Алекс Бурсак, глава департамента риск-менеджмента Euler Hermes, Сингапур, за свою карьеру работал на разных континентах (Нью-Йорк, города Германии, Сингапур) с людьми разных национальностей и культурных традиций. Лучшим опытом он считает создание команды в ASEAN, где плечом к плечу работали люди из девяти стран, и культурное разнообразие было фундаментом их совместной работы.
Известно, что в разных культурах приняты разные стили руководства. Теперь эту догадку подтвердило специальное исследование. Оно показывает, как традиции заостряют определенные черты поведения лидера.
Если вы, как руководитель, любите резать всю правду и называть вещи своими именами, вас хорошо примут в Нидерландах. Там работники любят, чтобы начальник выражался прямо. С другой стороны, если вы предпочитаете дипломатичную манеру и ведете бизнес, обходя острые углы, вам больше подойдет команда из Новой Зеландии, Швеции, Канады, а лучше всего — из Латинской Америки. Так утверждают бизнес-психологи Томас Чаморро и Майкл Сэнгер. Согласно их теории, наилучших результатов добивается управленец, который оказывается в буквальном смысле «человеком на своем месте».
В статье для Harvard Business Review они утверждают, «что стиль общения, принятия решений и негативные проявления лидерства» находятся под влиянием страны, в которой компания осуществляет свою деятельность. Вот шесть основных стилей руководства и то, как они соотносятся с различными географическими локациями.
Стиль принятия решений
1. Синхронизирующий лидер. Чтобы успешно руководить в регионах Северо-Восточной Азии (Китай, Южная Корея и Япония), Индонезии, Таиланде, Объединенных Арабских Эмиратах и Латинской Америке (Мексика, Бразилия, Колумбия, Чили) лидер должен искать консенсус с командой по каждому вопросу и только потом принимать решение. Синхронизирующиеся лидеры предпочитают перестраховаться, и больше сосредоточены на угрозах, чем на выгоде, — убеждены авторы.
2. Оппортунистические лидеры. Лидеры, которые сами ставят цель и довольно гибки в выборе средств для ее достижения, хорошо приживаются в Нидерландах, Германии, Норвегии, Соединенном Королевстве и странах, где сильно британское влияние (США, Австралия и Новая Зеландия). А также в азиатских странах, где экономические и политические институты базируются на британской модели (Индия, Сингапур, Малайзия, Гонконг).
По мнению исследователей, оппортунистические лидеры, как правило, амбициозны, крайне индивидуалистичны, склонны рисковать и процветают на двусмысленности. «Однако частые советы с командой побуждают их идти в ногу с часто меняющимися планами. Так что у этого стиля лидерства могут быть свои преимущества, — отмечают авторы исследования.
Стиль общения
3. Лидеры-правдорубы. В некоторых странах сотрудники предпочитают, чтобы руководитель общался с ними напрямую. В странах Северо-Восточной Азии и в Нидерландах руководители не ходят вокруг да около, а сразу переходят к сути вопроса. «Экспромт-совещания по обзору эффективности с непосредственными подчиненными чаще всего происходят в этих странах. Также руководители предпочитают говорить о нежелательном поведении членов команды сразу, как только оно замечено.
4. Дипломатичные лидеры. В других странах, однако, лидерам приходиться оттачивать свои коммуникативные навыки не только для того, чтобы быть с коллегами на одной волне, но и для успешного продвижения по карьерной лестнице. В Новой Зеландии, Швеции, Канаде и Латинской Америке подчиненные хотят, чтобы руководитель был всегда вежливым и приятным.
«Конфликтные ситуации должны улаживаться с сочувствием, — отмечают авторы. — От лидеров в этих частях мира ожидается, что они будут чувствовать реакцию аудитории на переговорах и совещаниях. Эти типы менеджеров должны тщательно подбирать слова, чтобы сохранять приветливый тон дискуссии. Прямое общение воспринимается как излишне жесткое».
Негативные проявления лидерства
5. Лидер, проявляющий почтение к высшему руководству и пренебрежение к подчиненным. Этот стиль обычно проявляется у кризисных менеджеров: чрезмерная почтительность и внезапное чрезмерное внимание к деталям при составлении отчетов для вышестоящих руководителей. С другой стороны — команды и директивы, не терпящие возражений и компромиссов при общении с подчиненными. Несмотря на то, что этот стиль лидерства не бывает успешным нигде, тоталитаризм в общении руководителя с подчиненными органичен для Западной Азии (Турция, Индия, ОАЭ), Сербия, Греция, Кения и Южная Корея.
6. Пассивно-агрессивный лидер. Некоторые лидеры становятся циничными, недоверчивыми и скрытными, сопротивляясь любым предложениям, особенно в ситуации стресса. Особенно часто это случается, когда они идут к цели или выполняют задачу, не будучи убеждены в ее важности или наличии необходимых ресурсов. Особенно много таких управленцев в Малайзии и Индонезии, что, однако, не мешает им делать успешные карьеры.
Основываясь на собственном опыте, Алекс Бурсак говорит, что важны не столько типы, сколько разнообразие. Исследования показывают, что наилучших показателей добиваются компании, где больше разнообразия — гендерного, расового и этнического. Их финансовые показатели выше, чем в среднем по отрасли. У компаний, где разнообразие представлено меньше, меньше шансов достичь лучших результатов. Разнообразие становится конкурентным фактором, который с течением времени сдвигает долю рынка компаний в сторону полифоничных.
Источник перевода: linkedin.com
Читайте также:
Простите, Ирина! Но в этой статье Вы ошиблись... Нет перевели Вы ее точно, но это теория, а не практика. При чем ошибочная теория, которая расходиться с практикой. Советую вам поработать на иностранном предприятии, с иностранными руководителями:))) Люди разные везде... Стили управления у всех разные и национальность здесь совсем ни причем.
"Лидеры, которые сами ставят цель и довольно гибки в выборе средств для ее достижения, хорошо приживаются в Нидерландах, Германии, Норвегии, Соединенном Королевстве и странах, где сильно британское влияние (США, Австралия и Новая Зеландия)." Ну тут вы вообще, переводили не думая:))) Это влияние США на Англию сильное!!! Американская модель менеджмента, перешла да же на Японию, хотя та долго придерживалась своих этнических взглядов на менеджмент...