Работая с собственниками бизнеса, я четко наблюдаю, что успех компании во многом зависит от того, как руководители управляют командой. Особенно это актуально в отношении сильных сотрудников — тех, кто выделяется высоким уровнем профессионализма, инициативностью и стремлением к лидерству. Такие специалисты являются движущей силой для компании. Однако многие руководители испытывают страхи и сомнения по поводу работы с ними.
Кто такой сильный сотрудник
Сильного сотрудника можно охарактеризовать так: он отличается высокой мотивацией, инициативностью и способностью самостоятельно принимать решения. Не боится брать на себя ответственность и отвечает за результат, стремится к профессиональному росту и готов стать лидером в коллективе.
Пример сильного сотрудника: Анна — ведущий специалист по маркетингу. Регулярно предлагает новые стратегии для улучшения рекламных кампаний. Ее инициативы работают и приводят к увеличению продаж на 20%. Анна всегда готова брать на себя дополнительные задачи и активно участвует в обучении новых сотрудников.
Слабые сотрудники, наоборот, проявляют низкую мотивацию, избегают ответственности и показывают ограниченное желание развиваться. Они часто нуждаются в постоянном контроле и поддержке со стороны руководства.
Пример слабого сотрудника: Алексей — менеджер по продажам. Редко инициирует общение с клиентами и предпочитает действовать по четко заданным инструкциям. Он не проявляет инициативу в обучении новых сотрудников и избегает участия в дополнительных проектах, ссылается на повышенную занятость и отсутствие нужных компетенций.
Другими словами, сильный сотрудник — это специалист, который обладает всеми нужными навыками для выполнения возложенных на него задач, но кроме этого может и хочет развиваться дальше, имеет потенциал для этого. При этом зачастую умеет отстаивать свое мнение и границы, чем, собственно, и создает дискомфорт управленцам.
Почему руководители боятся нанимать сильных сотрудников
За свою практику я наблюдала у управленцев и собственников бизнеса личные страхи, которые удерживали их от найма сильных сотрудников. Разберу самые распространенные.
1. Страх конкуренции
Один из самых распространенных страхов среди руководителей — опасение, что сильный сотрудник станет конкурентом и подорвет их авторитет. Руководители начинают переживать, что их профессиональные навыки и управленческие способности окажутся под вопросом на фоне более компетентного и амбициозного сотрудника.
Пример. Руководитель отдела продаж не нанимает менеджера с большим опытом в продажах, поскольку опасается, что он быстро завоюет уважение команды и клиентов. Переживает, что сильный сотрудник станет «серым кардиналом», а в руководителе коллеги перестанут видеть лидера.
2. Страх потери контроля
Сильные сотрудники часто требуют большей самостоятельности и свободы в принятии решений. Это может вызывать у руководителей страх утраты контроля над процессами и проектами.
Пример. Руководитель IT-проекта не хочет нанимать талантливого программиста с собственными взглядами на разработку программного обеспечения. Он боится, что сотрудник начнет принимать решения без его ведома, а это может привести к непредсказуемым результатам.
3. Страх непослушания со стороны сильного сотрудника
Руководители могут сомневаться в своих способностях эффективно управлять сильными и амбициозными сотрудниками. Этот страх часто связан с опасениями, что сильные сотрудники более своенравны, самостоятельны в принятии решений и умело отстаивают свои права на работе.
Пример. Лидер отдела маркетинга боится нанимать сильного эксперта с обширным опытом в области digital-маркетинга. Он опасается, что такой сотрудник будет спорить с ним по принятым решениям или критиковать текущие процессы и задачи в отделе, вместо того чтобы усилить совместную работу над проектом.
4. Страх финансовых затрат
Высококвалифицированные специалисты часто требуют более высокой заработной платы и дополнительных ресурсов для развития. Собственники боятся, что эти затраты окажутся чрезмерными для бюджета компании.
Пример. Владелец стартапа не хочет нанимать опытного финансового аналитика в команду, поскольку не может платить ему высокую зарплату, которую он требует. Он опасается, что оплата труда такому сотруднику приведет к нехватке финансовых ресурсов на другие бизнес-процессы.
