Семь лет назад Александр Карпов прислал лучшее решение и стал победителем «Банка решений» журнала «Секрет фирмы» (см. СФ №7/2003). В том же 2003 году он с коллегами создал собственную консалтинговую фирму РИК, а сейчас сам решил обратиться к читателям СФ и участникам Executive.ru за помощью.
Главное детище компании РИК — проект Bud-tech.ru. В рамках этого проекта существуют пять направлений — оказание консалтинговых услуг, проведение платных семинаров-практикумов, выпуск книг (их пишет сам Карпов) и методик на CD-дисках, разработка и продажа программных продуктов. Основная тематика — бюджетирование, управленческий учет, стратегическое управление и автоматизация этих процессов.
Поначалу оборот небольшой компании, в которой сейчас работает всего семь человек (не считая сотрудников, привлекаемых на разовые работы), рос достаточно быстро и к 2007 году достиг 6 млн руб. Но потом выручка начала падать. Безусловно, произошло это в том числе из-за кризиса. Но руководитель проекта полагает, что компания могла допустить серьезные стратегические ошибки. «С одной стороны, мы занимаемся интересной творческой деятельностью, которая приносит пользу нашим клиентам, но, с другой стороны, она не дает нам приемлемого финансового результата»,— говорит Карпов.
Связанные одной цепью
Компании РИК нет в рейтингах крупнейших консалтинговых фирм, где главным критерием является размер оборота. Большие обороты приносят масштабные проекты, а основные клиенты Карпова — предприятия малого и среднего бизнеса (85% — российские, остальные из стран СНГ). Именно под них «заточено» большинство услуг и продуктов, которые предлагает компания.
«На нашем рынке крупные работают с крупными, мелкие — с мелкими»,— комментирует Карпов. Впрочем, работать с крупными он и его коллеги особенно не стремятся. «Малый и средний бизнес тоже нуждается в помощи консультантов. Кроме того, оказывая услуги небольшим предприятиям, мы чаще всего имеем дело непосредственно с владельцами, которым важен результат, а не освоение выделенного бюджета и получение отката. Это залог качественной и интересной работы»,— говорит Александр Карпов.
Однако бизнес в России переживает не лучшие времена, потенциальные клиенты сокращают расходы на консалтинг в первую очередь. Спрос на услуги консультантов РИК упал с 2008 года почти в десять раз. Разработанные специально для небольших компаний программные модули по управленческому учету и бюджетированию продаются совсем не так хорошо, как хотелось бы. Продажи книг и семинаров в целом тоже снизились, но в меньшей степени. В 2009 году компания провела 12 семинаров как для открытого рынка, так и для корпоративных клиентов.
Сегодня львиную долю выручки приносят семинары и книги — 50% и 30% соответственно. Семинары, кстати, являются и наиболее рентабельным направлением деятельности. От книг, наоборот, особой прибыли нет, но Карпов использует их как основной канал продвижения для других продуктов. Продажи CD, где обобщен методический опыт консультантов, дают 10% оборота (затраты на их выпуск небольшие, поэтому рентабельность здесь также высока). На долю консалтинговых услуг и программных продуктов приходится не более 10% выручки.
Технари и маркетинг
«Ощутив падение спроса, мы задумались о том, что проблема может быть в наших продуктах и услугах. Ведь если продукты никому не нужны, то никакая маркетинговая стратегия не поможет,— рассуждает Александр.— Но на наши семинары хорошие отзывы, клиенты, заказавшие консалтинговые услуги, также довольны, книги и методики продаются».
Реальная польза от собственной работы — важная мотивация для Карпова и его коллег. «Когда мы только начинали консультировать предприятия, то столкнулись со следующей ситуацией: мы находили проблемы в организации бизнес-процессов, предлагали меры, как их преодолеть, но наши отчеты так и оставались на полках. Мы поняли, что принесем пользу, только если сумеем реально внедрить новую систему взаимодействия, научим сотрудников работать по новым правилам. И сейчас работаем именно по этой схеме».
Сам Карпов — выпускник МФТИ, его коллеги также имеют техническое образование, поэтому технические задачи они решают легко. Например, консультанты и программисты Вud-tech.ru создали программный комплекс «Интеграл» для клиентов, которые хотели бы внедрить у себя новые схемы управленческого учета и бюджетирования «под ключ». По мнению Карпова, «Интеграл» хоть и несравним с крупными ERP-системами, но на фоне отечественных разработок вполне конкурентоспособен, да и стоит меньше.
А вот с маркетингом и продвижением в компании проблемы. «Может быть, потому, что мы никогда этим целенаправленно не занимались»,— говорит предприниматель.
