%. Скидку 6% дают чаще, чем 5%. В письмах можно обсуждать с поставщиком даже скидку 12,3%.
Некруглые числа воспринимаются как точные. За ними видятся какие-то расчеты, за ними стоят какие-то экономисты и вице-президент департамента по контролю и аудиту цен и предложений.
Все то же самое можно сказать относительно цен. Если вас устроит цена 100 руб. за штуку, назовите target price («целевая цена») 98,70 руб. Поставщик с большей вероятностью будет прилагать усилия для того, чтобы эту цену вам предоставить.
7. Потребуйте разложить цену на составляющие. Усомнитесь в справедливости каждой из них
Здесь речь идет о калькуляции цены. Получение у поставщика составляющих стоимости — само по себе сильный способ воздействия на него.
Пример калькуляции цены
Переговоры и обсуждение составляющих стоимости помогают получить от поставщика важную и полезную для снижения цен и улучшения условий информацию.
Вопросы могут быть такими:
- Почему такие затраты на сырье? Что это за сырье? Кто производитель? Может быть, будет более выгодно работать по давальческой схеме, или пора менять поставщика сырья.
- Почему такая большая доля затрат уходит на переработку? Может быть, нужно выбрать организацию с большей долей автоматизации технологических процессов? Не является ли это следствием того, что поставщик, с которым мы имеем дело, обладает неэффективным производством и нам стоит искать компанию с более экономичными технологиями?
- Почему такая дорогая логистика? На чем вы возите продукцию? Услугами какого перевозчика пользуетесь?
- Почему такая большая доля упаковки? Вы ничего не перепутали?
- Получены ли нашей компанией маркетинговые инструменты в количестве или на сумму, которые заявлены в калькуляции? Если получены, то в полном ли объеме?
- Что входит в прочее?
Получение составляющих стоимости — важнейший шаг для отработки повышения цен поставщика. Алгоритм отработки повышения цен будет подробно рассмотрен в главе 5 книги.
8. Никогда не проявляйте энтузиазма к предложенному
Даже если предложение поставщика потрясающее и великолепное, уникальное и единственное в своем роде, не проявляйте никакого энтузиазма и не демонстрируйте своей заинтересованности, когда обсуждаете его с продавцом. Как только поставщик поймет, что данное предложение вам интересно, идти вам навстречу он будет менее охотно и добиться улучшенных условий в рамках этого предложения будет затруднительно.
Спокойный и уверенный голос, легкий налет безразличия к предложенному приводят в конечном счете к более выгодным условиям сделки.
9. Никакого одобрения, только скептицизм и как можно больше негативных эмоций
Если продукция поставщика достойна внимания, он предлагает хорошие условия, описывает полезные функции и свойства продукта, все равно не высказывайте сразу одобрения предложенному, займите нейтральную или оборонительную позицию.
Поставщик предлагает 30 дней отсрочки – продемонстрируйте негатив относительно такого маленького срока. Услышали или прочитали про отличительные особенности – выскажите скепсис относительно необходимости этих характеристик конечному потребителю. Вам предлагают специальные условия поставки – первая реакция должна исключать какое-либо одобрение.
Обязательно выскажите все скептические замечания, которые, как вам кажется, будут у внутреннего заказчика, пользователей, у ваших продавцов, у конечного потребителя. Пусть лучше поставщик даст ответы на ваши замечания, чем вам самим искать ответы на вопросы коллег и смежных отделов.
10. Обещайте исключить из акций или внутреннего продвижения
Если продукцию поставщика вы продаете, а не используете для собственных нужд, то любые внутренние и внешние мероприятия с ее использованием помогают продавать ее в большем объеме.
Типичные способы внутреннего продвижения: акции для сотрудников отдела продаж или розничных точек, стимулирование призами или денежными премиями, проведение обучения, выставление планов, реклама на внутреннем портале, распространение пробников среди сотрудников... Даже если ваша компания периодически проводит распродажу неликвидов, выставляя своим отделам продаж планы по таким товарным группам, – это тоже можно считать внутренним продвижением.
Если поставщик отказывается идти на ваши условия, заявите, что будете вынуждены исключить его из комплекса акций для своих клиентов, а также исключите из графика мероприятий по внутреннему продвижению его продукции.
11. «Спасибо, сейчас не надо. Мы сделали пробный заказ у другого поставщика»
Если продукция, которую вы приобретаете у поставщика, может быть вами куплена в другом месте, либо у другого поставщика имеется аналог, которым вы можете ее заменить, целесообразно применять этот способ воздействия.