Зачастую руководители не осознают, что испытывают именно личные страхи. Например, они могут себя убеждать, что пока не готовы нанимать сильных сотрудников, потому что еще не время, компания не готова к изменениям и прочее. Им кажется, что они рассуждают логически и как собственники бизнеса принимают верные решения. Самостоятельно понять, что в основе такого поведения лежат именно личные страхи, практически невозможно.
Как работать с сильными сотрудниками
Чтобы максимально эффективно использовать потенциал сильных сотрудников во благо компании, руководителю стоит учитывать семь ключевых рекомендаций. Они родились из опыта и проверены практикой работы с предпринимателями.
1. Не конкурировать с сильным сотрудником
Руководитель не должен забывать о своей роли управленца, а его профессиональные знания не должны охватывать область знаний сильного сотрудника. Ошибочно считать, что если в команде сильный маркетолог, то и руководителю надо также хорошо разбираться в маркетинге, иначе сильный специалист перетянет авторитет команды на себя, а руководитель будет ощущать свою некомпетентность в узкой области.
Наоборот, руководителю стоит воспринимать сильных специалистов как возможность для личного и профессионального роста. Вместо того чтобы конкурировать, можно направить их энергию на достижение общих целей компании и использовать их навыки для улучшения работы всей команды. Так формируется авторитет руководителя, как управленца, перед сильным сотрудником. Последний будет видеть, что руководитель не соревнуется с ним, а поддерживает его. Поясню на примере из практики.
Ситуация: сильный в управлении руководитель нанял в команду сильного в продажах сотрудника.
Ошибка руководителя: для сохранения своего авторитета перед подчиненным, он «полез» в изучение технических особенностей товара, вместо того чтобы заниматься своими управленческими задачами — менеджментом, мотивацией сотрудников, стратегическим развитием. В итоге руководитель может и стал лучше разбираться в тонкостях продукта, но этот расфокус в целом негативно повлиял на развитие бизнеса: показатели продаж упали, уровень контроля над командой снизился.
Как правильно: управление сильными должно строиться на партнерских отношениях и доверии между руководителем и подчиненным. Руководителю не нужно было вникать в нюансы товара на уровне компетентного менеджера. Это не зона ответственности управленца. Задача менеджера — увеличивать продажи, в том числе за счет глубоких знаний продукта, задача руководителя — создавать для этого подходящие условия. Например, разработать сильный бренд, автоматизировать процессы, обеспечить сотрудника нужной техникой, рабочим местом, предоставить доступ к клиентской базе и т.п. У сотрудника своя зона ответственности, а у руководителя — своя, и места конкуренции здесь в принципе не может быть.
2. Проработать собственную эмоциональную устойчивость
Эмоциональная устойчивость руководителя — это способность управлять собой и своим поведением, контролировать проявление отрицательных эмоций в сложных ситуациях, не переходить на личности, не смешивать рабочее и личное. От эмоциональной устойчивости руководителя зависит, будут ли сотрудники доверять ему, как управленцу, прислушиваться к его мнению, работать вместе. В моей практике был случай, когда собственник бизнеса одним письмом разрушил свой авторитет перед командой, потому что был слишком эмоционален в словах и выражениях.
Если руководитель контролирует каждый этап выполнения задач, увлекается микроменеджментом, использует неконструктивную критику в отношении подчиненных, кричит на них, обижается, угрожает увольнением, не принимает во внимание обратную связь от сотрудников, то немногие согласятся работать с таким начальником.
И наоборот, если руководитель:
- умеет находить индивидуальный подход к сотрудникам;
- поддерживает их и направляет, если возникают трудности;
- не боится брать на себя ответственность за общекомандный результат;
- наделяет самостоятельностью в решении задач;
- контролирует результаты, а не сам процесс выполнения работы;
- не только дает, но и получает обратную связь от сотрудников,
то любые сотрудники, а не только сильные, будут тянуться к такому руководителю.
