В чем особенности работы в мультинациональных компаниях? Чем отличаются транснациональные корпорации с различными корнями? Что наиболее существенно для работы российского менеджера в транснациональной корпорации? О транснациональном маркетинге в собственном исполнении рассказывает Алена Геклер, вице-президент по маркетингу Columbus International.
Executive.ru: Есть ли различия в системах управления двух корпораций, в которых вы работали, – Microsoft и Columbus?
Алена Геклер: Да, такие различия есть, они обусловлены, в первую очередь, спецификой и масштабом деятельности Microsoft и Columbus. Columbus является глобальным партнером Microsoft, то есть продает продукцию этой корпорации. В Columbus я узнала, чем живут компания-партнер и ее клиенты, а в Microsoft я оказалась на другой ступени, отвечая за маркетинг всех партнеров, за развитие партнерской сети со стороны вендора. Такой гигант как Microsoft – это безумно интересно: накоплен огромный опыт и знания, рядом работают интересные люди, четко отлажена глобальная структура, разработаны эффективные процедуры на каждый случай.
Microsoft – настоящий гигант, и в этой организации работает огромное количество процедур, бизнес-процессов, правил и т.д. Это правильно для большой компании, ведь по-другому ею невозможно было бы управлять. Такая компания не сможет держаться на личностях и личных договоренностях – для столь огромного количества сотрудников нужна разветвленная система менеджмента. С другой стороны, эта система не очень гибкая: иногда хочется быстрее внедрить новые наработки, чтобы получить дополнительные конкурентные преимущества, но регламент не дает этого сделать. Для крупной корпорации такой подход оправдан, ведь если каждый будет внедрять какие-либо инновации, это может дезорганизовать компанию. Но, с другой стороны, он лишает компанию мобильности. Columbus в этом смысле – компания более гибкая, здесь есть возможность внедрять многие изменения гораздо быстрее, и это еще одно конкурентное преимущество, которое меня привлекло в эту организацию. Есть немало примеров, когда средние по величине компании опережают конкурентов за счет своей способности быстро адаптироваться к изменениям рынка и предложить ему то, что он хочет. Конечно, не все инициативы и здесь реализуются прямо с ходу, иногда и меня призывают держаться в рамках, но в целом свободы больше.
Executive.ru: Ощутили ли вы за время своей работы культурные различия между Columbus, компанией с датскими корнями, и Microsoft, корпорацией с американскими истоками?
А.Г.: Мне было очень интересно поработать в обеих компаниях. Что касается национальных особенностей корпоративной культуры – и Microsoft, и Columbus сейчас являются транснациональными корпорациями, в которых работают сотрудники из самых разных стран, и национальные особенности ощущаются мало. Иногда, разговаривая с коллегой, даже не знаешь, с представителем какой страны ты общаешься, – это не бросается в глаза с первого взгляда. Скажем, во мне не всегда распознают русскую, ведь язык общения у всех сейчас английский, да и фамилия у меня не похожа на российскую.
Страновые различия – лишь надстройка к корпоративной культуре. Есть некоторые культурные особенности, которые надо учитывать в повседневном общении. Например, немцы и швейцарцы не будут прямо критиковать, а датчане, наоборот, скажут прямо, но будут иметь в виду именно то, что сказали, и не более того. Но это не проблема – все мы теперь много путешествуем, общаемся, смотрим разные фильмы, читаем книги, знаем, что есть другие культуры, другие люди, и относимся к этому со вниманием и интересом. Есть особенности разработки продуктов, особенности локализации: программный комплекс Microsoft Axapta, который мы предлагаем российским клиентам, отличается от Axapta, которая продается в США, поскольку в этих странах разный бухгалтерский и финансовый учет. Однако финансовая специфика составляет лишь 20% системы, а на остальные 80% эти ERP-системы универсальны. Недавно Columbus приобрела американскую компанию VerticalSoft – разработчика программных продуктов для пищевой промышленности, и на презентации систем, которые делает эта компания, мне очень понравились их программы. Я видела, что именно таких программных комплексов не хватает компаниям российского пищепрома, а доработки будут минимальны. Это пример того, как все страны могут пользоваться преимуществами инноваций, сделанных в одной стране, с минимальными модификациями и это одно из уникальных преимуществ Columbus как международной консалтинговой компании
Executive.ru: Получается, национальные особенности в крупных корпорациях, подобных Columbus и Microsoft, нивелируются за счет сильной универсальной корпоративной культуры?
А.Г.: Да, в обеих этих компаниях очень развитая корпоративная культура стоит над национальными различиями. И в Microsoft, и в Columbus сильный внутренний PR, и в каждой действует корпоративный кодекс, разработку которого инициирует HR-отдел, но участвуют в создании все отделы:. Кодекс Columbus в 1999-2000 годах разработали с нуля сами сотрудники, опираясь на свой опыт и не прибегая к помощи специальных агентств. Конечно, сейчас, когда я второй раз пришла в эту компанию, я вижу, что свод корпоративных правил изменился, стал более современным. В обеих компаниях очень демократичная атмосфера, каждого сотрудника всегда готово выслушать руководство, можно запросто встречаться и говорить с топ-менеджментом, поощряется инициатива и стремление к саморазвитию. Есть немало случаев, когда, начав работать в компании на позиции секретаря, человек со временем вырастал в хорошего менеджера.
