Для кого книга Майкла Гербера
Книга «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» менее всего требуется тем, кто родился предпринимателем – таких людей единицы, они знают об этой своей черте с младых ногтей, тогда же начинают действовать и не особо нуждаются в советах автора. Предприниматели от природы могут прочесть ее минимум как занимательный бизнес-роман, максимум – извлечь идеи для улучшения своего дела.
Реально книга может помочь тем, кто трудится по найму, но не может избавиться от мысли о независимости, является отличным узконаправленным специалистом и мечтает зарабатывать больше. В чьей жизни назревает или уже случилось триггерное событие, которое вынудило разорвать контракт с работодателем, а новый заключать не видится целесообразным.
Книга может принести ощутимую пользу тем, кто является собственником предприятия, не будучи предпринимателем. Открываемые бизнесы таких владельцев, как правило, слабо структурированы и регулярно переживают кризисные состояния, даже банкротства.
Как книга помогла мне
Книга удержала от крупных разочарований, напрасных денежных и эмоциональных потерь, а также позволила со временем выработать бизнес-модель подходящую именно мне: гибрид между самозанятостью, проектным предприятием и консалтинговой фирмой.
Работая по найму 18 лет и ничего не зная ни о Майкле Гербере, ни о его книге, до старта автономного труда я прошла в точности те три состояния, которые выделил автор.
Уволилась и зарегистрировалась на бирже для безработных, чтобы получить грант на открытие собственного дела. Гранта не получила, зато ментор от биржи труда сообщил, что всем, кто начинает свой бизнес, следует прочесть книгу Майкла Гербера «Предпринимательский миф» – именно так звучит название на языке оригинала. Я прочла. И поняла, что в начале пути мои интересы лежат за пределами организации собственного предприятия и укладываются в понятие «самозанятость». Сейчас назрела необходимость роста, перечитала бегло, и буду перечитывать еще с карандашом и блокнотом.
Ключевые идеи и тезисы книги
- Запомните состояние вдохновения, которое вы переживали в момент организации своего дела, и воскрешайте это ощущение в трудные периоды.
- Изучите внутри себя предпринимателя, менеджера, специалиста и примирите их.
- Основная цель бизнесмена – освободить себя от работы, и быть способным создавать работы для других людей.
- Предприятие должно последовательно проходить стадии детства, юношества и зрелости, избегать «возвратов в детство» или «захлебнувшегося развития» – слишком быстрого роста. Работа собственника состоит в том, чтобы подготовить себя и свой бизнес к росту.
- Планирование неизбежно при росте бизнеса.
- Есть компании, которые рождаются «зрелыми». Люди, организовавшие их, обладают особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.
- Наличие масштабируемой предпринимательской модели отличает зрелый бизнес от прочих. Международными становятся компании, которые изначально строятся под мультипликацию. Они породили феномен франчайзинга и обозначили правила создания успешной бизнес-модели. Такие компании создают не специалисты, а те, кто обладают видением или «перспективой» предпринимателя.
- Тому, кто начинает свое дело, изначально следует работать не в бизнесе, а над ним, и изначально создавать предприятие, которое работает само по себе.
Гербер буквально обозначает множество правильных вопросов, которые должен задать себе каждый, кто хочет создать устойчивый и долговечный бизнес.
Перефразированные цитаты из книги «Малый бизнес»
- Предприниматель превращает самые тривиальные обстоятельства в потрясающие возможности, он видит будущее, живет в нем. Это мечтатель. Он привносит энергию в любую человеческую деятельность. Воображение переносит предпринимателя в будущее. Он – катализатор изменений.
- Не каждый, кто решается открыть свое дело, предприниматель, но у каждого есть шанс научиться действовать по правильному шаблону.
- Предпринимательский зуд в большинстве случаев ведет вчерашнего наемного сотрудника от великолепного старта до ликвидации. Чем быстрее растет компания, тем быстрее растет хаос.
- Знать технологию и уметь делать бизнес – не одно и то же. Зачастую узкие специалисты, техники, мастера своего дела, желают создать собственное предприятие и не понимают разницу. Вместо того чтобы сделать свое техническое знание главным активом, они делают это знание своим бременем и сами начинают выполнять работу наемных сотрудников в своем бизнесе. Вчерашнему узкому специалисту следует научиться организовывать ее выполнение.
- Каждый человек, охваченный предпринимательским зудом, проходит через одни и те же испытания в последовательности: возбуждение, страх, истощение; и наконец – отчаяние и чувство потери особенного отношения к работе и собственного «Я».
- Когда вы слышите что-то, вы забываете это. Когда вы видите что-то, вы запоминаете это. Но только когда вы начинаете делать это, вы это поймете.
Выводы
Это актуальная, мотивирующая и живо написанная книга. Если вы поймете основные идеи и последовательно проработаете все вопросы автора, у вас будет намного больше шансов сохранить начатый бизнес и сделать его прибыльным. Тем, кто не рожден предпринимателем, но хочет понять принципы предпринимательского мышления, читать обязательно!