Предположим, что вы ежемесячно приобретаете у поставщика «Альфа» емкости. Заканчивается месяц, вы смотрите остатки и понимаете, что в этом месяце емкости не потребуются (снизилось потребление). За несколько дней до конца месяца вам звонит поставщик и интересуется, когда вы разместите заказ. В такой ситуации некоторые закупщики говорят, что заказ размещать не будут, так как не нужно – нет потребности, остатки на складе достаточные.
Я рекомендую в подобных ситуациях говорить о том, что заказ размещать не будем, так как сделали пробный заказ у нового поставщика «Бета». Тестовая партия внутреннего заказчика устроила, цены «Бета» дает на 2,3% ниже и дополнительно гарантирует поддержание страхового запаса в размере пяти рабочих дней. Поэтому очень хочется, чтобы и поставщик «Альфа» предложил такие же условия, потому что работать с «Альфой» привычнее и удобнее.
12. Запросите завышенный/заниженный объем
Когда вам нужно купить десять фланцев (это немного), вы, скорее всего, запросите цену на 120 фланцев (это достаточно много), а затем попытаетесь получить ту же цену на десять штук.
Это старый как мир прием, он работает, но с каждым годом все хуже. Поставщики подобными обещаниями наелись и уже не дают на маленькие объемы те же цены, что и на большие. Будет большой заказ – будет большая скидка. Такое правило все чаще можно встретить в переговорах.
<..>
13. Плохой и хороший полицейский
Этот способ прекрасно себя зарекомендовал в практике ведения переговоров. Один участник, как правило руководитель, – «плохой полицейский», настаивает в переговорах на жестких условиях, требует серьезных уступок, скидок и послаблений. Второй участник — «хороший полицейский», ведет переговоры более мягко, часто занимает сторону поставщика и приостанавливает алчные требования «плохого» коллеги, переводя разговор на реальные условия сделки, которые поставщик предположительно может предоставить.
В таком тандеме при грамотно разыгранном сценарии удается добиться существенных уступок, например, где-то посередине между требованиями «плохого» полицейского и предложением поставщика.
<..>
14. Держите паузу
Между предложением поставщика и своим ответом выдержите паузу. Пауза в десять минут лучше, чем ответ, данный сразу. Пауза в один час лучше, чем пауза в десять минут. Пауза в течение одного дня лучше паузы в один час.
Даже если вы не планируете в это время получать альтернативные предложения от других поставщиков, пауза поможет продемонстрировать наличие у вас альтернативных вариантов, даст время взвесить предложение, продемонстрирует поставщику независимость и неспешность в принятии решения.
<..>
15. Ссылайтесь на урезанный бюджет
Урезанный бюджет является частой причиной, по которой закупщики просят скидки у поставщика, поэтому, чтобы быть убедительным, используйте цифры и факты в аргументации. Например, аргумент «Мы не можем приобрести по цене 1200 руб. за штуку – у нас урезали бюджет» можно усилить и сделать более убедительным: «Мы не можем приобрести по цене 1200 руб. за штуку – у нас на этот квартал урезали бюджет почти на 20%, но требования к качеству никто не менял».
<..>
16. Задайте свой сценарий переговоров
Этот способ полезен при ответственных телефонных переговорах, особенно на встречах с поставщиком.
Ваша задача – в самом начале обозначить сценарий или программу переговоров, например: «Давайте сначала мы обсудим итоги работы за год, затем нам нужно договориться, что вы сделаете с браком, который лежит у нас на складе, после чего согласуем условия отсрочки и коммерческого кредита на следующий год».
Кто установил сценарий переговоров, тот имеет над оппонентом преимущество. Вы устанавливаете правила – значит, вы имеете превосходство.
<..>
17. Полный список условий
Сторона, которая изначально заявляет больший перечень условий для обсуждения, выглядит увереннее и убедительнее. Чем больше условий поставщику вы заявите в самом начале переговоров, тем проще вам будет идти ему навстречу, отказавшись от одного или нескольких пунктов своих претензий.
Вы можете уступать в малозначительных требованиях, добиваясь улучшений по более значимым для вас пунктам.
18. Скидка на однодневную акцию
Это инструмент, хорошо работающий для дистрибьюторских и розничных компаний.
Поставщику заявляется проведение краткосрочной, иногда даже однодневной акции, в ходе которой его продукция будет в вашей компании продаваться со скидкой, в промозоне, в торцах, на интернет-портале, на выставке и т. д.
У поставщика на это кратковременное мероприятие также запрашивается скидка. Если поставщик идет навстречу и дает более выгодные условия для акции, закупки по более низкой цене производятся в объеме, достаточном для акции и для обычной продажи после акции.