3. Отказаться от директивного метода управления
Многим руководителям кажется, что директивный метод управления — самый легкий и эффективный. Отдал приказ — получил результат. Я наблюдаю, как руководители с многолетним стажем, которые привыкли к директивному методу управления и не смогли в период смены поколений уйти от него, столкнулись со сложностью набора персонала, текучкой кадров. Молодые сотрудники не задерживаются, потому что не готовы работать под надзором начальства, им нужна свобода в выполнении задач и принятии решений.
С сильными сотрудниками директивный метод управления тоже не работает. Такие специалисты вполне самостоятельны, чтобы разрабатывать и принимать решения. Задача руководителя в этом случае — направить и помочь, если вдруг у сотрудника есть какие-то сомнения, и делать это нужно не директивным методом, а через наводящие вопросы. Вместо «Ты не прав, решать эту задачу надо вот так. Делай так, как я сказал», необходимо сказать «Как считаешь, нужно ли при решении этой задачи учитывать это и это? Давай подумаем, как тут лучше поступить».
В результате сотрудник сам участвует в принятии решения, но при этом чувствует поддержку со стороны руководителя. Взаимодействие получается эффективным.
4. Делегировать и ограничивать контроль
Микроменеджмент сильных сотрудников негативно сказывается на их работе и мотивации, потому что их отличает самостоятельность в планировании задач и процессе их выполнения. Если работника бесконечно контролировать, говорить, как нужно сделать лучше, постоянно дергать по срокам, то он начнет сопротивляться, почувствует себя недооцененным и задумается об увольнении.
Как в этой ситуации лучше поступить руководителю? Для начала объяснить сотруднику задачу и какой результат он желает увидеть. Убедиться в том, что он ее понял, и установить дедлайн. Способ решения задачи и процесс ее выполнения уже оставить сотруднику. Также важно ослабить промежуточный контроль и контролировать только финальные результаты, а не этапы выполнения.
Пример из практики. Как бизнес-консультант я помогала собственнику автосалона с запуском нового бренда. На консультации он поделился, что хочет перед запуском сменить руководителя отдела продаж (далее — РОП). Мне показалось такое решение странным, потому что сотрудник по всем показателям демонстрировал высокие результаты: ежемесячно выполнял план продаж, держал конверсии выше рынка, проводил собрания, контролировал смежные подразделения и даже периодически замещал собственника. Казалось бы, что не так?
По мнению собственника, РОП казался ему достаточно своенравным: настаивал на своем мнении, мог не выполнить распоряжение собственника. Ему казалось, что такому сотруднику нельзя доверять.
Наблюдая за поведением собственника, я поняла, что он просто «погряз» в микроменеджменте и боялся потерять контроль над сильным сотрудником: чрезмерно контролировал все процессы, перепроверял выполнение задач, при этом часто сам не видел образ конечного результата при их постановке. РОП подтвердил мои предположения: собственник замыкал все процессы и решения на себе. Давал распоряжения «через одного», а потом спрашивал результат с РОПа, который был даже не в курсе поставленной задачи. Из-за этого всей команде было некомфортно работать, мотивация в коллективе падала.
В итоге мы с собственником пришли к тому, что ему следует установить четкие рамки и ожидания от действий РОПа, а также наладить регулярное общение и отчетность. Так РОП сможет работать автономно, но при этом собственник будет в курсе всех важных событий и решений. В результате сильного РОПа и команду удалось сохранить, а если бы уволили, то потеряли бы всех сотрудников отдела.
Оставьте сотрудника в покое, и он покажет достойный результат» — это правило как раз применимо к сильным сотрудникам.
5. Поддерживать сотрудников и быть открытым к общению
Сильные сотрудники способны самостоятельно решать большинство рабочих вопросов. Они не из тех, кто бегает к руководителю по каждому пустяку. Однако у них тоже могут быть потребности в советах, рекомендациях, помощи. Задача руководителя здесь — быть открытым для обращений такого сотрудника, выделять время на личное общение, а не перенаправлять специалиста на замов и руководителей смежных отделов.
Самое простое, что можно сделать — проводить еженедельные тет-а-тет встречи, на которых сотрудник может поделиться своими успехами или проблемами. Такие встречи хороши тем, что дают руководителю повод для размышлений и развития новых идей.