Executive.ru: Проект ребрендинга в Columbus, который вы возглавили, – тоже вклад в усиление корпоративной культуры?
А.Г.: Да, безусловно, задача, которая стояла передо мной, – унифицировать представления о Columbus среди клиентов, конкурентов, партнеров, сотрудников в разных странах, консолидировать и четко сформулировать конкурентные преимущества компании и донести их до всех. Необходимо было разработать унифицированный образ компании в сфере визуального восприятии и в области коммуникаций. Главной идеей стала персонификация наших конкурентных преимуществ. Мы серьезно проанализировали наши конкурентные преимущества и особенности, а также то, как нас видят со стороны клиенты и партнеры. Хотелось сказать и о международности, и об отраслевых решениях, и о 5000 внедрений и т.д. Но мы пришли к выводу, что основным активом Columbus являются люди, те самые программисты и консультанты, которые выполняют проекты компании. В результате базисом нового брендинга стали реальные сотрудники Columbus, консультанты из разных стран, которые являются основной движущей силой компании, основным инструментом и активом для осуществления проектов и развития компании. Если мы говорим о 22 офисах компании, мы подкрепляем эту информацию фотографиями сотрудников этих офисов. Если мы говорим о лидерстве по количеству внедрений ERP-систем, то иллюстрируем этот факт лицами реальных людей, реализовавших все эти внедрения. Кроме того, были обновлены элементы корпоративного стиля: изменился логотип, были введены новые шрифты, появился дополнительный фирменный цвет. Подчеркивая свою солидную двадцатилетнюю историю основным синим цветом, мы показали инновационность и современность компании, добавив к нему оранжевый. Постепенно элементы корпоративного стиля во всех странах присутствия Columbus будут заменены на новые.
Executive.ru: Легко ли будет всей корпорации жить по новым единым стандартам?
А.Г.: Потребуется четкий контроль соблюдения всех норм, следования образцу. Однако все разногласия мы преодолели на этапе подготовки этого глобального проекта. Да, были споры – например, в Дании негативно была воспринята идея введения желтого цвета в качестве дополнительного, потому что там желтый ассоциируется с дешевой розницей. В результате мы остановились на оранжевом. В процессе внедрения нового бренда я планирую лично ездить по ключевым офисам с презентациями, а также отслеживать, как наши сотрудники в разных странах понимают и используют новый бренд. Самое важное – донести свои идеи до ума и сердца каждого в Columbus, чтобы люди прониклись новым образом компании и приняли его как самый естественный и правильный. Это возможно обеспечить с помощью специальных программ, презентаций, тренингов.
Executive.ru: Кстати, о корпоративном обучении – как с ним обстоит дело в каждой из компаний?
А.Г.: Как в Columbus, так и в Microsoft механизмы обучения и развития сотрудников налажены очень хорошо. Когда я работала в отделе поддержки партнеров по Восточной Европе, мы с моей командой в составе более крупного международного подразделения из 200 человек дважды в месяц участвовали в различных корпоративных тренингах. В Columbus сотрудники активно участвуют во внешних программах повышения квалификации. Columbus поощряет работу сотрудников в международных группах, обмен опытом меду представителями офисов в разных странах. Так, есть клиенты, с которыми работают интернациональные команды консультантов. Кроме того, все менеджеры одной специализации из разных офисов периодически общаются между собой. Часто это позволяет не изобретать колесо, а освоить и применить наработки, с которыми твои коллеги уже добились успеха. В каждой из этих организаций проводится аттестация сотрудников, и дл каждого составляется план личного развития на несколько лет. В Microsoft работников даже тестируют на знание и понимание корпоративного кодекса. Растить сотрудников изнутри для обеих компаний гораздо более предпочтительно, чем нанимать со стороны, ведь внутреннее замещение вакансий означает, что на должность придет человек, уже впитавший в себя корпоративную культуру. В Columbus есть даже поговорка: был бы человек, а позиция для него найдется. Мне кажется, такой подход обеспечивает 10% успеха компании. И в Microsoft, и в Columbus очень низкий коэффициент текучести персонала. В американской корпорации люди работают и по 30 лет. Columbus – более молодая компания, хотя 20 лет для IT-консалтинга – тоже немалый срок. В европейских офисах компании есть люди, проработавшие в Columbus более 10 лет, в российском представительстве (которое было открыто в 1997 году) средний срок работы составляет 3-5 лет.
Executive.ru: Почти четверть топ-менеджеров Columbus – русские. Это случайность или закономерность? Каковы вообще перспективы российских менеджеров на международном рынке труда?