19. Страшное слово «тендер»
Если ваша компания организует тендеры на электронных площадках или на собственном портале, тогда вы данный инструмент уже применяете.
Если тендеры в классическом открытом виде вы не проводите и для вас тендер – это сбор от поставщиков предложений, а затем выбор лучшего на свое усмотрение, то в переговорах с поставщиком вы можете воспользоваться данным приемом: «Игорь, мне нужна от тебя скидка 36 руб. и изготовление в течение 14 дней, иначе придется оперативно проводить открытый тендер».
Многие поставщики признаются, что не терпят участия в тендерах, рассматривая их чуть ли не как лотерею, поэтому идут на дополнительные уступки, чтобы проведение тендера не допустить.
20. Попросите выставить счет
До тех пор пока менеджер по продажам не решит, что вероятность совершить продажу вам существенна, его поведение может напоминать совершенно незаинтересованного в результате «сбытовика».
Практически всегда подогревает интерес продавца к сделке просьба закупщика выставить счет. Полученный счет вы не обязаны оплачивать и всегда можете вести переговоры дальше, аргументируя отсутствие заказа получением счета от другой компании с более выгодными условиями.
21. Спецусловия-исключения
К спецусловиям-исключениям, ради которых с поставщиком ведутся переговоры о получении дополнительных дней отсрочки, лишних процентов скидки, образцов, гарантии, маркетинговых активностей можно отнести:
- Спецусловия для конкретной сделки с клиентом вашей компании.
- Спецусловия за ввод новинки, использование нового типа (модели) продукции.
Поставщики даже в ситуациях, когда сообщают, что двигаться по цене вниз уже невозможно, а предоставить даже чуть более хорошие условия не представляется возможным, на практике регулярно уступают, когда вы просите о предоставлении спецусловий для нового клиента, или специального заказчика, или для участия вашей компании в тендере, или чтобы отбить своего клиента от конкурентов.
<..>
22. Какой у вас запасной вариант?
Это мощный вопрос, который может здорово дестабилизировать другую сторону. Некоторые после него бурчали что-то невнятное, некоторые теряли управление переговорами. Чаще всего он помогает перехватить инициативу в диалоге, но будьте осторожны: часть собеседников может воспринять такой вопрос как неприкрытую агрессию в свой адрес и полностью закрыться.
<…>
Некоторым поставщикам бывает стыдно признаться, что никакого плана «Б» у них не было. Это дополнительно играет вам на руку.
23. Поменяться местами
В ходе переговоров и обсуждения условий поставщик может остановиться на какой-то позиции. Тогда можно применить такой подход: «Игорь, давайте поменяемся местами. Как бы вы поступили, будь вы на моем месте?».
В зависимости от ответа поставщика можно продолжить:
- «И что бы вы сделали после этого? А затем? А в такой ситуации?».
- «И как вы планируете объяснить причины выбора генеральному директору?».
- «Вы уверены, что имеющиеся аргументы будут достаточны для ассортиментного комитета?».
Подобные вопросы не только вводят поставщика в замешательство, но и дают вам возможность дополнительно получить недостающую информацию, которую поставщик раньше не озвучивал и которая в действительности поможет вам сделать правильный выбор. Не исключено, что в пользу именно этого поставщика.
Фото: facebook.com
Заглянул в профиль, вот оно что, оказывается Бизнес-тренер практик
Движемся дальше.
В профиле автора есть подача материала в котором он в легкую дает определение поставщика мудака первой степени не утруждая себя осознанием того, что сотрудник снабженец строящий свою работу на советах автора, для примера просить счет и не оплачивает его уже автоматом попадает в особую группу у поставщика. Мы практиковали для таких чудных покупателей дисциплину в платежах. Просрочка оплаты, сделки нет. Права на товар потеряны. Хотите деньги обратно - не вопрос. Начинаем процедуру закрытия договора. Не согласны? В арбитраж. Как правило подобных чудо покупателей ветром сдувало и они больше не возвращались.
При повторном запросе счета на оплату и не оплаченном прежде мы вводили специальный коэфф. и намеренно завышали цену. Нет нужды беречь таких необязательных покупатедей.
п.3 у автора полное чудо :)))
Он вообще имеет хоть какое то представление о договорных отношениях? Все, что связано с покупкой/продажей заранее оговорено в договоре на год и в приложении к нему.
Что значит попросить в последнюю очередь что то? А если это для примера доставка транспортом? Вот такой чудесный покупатель мог бы осознать что заявка на перевозку по ЖД или автотранспортом согласована заранее, все согласовано и стоит в графике и не может быть изменено лишь потому, что коуч из Питера посоветовал в последний момент попросить внести изменения.