Зачастую сильный сотрудник на таких встречах может задавать неудобные вопросы, или наоборот, вопросы, на которые у руководителя в моменте нет ответа. В этой ситуации стоит оставаться честным с сотрудником, чтобы сохранить его доверие. Например, можно ответить так: «Сейчас у меня нет готового ответа на твой вопрос, но давай подумаем, как здесь можно поступить, или давай я вернусь к тебе с ответом чуть позже, нужно подумать. Спасибо, что поднял эту тему, это важно для развития компании».
Открытый и честный диалог между руководителем и подчиненным способствует доверительным отношениям и помогает своевременно выявлять потенциальные трудности, а также поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников.
6. Признавать сотрудников и поощрять их достижения
Руководителю стоит регулярно отмечать успехи сильных сотрудников. И зачастую их публичное признание перед коллективом работает даже лучше, чем материальное поощрение.
Как правильно поощрять? Важно отмечать не личные качества сотрудника, а профессиональные, которые позволили хорошо выполнить задачу. Когда руководитель выделяет именно профессиональные навыки, то это мотивирует других сотрудников — они будут тянуться в профессиональном плане к уровню более компетентного коллеги.
Наоборот, если оценить личные качества, то коллектив начнет думать, что у руководителя появился «любимчик». Это негативно отразится на настроении команды.
7. Дать больше свободы в выборе комфортных условий для работы
Результат действий сильного сотрудника не зависит от фиксированного графика работы или рабочего места. Например, он может за час выполнить задачу, сидя дома, которую другой специалист не мог сделать за два дня в офисе. В этом его преимущество, поэтому возможность выбирать время и место работы — это один из способов поддержать самостоятельность сильных специалистов. Однако это не означает, что его свободное в рабочем графике время нужно загрузить другой работой, вне оговоренного объема задач. Таким подходом руководитель только убивает свой авторитет перед сотрудником.
Пример из практики. Я наблюдала две ситуации, когда руководитель лишал сильных сотрудников возможности самим организовать свою работу и терял свой авторитет в глазах коллектива:
- Сотрудник тратил на выполнение своих задач не восемь рабочих часов, а шесть, в оставшиеся два часа занимался какими-то своими делами. Руководителя это не устроило. Вместо обсуждения с сотрудником объема работ и возможной корректировки с учетом каких-то дополнительных выплат, он просто предъявил ему претензию за то, что тот отвлекался на телефон в рабочее время.
- Менеджер по продажам ежемесячно выполнял план продаж, но периодически играл в шахматы на рабочем ноутбуке, пока не было заявок от клиентов. Руководителю это не нравилось, и он не придумал ничего лучше, чем назначить ему штраф за игры в рабочее время и нагрузить дополнительной задачей — обзвоном холодных клиентов. Продолжил ли сотрудник уважать такого руководителя? Очевидно, что нет.
В обеих ситуациях ошибка руководителей заключалась в том, что они не смогли смириться с действиями сотрудников. Вместо того чтобы с ними договориться на другие условия, которые будут комфортны обеим сторонам, они вменяли штрафы и предъявляли претензии, тем самым, демотивировали сильных специалистов работать в компании.
Когда сотрудник ежемесячно показывает нужный результат, нет ничего страшного в том, если он какое-то время потратит на отдых или свою личную задачу. Например, у меня был заместитель, который в рабочее время тратил час на то, чтобы сделать с ребенком уроки по телефону. Я была не против, так как он тоже всегда шел мне навстречу: мог выйти на работу в выходной, заменял других сотрудников, мог разобраться в любой задаче, к нему не относящейся, без нытья и дополнительных требований.
Вместо итогов
Сильные сотрудники — ценность для компании. Сотрудничество с ними может стать ключевым фактором успеха для бизнеса. Если руководитель сможет осознать и преодолеть страхи и сомнения, связанные с наймом сильных специалистов, то сможет создать эффективную и мотивированную команду, которая будет достигать высоких результатов. Сильные сотрудники не только способствуют развитию компании, но и становятся источником вдохновения для всего коллектива.
Читайте также:
В первом шаге неплохо бы убедиться, что сотрудник действительно сильный, а не просто делает вид, чтобы набить себе цену))