А.Г.: Национальность при найме – вторичный принцип, главное – это опыт, психотип личности, ваши взгляды и жизненная позиция. Последние несколько лет можно видеть много примеров того, как русские менеджеры строят успешную карьеры на западе, и тому много причин. Раньше мы были закрытой страной, сейчас границы открыты, и российский бизнес выходит на такой уровень, что российский опыт уже равен западному. Эту тенденцию уже можно было проследить несколько лет назад, когда число экспатов в России стало резко сокращаться. Если в 1990-х годах западные компании, работающие в России, нанимали только западных директоров, а то и весь средний менеджмент, то к 2000 году все уже поняли, что лучше доверить бизнес русскому менеджеру, который глубже знает местную специфику, российский бизнес, говорит по-русски, в конце концов. Наш менеджмент стал конкурентоспособен, мы переламываем стереотипы. У меня много знакомых, которые работают на западе, некоторые из них потом возвращаются в Россию, чтобы продолжить свою карьеру на родине.
В случае с Columbus для совета директоров при подборе кандидатов на ключевые посты важнее всего был профессиональный опыт. В частности, для реализации планов компании в этот момент очень важен был опыт работы в Microsoft и опыт реализации сложных международных проектов. А поскольку для успеха самое главное – это команда, то в Columbus образовалась уже сработавшаяся на прежнем месте «боевая единица».
Executive.ru: Какие ключевые качества нужны российскому менеджеру, чтобы преуспеть в транснациональной компании?
А.Г.: Нужна безумная работоспособность, нельзя расслабляться ни на секунду, нельзя почивать на лаврах. Иногда кажется, что можно что-то отпустить и расслабиться, потому что ты уже давно здесь работаешь и все процессы отлажены, но это иллюзия, нужно постоянно совершенствоваться, многого добиваться, многое доказывать. У меня в работе нет пауз. Кажется – вот я закончу ребрендинг и возьму день отдыха или хотя бы просто уйду ровно в шесть с работы. Но, к сожалению или к счастью, этого не произойдет. Для меня, наверное, к счастью, потому что инновации – это машина, которая должна работать и давать результаты.
Еще необходимые качества – гибкость, способность адаптироваться к работе в международной среде, способность слушать, что тебе говорят, и понимать людей, с которыми общаешься в процессе работы. Важно уметь строить команду из людей разных национальностей, работающих на разных позициях, потому что иначе ничего не получится – можно добиваться результатов и что-то внедрять, только если люди согласились с тобой работать. Очень важно уметь донести до людей свою идею на разных языках, с разными жестами, разными эпитетами так, чтобы они приняли ее, как свою. Обязательно – знать английский язык, поскольку не только твои коллеги, но и партнеры, клиенты могут жить в разных странах. У успешного менеджера должен быть разносторонний профессиональный опыт и широкий кругозор, чтобы уметь доказать на примерах из практики свою правоту, отстоять свою точку зрения. Полезно также общаться с клиентами, чтобы чувствовать потребности рынка, быть в курсе всех веяний.
Executive.ru: Насколько важно для успеха бизнес-образование западного образца?
А.Г.: Хорошее образование просто необходимо в современном бизнесе – это может быть MBA, бизнес-школа или хорошее специализированное образование. С другой стороны, есть много российских менеджеров, которые не получили образования в бизнес-школе с красивым именем, но тем не менее добиваются классных результатов, и за ними идут люди – это значит, что человек получил свое образование «в поле», на личном опыте, и часто такие знания ценнее приобретенных на студенческой скамье. Но все чаще просто хорошего высшего образования (например, в нашем бизнесе, технического) не хватает, потому что клиенты и партнеры ждут от нас бизнес-мышления. И еще важно постоянно повышать свою квалификацию. Самое ужасное – это стагнация, почивать на лаврах опасно и для личности, и для компании, которую могут победить более молодые, более активные, инициативные, креативные конкуренты.
Алена Геклер родилась в Москве, закончила факультет IBS РЭА им. Г.В. Плеханова, где стала специалистом по международной экономике и маркетингу. Первым местом ее работы было Посольство Дании в РФ. Работала в Columbus IT Partner с 1998 по 2002 год, сначала директором по маркетингу, а затем вице-президентом компании. Участвовала в выводе на российский рынок ERP-системы Axapta и создала отдел маркетинга в компании. Затем перешла работать в российское представительство Microsoft, подразделение Microsoft Business Solutions, отвечающее за ERP-системы, а позже возглавила отдел поддержки партнеров Microsoft Business Solutions по Восточной Европе и переехала в Германию, чтобы руководить командой 15 специалистов из семи восточноевропейских стран. Через три года, летом 2005, Columbus вновь удалось переманить Алену Геклер, но уже на позицию уровня штаб-квартиры. Ей сделали предложение, от которого она не смогла отказаться, – возглавить направление глобального маркетинга Columbus и стать вице-президентом по маркетингу Columbus International. В первые задачи Алены входило построить службу маркетинга на уровне корпорации и локальных стран, разработать новый брендинг корпорации и внедрить его в 22 странах, где действует компания, создать новый международный сайт, и построить много других процессов отдела маркетинга . Хотя штаб-квартира Columbus находится в Дании, новому вице-президенту по глобальному маркетингу была предоставлена возможность жить и работать в России, и Алена Геклер снова вернулась в Москву.
Фото: news.microsoft.com