Конечно если говорить о бизнесе, в котором автор вероятно крутился прежде где все на словах и нет договорных отношений, налогов и пр. - понятно. Но если это так, то к чему его советы как Гуру здесь? Не понятно. По крайней мере мне не понятно.
п.4 о ссылке на третье лицо наверное работает... У кого то. В каких то ситуациях. Но поставщик, которому звонит в очередной раз потенциальный покупатель и сообщает что он то конечно да, но вот начальник ни как. Начальник хочет скидку для примера в 11%. И все.
В таком случае нужно вежливо ответить такому мудрецу "хорошо" и отправить документы на подписание без каких правок. Почему? Потому, что уступив однажды вас будут продавливать снова и снова и снова. Путь конкуренции ценой - путь в никуда и в нищету. Любое снижеие цены должно быть мотивировано. И ни каких ссылки на тётю, дядю, начальника, директора и пр. желающих не должны менять правила в компании поставщика.
9. Никакого одобрения, только скептицизм и как можно больше негативных эмоций
Вот и в каком скажите мне нужно быть уме что бы позвонить такому покупателю повторно? Каким мазохистом нужно быть? Верно. Грубость покупателя, хамство еще до первой продажи ведут не к развитию переговоров а к сворачиванию их.
Или у кого то из читающих эти строки есть история, которая могла бы стать скорее исключением из правил но ни как не нормой делового этикета. Конечно же мы говорим о нормальном построении продаж и снабжения а не в переговоры по понятиям.
Автор пишет:
12. Запросите завышенный/заниженный объем
Когда вам нужно купить десять фланцев (это немного), вы, скорее всего, запросите цену на 120 фланцев (это достаточно много), а затем попытаетесь получить ту же цену на десять штук.
Точно бизнес тренер с опытом спекуляции из рук в руки :)))
Большинство производителей, а не только фланцев но и эл. энергии для примера или битума дорожного или цемента или металлопроката или (хватит наверное примеров да?) построили свои сбытовые сети и все продажи давно идут исключительно в рамках сбытов. Поэтому звонок на завод с запросом и тем более построенный на обмане не даст ровным счетом ни чего.
Я проходил запросы подобных хитроХХХХх
Решение для поставщика простое, сначала договор. Нормальный договор в котором все предусмотрено из практики. Далее приложение к договору и счет на оплату. И судя по всему автор статьи ни разу не держал в руках такого счета, где были бы слова: частичная оплата счета не допустима. Описанные в приложении к договору условия продажи товара соответствуют по цене и количеству. В случае частичной оплаты, отгрузка или передача товара не производится.
Да черт побери. Автор, читайте ГК РФ. Конкретно статьи о договорах купли продажи или поставки прежде чем вещать тренинги и писать горе книги.
автор пишет: 14. Держите паузу
Между предложением поставщика и своим ответом выдержите паузу. Пауза в десять минут лучше, чем ответ, данный сразу. Пауза в один час лучше, чем пауза в десять минут. Пауза в течение одного дня лучше паузы в один час.
Даже если вы не планируете в это время получать альтернативные предложения от других поставщиков, пауза поможет продемонстрировать наличие у вас альтернативных вариантов, даст время взвесить предложение, продемонстрирует поставщику независимость и неспешность в принятии решения.
И что с того? Ну не ответил во время и? Нормальная практика договариваться о контрольном сроке. В течение он может тянуть время сколько угодно. Это его право. Но просто ему стоит понимать, что когда он позвонит на след. день со словами "ну ладно, выставляйте счет", может быть банально поздно. Ни кто не будет сидеть и ждать необязательного сотрудника покупателя.
Попробовал бы он так поработать на внешнем рынке. Мигом компания покупатель улетела бы в бан а ее необязательных сотрудник в списки, которыми обмениваются между собой лидеры рынков.
Хватит, короче нет смысла комментировать это.
Сергей, я знаю, что здесь считается моветоном ставить минусы без объяснения, поэтому я постараюсь прокомментировать, почему минуснул этому комментарию. Я не являюсь экспертом в закупках и не знаком с Вами и Вашей книгой, поэтому предварительно могу предположить, что у Вас большой опыт в этой сфере и, может быть, даже экспертный. Но я уверен, что нужно понимать границы применимости методов, чтобы пробовать их использовать, тем более для не-профессионала.
