Верхом на «звезде»
В сервисных и консалтинговых компаниях часто можно встретить организационную структуру, которая держится за счет высокопроизводительного «звездного» сотрудника, а уже его окружают трудолюбивые исполнители среднего уровня. Очевидным триггером такой схемы расстановки персонала является желание собственников бизнеса не раздувать затратную часть платежной ведомости, делегируя второстепенные задачи менее квалифицированным сотрудникам.
Примеры бизнес-систем, существующих по данной структуре:
- Фитнес-клуб среднего и премиум-сегмента. «Звездный» тренер и остальная команда коучей и администраторов. Зачастую в роли локальной «звезды» выступает один из собственников зала, бывший тренер, успешный профессиональный спортсмен или приглашенный тренер-«звезда», которого переманили из клуба-конкурента для кратного увеличения продаж.
- Ресторан высокой кухни премиум-сегмента. Заслуженный шеф, его заместители су-шефы и команда ординарных поваров и работников кухни. Именитый шеф-повар выгодно выделяется на фоне своих коллег, являясь лид-магнитом и одним из столпов маркетинговой активности, привлекающим гостей в заведение.
- Кино и театральная индустрия. Ведущие актеры с большим медийным весом, остальной каст и техническая команда продакшена.
- Отдел B2B продаж. Ведущий продавец с выручкой до 50-60% от общего плана и все остальные менеджеры по продажам.
На ум приходит культовый фильм «Американцы». Персонаж Рики Рома – продавец, «звезда» агентства по продаже земельных участков, видящий возможности там, где не видят другие. Он приносит львиную долю в структуре выручки отдела, до 75%. Все остальные обладают откровенно слабыми навыками закрытия сделок и низкой мотивацией.
Оборотная сторона «звезды»
Обратной стороной высокой производительности «звезды» является риск ее внезапного ухода из бизнес-системы. Потеря топ-перформера влечет за собой высокие затраты на переключение. Ведущего исполнителя необходимо заменить в сжатые сроки.
Осознавая свою незаменимость, «звездные» исполнители зачастую:
- Прибегают к разным формам шантажа для улучшения собственных условий работы.
- Отказываются соблюдать внутренние регламенты бизнес-процессов, демотивируя остальную команду.
- Замыкают ключевые процессы на себе, становясь узким горлышком бутылки.
- Сближаются с клиентами, формируя доверие к своей персоне, чтобы увести их за собой в другой проект.
Приведу пример некорректного поведения «звезды» из области управления строительными проектами. Сотрудник проектного офиса подрядной строительной компании взаимодействует с органами муниципального технического надзора в части сдачи-приемки выполненных работ и согласования технических решений в процессе исполнения строительного проекта. Эффективность и скорость решения задач в этой роли напрямую зависит от выстроенных личных отношений с представителями государственных надзорных органов. Эксперт на этой позиции замыкает на себе все процессы, становясь единой «точкой входа» для контактов с госорганами, что может являться потенциальной схемой для злоупотреблений и дезинформации менеджмента строительной компании. С подобным сотрудником, пытающимся за счет своего особого положения получить различные бенефиты для себя, после окончания проекта компания рассталась.
Как снизить риск потери
Уход «звезды» добавляет менеджменту много седых волос, потому что они вынуждены оперативно принимать решение:
- как заменить исполнителя ключевого бизнес-процесса;
- как восстановить украденную базу клиентов;
- как вернуть лояльность к компании со стороны заинтересованных лиц проекта.
Как обеспечить безотказную работу бизнес-процесса в таких условиях? Распространять лучшие практики «звезды» внутри компании. Но как это сделать на практике?
1. Предложить роль тренера или ментора
Эксперт может выступать как внутренним, так и внешним тренером по отношению к другим бизнес-юнитам, филиалам внутри группы компаний.
Например:
- Фитнес-индустрия. Все инструкторы и тренеры должны проходить обучение у внутренней «звезды».
- Ресторанная индустрия. Предложить шеф-повару регулярно делиться своим опытом путем проведения мастер-классов.
- Отдел B2B-продаж. Разработать стандарты операционных процедур и бизнес-регламенты с декомпозицией основных этапов цикла сделки, отразить это в CRM.
Чтобы передача опыта прошла легко и грамотно можно нанять методолога – менеджера по качеству. Его задачей будет разработка структуры и актуализация бизнес-процессов, в том числе через проведение опросных интервью с экспертами-«звездами». Очевидно, что вопросы компенсации и улучшения условий труда «звезды» за подобную работу ментора должны быть приняты к рассмотрению руководством.
2. Развивать «второй состав» команды
Целенаправленно развивать сотрудников на вторых ролях, накачивать экспертизой заместителей. Если «звезда» покидает компанию, ее роль в системе оперативно заменяется кандидатом из второго состава.
Вспоминаются лучшие практики из спорта и сферы искусства:
- Театральные режиссеры готовят труппу с равным дублирующим составом для постановки спектакля.
- Футбольный тренер ротирует спортсменов на разные позиции и делает замену в случае травмы игрока. Легендарный Алекс Фергюсон будучи тренером футбольного клуба «Манчестер Юнайтед» на две позиции в стартовом составе наигрывал четыре-пять игроков, периодически их ротируя в зависимости от важности матча.
Стоит обратить внимание, если «звезда» не готова делиться экспертизой по разным декларируемым причинам, – это мощный сигнал о нелояльности. Либо, что более вероятно, ее успехи обеспечены интуитивными действиями. Сам испонитель не может осознать собственный опыт, а соответственно, адаптировать его под нужды других коллег. И это тоже тревожный сигнал для руководителя.