Игра без нападающего
«Возможно, одной из основных наших ошибок стало то, что мы с самого начала не создали отдел маркетинга и не проработали стратегию развития в долгосрочной перспективе»,— предполагает Карпов. Изначально в Вud-tech.ru рассчитывали, что каждое направление бизнеса будет работать и как канал продвижения для других услуг, а главным «паровозом» станут книги. «Клиентов гораздо легче уговорить прибрести книгу, чем сразу же пытаться продать консалтинговый проект. Кроме того, наличие книг поднимает авторитет консультантов в глазах потенциальных клиентов»,— объясняет Карпов.
Такой метод прекрасно действовал в консалтинговой компании, где раньше работал Александр,— там выпустили книгу «Семь нот менеджмента», ставшую в России бестселлером. В ней была опубликована бесплатная реклама компании, которая была весьма действенна — «из клиентов очередь стояла».
«Книжная» стратегия вначале давала результаты и для проекта Bud-tech.ru. Общий тираж проданных книг (среди них серия «100% практического бюджетирования», издания по стратегическому управлению и автоматизации управленческого учета), приближается к 50 тыс. экземпляров. Однако рынок постепенно изменился, толковой литературы по менеджменту стало больше. Эффективность книг как канала продвижения услуг значительно снизилась.
Другим каналом продвижения, который приносил компании клиентов, был, по выражению Карпова, «тупой спам». Но постепенно и он перестал работать.
Постоянный приток новых клиентов компании нужен как воздух, потому что на повторные обращения заказчиков Bud-tech.ru особенно рассчитывать не приходится: если клиент наладил у себя с помощью консультантов систему управления финансами, то больше ему подобная услуга не потребуется.
Компания была вынуждена искать другие инструменты продвижения, но не особенно в этом преуспела. «Мы пробовали разные способы: давали рекламу в специализированных офлайновых СМИ, но она не приносила результата. Контекстная реклама в поисковиках не столь затратна, как в офлайне, но тоже оказалась малоэффективной»,— рассказывает руководитель проекта.
Консультанты задумались и о создании собственного сall-центра, чтобы активно обзванивать потенциальных клиентов и предлагать свои услуги,— такой способ широко используют конкуренты Bud-tech.ru. Компания разработала регламенты и технологию работы сall-центра, даже создала для него программный модуль… но запуск проекта пришелся на самое начало кризиса, когда у всех возникла паника. «Мировой кризис, денег у нас нет, до свидания»,— слышали сотрудники РИК на другом конце провода. Впрочем, идею с call-центром в компании окончательно не похоронили. «Может быть, сейчас настало время для реанимации этого проекта,— размышляет предприниматель.— Хотя, с другой стороны, все уже очень устали от навязчивых звонков».
Битва в онлайне
Еще одной серьезной ошибкой Карпов считает то, что компания слишком поздно начала развивать сайт. Он существует с 2004 года, но развитием и продвижением интернет-ресурса никто до недавнего времени активно не занимался. «Если бы мы более серьезно относились к сайту, то сейчас бы имели раскрученный ресурс, который мог стать отличным каналом продвижения наших продуктов и услуг»,— сожалеет руководитель проекта. Год назад проблему осознали, полностью переделали сайт и решили обратиться к компании, занимающейся поисковой оптимизацией. Но найти подходящего подрядчика так и не смогли — Карпова не устроило соотношение цены и качества предлагаемых услуг. «За большим количеством умных фраз я вижу желание взять побольше, а сделать поменьше. Похоже, заниматься этим вопросом придется самим. Вот только времени жалко, мы и так сильно запоздали с сайтом»,— говорит он.
В то же время использование сайта как инструмента привлечения клиентов требует ответов на некоторые вопросы. Пока ответов у Карпова нет. Для продвижения своих продуктов и услуг компания создала на сайте несколько бесплатных сервисов, позволяющих скачивать уникальные электронные курсы и книги разных авторов (в том числе и самого Карпова) по проблемам бюджетирования, управленческого учета и автоматизации. Пользователи могут размещать на сайте свои статьи, общаться в форуме и вести блоги. Но эти возможности доступны для тех, кто прошел регистрацию и заполнил достаточно громоздкую анкету. «Мы предполагали, что тратить время на регистрацию будут те, кому наши сервисы действительно интересны. Но из 300 зарегистрированных пользователей нашими бесплатными услугами заинтересовались только 10%. Что уж тогда говорить о платных услугах? При такой эффективности сайта нам надо увеличивать число пользователей в десятки раз»,— рассуждает руководитель.
Карпов готов тратить на маркетинг хоть всю полученную прибыль, лишь бы была отдача. Но уже не очень верит в результат. Возможно ли наладить продажи за адекватный для небольшой компании бюджет? Как поднять эффективность каналов продвижения и найти новые? Как увеличить эффективность сайта? Эти вопросы компания РИК выносит на рассмотрение читателей СФ и Cообщества Executive.ru.
Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.
Фото: pixabay.com