Например, пункты 7 и 23 со стороны просто пугают. Возможно, в каких-то сферах они очень эффективны, но использовать их в некоторых других сферах, имхо, нельзя (например, при закупке интеллектуальных услуг) или просто опасно (в некоторых гос. секторах). Ну, то есть, если у нас с нашими IT-услугами будут интересоваться структурой себестоимости и предпримут попытку играть на торговой наценке - это будет значить, что контрагент не владеет элементарными знаниями рынка и деловой этикой. Причем это не значит, что мы сразу не заключим договор, но отношение в дальнейших переговорах и по ходу проекта может быть соответствующее - а это, в том числе, перестраховка и повышение суммы контракта (потому что чем меньше представители заказчика "в теме" IT-сферы, тем выше риски реализации IT-проектов и тем больших ресурсов они требуют). Другое дело, если заказчик будет дискутировать по трудоемкости отдельных пунктов работ и, может быть, даже предложит минимизировать наши трудозатраты за счет своего влияния внутри компании (если уменьшит непродуктивные взаимодействия в ходе проекта). Но на это ему тоже нужны знания, ресурсы и умение вести переговоры достаточно осторожно.
Поэтому такие уточнения критически важны. Возможно, статья большая и они в нее просто не поместились, но говорить читателям "у меня работает, а у кого нет - руки кривые, пробуйте дальше" не вариант, даже несмотря на резкий или даже некорректный комментарий кого-то из них.
"Вопросы могут быть такими:
Компания, в которой я работаю, является поставщиком услуг. Если звучат подобные вопросы, то мы охотно идём навстречу заказчику:
- можем исключить из стоимости логистику, если заказчик обеспечит логистику сам.
- можем исключить из стоимости затраты на распечатку документов, если заказчик будет их распечатывать сам.
- можем таким образом исключить из стоимости любые пункты, если заказчик обеспечит их выполнение своими силами, без нашего участия.
Обычно заказчикам удобнее, если все работы будем выполнять мы. Потому что у нас отлажена схема работы, а у него нет.
Иногда заказчик какие-то работы берет на себя, и за счёт этого итоговая сумма, которую платит нам заказчик, получается ниже. Но наша чистая прибыль от этого не снижается.
Я работаю со стороны поставщика. Да, в некоторых крупных заказчиках работают большие спецы по вытягиванию слона за хобот, то есть, по последовательному продавливанию поставщика на существенные уступки.
Приёмы 3,4, 7,8,9, 12,13,15 реально работают. Малый бизнес (там, где решения принимает один человек), может их отбить достаточно легко. Средний бизнес (там, где решения нужно согласовывать с множеством менеджеров) неспособен занять принципиальную позицию и продавливается. Крупный бизнес, где критерии и размеры уступок заранее подсчитаны и регламентированы, особо не продавишь.
Кстати, правильнее говорить не о размерах бизнеса, а о зрелости его процессов: эти приёмы работают с компаниями первого-третьего уровня зрелости, и не работают с компаниями, где процессы продажи достигли четвёртого уровня зрелости. Пятого в природе не видел.
Приём 14 (тяните паузу) так себе. Я сталкивался с его более изощрённой формой: 1) пауза тянется до конца рабочего дня, ещё лучше если этот день пятница. 2) после паузы нужно срочно запросить предложение с другими параметрами и непрерывно подгонять, чтобы у поставщика не было возможности продумать нюансы. Сразу два плюса: можем уцепиться за ошибки, если они в нашу пользу и давить на ошибки, если они в пользу поставщика (см. пункт про скепсис и негатив).
Приём 16 (задайте свой сценарий переговоров) иногда бывает в форме длинных и пространных телефонных переговоров в нерабочее неудобное время. Во-первых реципиент не имеет под рукой информации и "плавает", во-вторых эти переговоры можно будет трактовать в выгодном для себя свете, так как ничего толком не зафиксировано.
Есть один существенный минус у таких отношений: они доставляют мучения и той, и другой стороне, так как все мы живые люди. Прозрачные, взаимовыгодные партнёрские отношения намного продуктивнее манипулирования, которое сознают обе стороны.
Крупный заказчик не останется без поставщиков: всегда найдутся те, кому некуда деваться. А поставщику лучше выбирать тех заказчиков, которые не компостируют мозги. Если есть выбор, конечно.
Речь идёт об этапе пресейла, когда договор ещё не подписан. Этот и другие приёмы вполне успешно применяются, автору респект за откровенность и практическую ценность.
В своё время, осознав эти приёмы, я набросал четыре или пять из них для себя. Но поскольку работал (и работаю) со стороны поставщика, получилось более эмоционально и трагично. За безэмоциональность автору повторный респект.