Все-таки работа в компаниях brand-name имеет очевидные плюсы. Сравнимый с западным доход, окружение, состоящее из успешных людей, возможность посмотреть мир за счет родной корпорации, и даже шанс остаться жить и работать в офисе за пределами России — ради этого стоит выучить иностранный язык и получить диплом мастера делового администрирования от престижной бизнес-школы. Но знаний о законах функционирования бизнеса может оказаться недостаточно: успешный менеджер должен уметь находить общий язык с людьми с разных концов света. Одним знанием «матчасти» тут сыт не будешь. Чтобы карьера удалась, важно уметь в минимальные сроки стать для «аборигенов» «своим в доску».
Национальные особенности диктуют различия в корпоративных культурах: понятно, что сотрудники офисов США и Японии будут вести себя совершенно по-разному — даже в рамках одной компании. Но как узнать наверняка, с чем вам придется столкнуться? Над этим вопросом бьются ведущие социологи. Один из них — голландец Геерт Хофстеде — построил свою теорию того, как менталитет влияет на особенности корпоративной культуры. Результаты его изысканий (собранные, между прочим, во время многолетних исследований) опубликованы в блоге компании Halogen Software, которая занимается разработкой софта для оценки и повышения эффективности сотрудников.
Прежде всего исследователь выявил пять основных «аршинов» для измерения корпоративной культуры в разных странах. Первый — «власть сильного против голоса слабого». Оценивается, насколько неравномерно распределяется власть и насколько ярким оказывается социальное неравенство в коллективах. Второй «аршин» - «индивидуальность против коллектива». Эта категория оценивает возможность карьерной и личностной самореализации в рамкам коллектива. Третий - «мужественность против женственности». Тут все понятно. Для мужских коллективов характерны важность осознания собственной конкурентоспособности, амбиции и важность статус-символов. Для женских — отношения внутри команды и качество совместной работы. Четвертый критерий - «желание избегать неопределенностей»: насколько тот или иной коллектив чтит официальные или неписанные правила. И пятый «аршин» - «ориентация по целям, то есть на тактические или на стратегические». Стратегию видно сразу: команды, выбравшие стратегические цели, идут к ним целенаправленно и не спеша, для них важны семья, дисциплина и социальные обязательства.
Пять парадигм Геерт Хофстеде использовал как аршины при измерении национальных особенностей бизнеса в той или иной стране. Так, социолог выяснил, что японская бизнес-культура очень высоко ценит порядок и испытывает потребность к тому, чтобы каждый сотрудник — будь то мужчина и женщина - знал свою ячейку в корпоративной матрице. Японские коллективы сосредотачиваются на долгосрочных целях, а также не слишком подавляют личность, давая ей широкий простор для саморазвития и профессионального роста. Это объясняет два кадровых феномена Страны восходящего солнца: при таком подходе считается нормальным проработать всю жизнь в одной компании и при этом не рваться в начальники любой ценой. Ценности корпоративного общества Японии органически поощряют статус опытного специалиста, мастера своего дела.
Китай любит жить по традиционным порядкам, но при этом с прицелом на будущее — так что здесь программа Коммунистической партии Китая смотрится весьма правдоподобно. Благодаря сильному влиянию конфуцианства китайцы - немного «тормоза»: они думают, что проблемы рассосутся сами собой — надо лишь подождать немного. Еще в них силен коллективистский менталитет и уважение к старшим, с которыми все живут в мире и никто никогда не спорит. В этой связи начальник-самодур получает в Китае полный карт-бланш.
Ориентированные на качество и совершенство продуктов немецкие компании отличаются демократичностью корпоративной культуры: боссы запросто общаются с подчиненными, поскольку считают, что хороший продукт создается совместным трудом. Немцы — индивидуалисты: личность в корпоративной системе ценностей котируется очень высоко. Ну и в немецких компаниях традиционно больше мужественности. Конкурентоспособность, интеллект и честолюбие по сию пору помогают немцам оставаться лидерами во множестве отраслей мировой экономики.
При оценке особенностей корпоративной культуры в шведских компаниях в глаза бросается высочайший уровень индивидуализма: даже на работе личное пространство сотрудника безоговорочно уважается. По «половому признаку» коллективы шведских компаний — все больше женского типа, поскольку качество жизни ставится выше каких-то статус-символов. А педантичность и аккуратной шведов, по нашим оценкам, проистекает из избегания неопределенности любой ценой. Бардак им противен, и они согласны избегать его любой ценой — в том числе следуюя правилам.
Американские компании, как ни странно, тоже не любят неопределенностей. Пр этом уровень власти начальников над подчиненным довольно средненький. В корпорациях преобладает «мужской» тип поведения (конкуренция в крови у всех жителей той страны — видимо, сказывается культивируемое стремление к Американской Мечте), с одновременной ориентацией на стратегическую перспективу и на традиции.
Жаль, что в сравнении не приняла участие Россия. Пять «аршинов», попеременно приложенных к бизнесам нашей страны, позволили бы лучше понять, кто они такие, эти российские компании. Хотя, может, оно и к лучшему: узнать, что ты безусловный «азиат», хотя лез из кожи вон, чтобы быть «европейцем», наверное, не очень приятно.
Фото: pixabay