Также читайте:
Верно. Но возможность заключить контракт и разорвать его - именно управленческая компетенция, поэтому, если мы рассмотрим договоры ГПД, у нас не образуется разницы.
Здесь важно различить обычаи делового оборота и формальные полномочия. В случае проведения аудита или выхода на внешние рынки такие различия будут критически важными.
Позиция супервайзора как "мини-менеджмера" может иметь ограниченный набор полномочий, но процесс делегирования полномочий всегда может быть отслежен по ответственности до конечного менеджера.
Да, бюджет - один из основных вопросов при обеспечении менеджера ресурсами для выполнения задач по достижению целей, но он может и отсутствовать. Если процесс регламентирован и состоит в контроле (например, подразделение аудита или ОТК), бюджетом будет уровень оплаты сотрудников. Доп. финансирование может быть запрошено отдельно менеджером такого подразделения у вышестоящего начальства.
Если так проще мыслить (например, "менеджер молотка") - это возможно, но мне привычнее рассуждать в терминах корпоративного права, поэтому формально в рамках такой ситуации я бы говорил о самозанятости в процессе ремонта.
Дама достаточно долго вглядывалась в мои тексты - настало время взглянуть на даму. Она так жаждала внимания потенциального клиента - я отгрузил ей кириллицы в качестве гуманитарки: понятно, над чем работать.
Даже на видео с погашенным светом, которыми она завлекает клиентов, последнее, что приходит в голову - это воспринимать мадам серьезно. Из "цыганства" там только шумность и пестрость, настоящие цыгане гораздо глубже, мудрее и многограннее.
Давайте рассмотрим еще один производственный пример.
Есть цех и начальник цеха, есть участок (или иное подразделение) и есть начальник участка. Это административные руководители для работников.
Но непосредственно руководит работой работников мастер. Он оперативный руководитель, но не административный, он не возглавляет никакое подразделение.
Более того, если работа сменная, то работник и мастер выходят в свои смены по графику и их графики могут не совпадать. То есть работник работает под руководством разных сменных мастеров. Ну старший мастер для него скорее всего один.
Антон, верно, управленческий учет, в отличии от маркетинга, например, пока не знает корифеев (Ковалёв, конечно имя, да и не только он, но все же не в масштабах Котлера, говорю не о погруженности в тему, а о погружении + известности)
если сочтете интересным сделать обзор на мою книгу, пожалуйста, сообщите на каких условиях это возможно. из опыта знаю, что для многих предпринимателей легко из фазы "идея" войти в фазу "стабильная генерация входящего денежного потока", а вот вывести бизнес в состояние "оптимальный уровень общей рентабельности и финансовой стабильности" становится проблемой.
меня не покидает уверенность, что инструменты предложенные в книге, могут оказать реальную помощь начинающим, да и действующим предпринимателям в отстраивании финансово-устойчивой и прибыльной бизнес-системы.
похоже, помимо риск-менеджмента, вы неплохо разбираетесь в управленческом учете, поэтому и прошу помочь с популяризацией изложенных мною в книге инструментов.
По-моему, это перифраз Ницше:
Если долго всматриваться в бездну, то бездна начнёт всматриваться в тебя.
Конечно, давайте попробуем разобраться.
Я буду придерживаться подхода Мескона&Co., поскольку считаю его одним из наиболее простых и наглядных.
1. На производствах обычно стремятся поддерживать линейные структуры управления, поскольку это позволяет расширить норму управляемости со стандартной 7 +/-2 человека до 30. Это достигается за счет принципа единоначалия, в рамках которого работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. ... «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты». (стр. 230)
2. Поддержание такого порядка соответствует принципу управления Анри Файоля №9. Скалярная цепь.
Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще
большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. (стр. 45)
Таким образом, и начальник цена, и начальник участка являются линейными менеджерами в рамках штатного расписания.
3. В середине прошлого века для ускорения проектов в рамках авиастроения были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на линейный функционал, что привело к возникновению матричных структур. Основной их недостаток - повышенная сложность, в том числе и по причине нарушения принципа единоначалия.
4. Упрощенной версией матричной структуры условно можно считать кросс-функциональную структуру (она же - бригадная), в которой осуществляется самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами. В этих условиях оперативное руководство будет делегировано мастеру, но ответственность за его эффективность останется за старшим мастером.
5. Для упрощения коммуникации о полномочиях в рамках бригад применяют различные методики в дополнение к стандартному описанию должностных инструкций, в частности - матрицы RACI.
В итоге - мы можем осуществлять операционное управление производством на уровне супервайзоров процессов (мастеров/бригадиров), но при этом в рамках структуры будут закреплены и официально ответственные менеджеры. Главным крайним будет директор завода.
Соответственно, в случае возникновения внештатной ситуации сотрудники будут пытаться разрешить ее в рамках RACI, при неуспешности - эскалируют на супервайзора, а если у того не хватит полномочий - подключится менеджер.
Разумеется, это - процедурно правильный порядок. Технически ничего не мешает директору завода прийти в цех, "душевно" поставить задачу работникам на понятном языке, и они ее выполнят. Но такое решение будет нарушать теоретические подходы к управлению, поэтому его рекомендуется избегать.
Елена, тут, наверное, мне следует так ответить: в бухучете есть разные подходы, есть разный опыт конкретных бухгалтеров, есть гипотезы руководства, есть пожелания налоговой, но есть определенные правила и стандарты, которые четко указывают, как и в каких границах должна проводиться та или иная операция (в РФ - ПБУ, в США - US GAAP, в Европе - МСФО).
В управленческом анализе также есть такие стандарты, и их значимость существенно превосходит даже масштабы Котлера. Фактически мы говорим о международной сертификации на соответствующих экзаменах. В России такое есть - CIMA, соответственно, необходимый и достаточный уровень компетенций у "нулевого" студента формируется именно в процессе подготовки к экзаменам.
Моя рекомендация состоит в том, чтобы начинать с аппробированных и признанных материалов, а уже недостающие компетенции получать из профильных книг, если в этом будет потребность.
Такой подход экономит время на обучение, делает его более сфокусированным, а также позволяет избежать излишней детализации. Отсюда я могу предложить сравнить оглавление Вашей книги с перечнем тем для сдачи экзамена на сертификат, и это позволит определить, насколько полным является покрытие предметной области. Вполне возможно, что коммерческую ценность книга приобретет именно как дополнение к базовой программе экзамена, или же пояснит часть тем в авторском прочтении. Но если брать обычного предпринимателя, который сам хочет разобраться в управленческом учете - какой бы ни была написанная книга, я в первую очередь переадресовал бы человека к материалам CIMA.
На мастере помимо управленческих функций есть еще функции координации производственно-технологического процесса.
Приведу два примера из старой жизни.
1. Когда я работал в НИИ и конструировал наши стенды, то по моим чертежам на нашем Опытном заводе производилось изготовление. И меня регулярно просили зайти в цех для уточнения конструкторско-тенологических вопросов.
Ну то есть они не могли сделать так, как было на моих чертежах, и надо было внести корректировки, чтобы исполнитель мог изготовить, ну и чтобы нам подошло. Эти вопросы я решал с мастером, один раз мы вместе с мастером подошли к рабочему и совместно решали вопрос.
2. Мой знакомый работал мастером в производственном цеху. В его обязанности в числе других вопросов входило обеспечение рабочих заготовками. Заготовки производились на заготовительном участке, но их надо было привести. Обычно этим занимался подсобный рабочий, но иногда его не оказывалось на работе (заболел, загулял).
Ну и в этом случае мой знакомый брал электрокар и на сам лично нем привозил заготовки.
Да, конечно, такое возможно - поэтому мы и говорим об обычаях оборота, конкретной организационной культуре, мотивации и командном духе. И я в своей практике письма сам отправлял, когда Почта РФ изменила правила, и секретари не могли настроить быстро систему - брал и шел в отделение, это - нормально.
Моя основная мысль состоит в том, что должно быть правильное оформление процесса, который будет точно и оперативно исполнен тогда, когда это потребуется. Разумеется, будет вариативность, но она не должна приводить к тому, что технологические процессы более не соответствуют описанной практике.
Допустим, в цехе по изготовлению стекольной продукции упало давление газа при подаче в печь. Понятно, что возможна утечка.
Кейс А: Главный инженер завода идет за документацией топологии труб и оперативно начинает действовать по плану устранения последствий инцидента.
Кейс Б: Главный инженер звонит секретарю директора, спрашивает, не знает ли она, где есть версия последней редакции документов, у кого ключи от сейфа на этой недели и проч.
Менеджмент - вполне себе конкретная практика, упрощающая управление бизнесом. Но она придумана людьми, и может быть ими же нарушена, что может привести к серьезным сбоям. Вот поэтому и так важно, чтобы ключевые процессы были организованы правильно, в соответствии с принятыми и разработанными фреймворками.
Кстати, случаи заболевания и/или загула работников также можно формализовать и зафиксировать в плане обеспечения непрерывности деятельности. И это тоже будет менеджерским решением в отношении применяемого управленческого инструментария.
Антон, признательна за рекомендацию, я действительно рассматривала CIMA как желательную к получению, но после базового знакомства в 2017 году раздумала продолжать эту историю.
мне неловко говорить об этом на весь портал, но честное слово, пока на практике хватает тех знаний, что есть.
да, я могу забыть термин или "забуксовать" на задаче, но в итоге все равно решаю проблему клиента.
хотя. может действительно стоит чему-то еще подучиться. но обучение должно быть под задачу. задачи, конечно, есть, но они не в плоскости Специалиста