Кейс из практики управления строительными проектами
Наняв опытного инженерно-технического работника на позицию производителя работ на ряд объектов строительства, СЕО генеральной подрядной компании, специализирующейся на реализации проектов капитального гражданского строительства, первые полтора года был рад получаемым результатам:
- Плановые производственные показатели по объемам работ на объектах были выполнены.
- Серьезные претензии со стороны надзорных органов, в том числе в части нарушений правил охраны труд, отсутствовали.
При этом в процессе работы «звезда» довольно успешно форсировала увольнение ряда профессиональных работников этой же компании через плетение политических интриг. Вела целенаправленную дезинформацию менеджмента компании, чтобы сформировать негативное мнение о существующем производителе работ. Указывала на ряд недоработок линейного персонала производителя работ в ходе выполнения своих обязанностей.
В результате негативное мнения о показателях деятельности прораба было сформировано. Через несколько месяцев сотрудник был вынужден уволиться, и на его место была назначена «звезда».
Стоит отметить, что она сосредоточилась только на экспертизе непосредственно в производстве комплекса строительно-монтажных работ, упустив такие важные моменты как:
- формирование рабочей команды на участках;
- обеспечение кросс-функционального взаимодействия и оптимизиции рабочих процессов существующих отделов компании: логистика, снабжение, бэк-офис, сервисные службы (бухгалтерия и юридическое сопровождение);
- развитие персонала в части наработки профессиональных навыков.
Примерно через год возникли вопросы об ухудшении качества выполняемых работ строительной бригады под руководством новоиспеченного прораба. Заказчик в лице муниципального технического надзора потребовал переделки части выполненных работ. Итогом ухудшения качества выполняемых работ стало кратное снижение плановых показателей выручки компании по данному направлению. В качестве меры воздействия часть сотрудников компании была депремирована.
Основными причинами брака при производстве комплекса строительно-монтажных работ стали:
- ухудшение контроля за действиями работников под началом «звезды» со стороны внутренних инженеров строительного контроля;
- раздутое эго и вера в собственную непогрешимость, самонадеянность;
- нескоординированная работа отделов производства и снабжения, приводившая к пересортице и поставке позиций, не требуемых по спецификации.
Итог неутешителен – уязвленное самолюбие «звезды» потребовало сатисфакции, приведшее к уходу из компании. Что говорит об изначально низкой лояльности сотрудника и неумении воспринимать конструктивную критику.
Как же можно было снизить риски потери сотрудника в данном кейсе?
На этапе найма и отбора кандидата:
- При первичном скрининге уделять особое внимание на наличие у кандидата ценности командной работы и склонности к саморефлексии – осознанию собственных действий. При этом жесткие индивидуалисты на своей волне, занимающиеся исключительно самопиаром, будут действовать деструктивно на корпоративную культуру и моральный дух сотрудников.
- Уточнить, сможет ли специалист привести с собой собственную команду – сотрудников на том же уровне управления, или в свое непосредственное подчинение для реализации задач. Что говорит об умении эксперта выстраивать долгосрочные отношения.
На этапе работы специалиста:
- Уделить особое внимание подготовке квалифицированных заместителей – линейных мастеров и производителей работ.
- Предложить бенефиты, удовлетворяющие важные ценности работника – тщеславие и статус: особое название должности, выдача особых привилегий по индивидуальным потребностям.
Как вы работаете со «звездными» сотрудниками? Поделитесь в комментариях.
Читайте также:
Это был очень-очень специальный проект. И я мог бы добавить, что при этом всем руководило - то есть действительно принимало решения - первое лицо государства, причём несколько лет подряд. Остальные эти решения выполняли.
Но если спуститься на землю, то руководство наукой и учёными, в частности - фундаментальной наукой, в каждой стране и в каждом периоде устроено по-своему. Не берусь сравнивать эффективность.
И без руководства всё-таки никак...
Л.П. Берия в своих дневниках этот момент проговаривал. Цитата близко к тексту "надо найти Курчатову крепкого хозяйственика, что бы не ..бали голову Игорю хозяйственной ...уйней... "
Курировал проект Берия - он же выцарапывал ресурсы для него и осуществлял вписывание в науку, производство, проектирование и первоочередность исполнения заявок, раз в неделю были совещания по проекту у ИВ. Сталина.
Упростим.
Математику - теоретику (как пример) нужны бумага и ручка. И, конечно, есть и спать. Зачем ему руководитель?
В финальной стадии - конечно. Курировал - вполне подходящее слово.
Но посмотрите на всё, что было раньше. Если не ошибаюсь, Берия получил первые данные о работах в этой области в 1941г.. Только Сталин мог принять решение о начале работ после общения с физиками. В 1943-1944 г.г. кураторами проекта были наркомхимпром Первухин и Молотов.
Из практики: в восьмидесятые годы прошлого века мощности ЭВМ были ничтожные, а "обсчитывать" нужно было много чего... В том числе по "не оптимизированным" длиннющим формулам... И сами вычисления на ЭВМ потом длились несколько часов.. .И тут грамотный руководитель вспомнил про своего друга-математика, и спросил его. - можно ли "укоротить формулы"? Математик посидел пару вечеров - свёл формулу (вспоминаем мат.анализ, кто учил) с одного листа в одну строку... И считать ЭВМ могла по ней с той же точностью, но за несколько минут!
Так вот -руководитель нужен для того, чтобы НАЙТИ математику интересную и полезную прикладную или теоретическую задачу!
С таким руководством наукой я полностью согласен.
Главное - иметь достаточно друзей, хотя вряд ли они считают, что ими руководят.
Ну это не совсем руководитель должен этим заниматься, а скорее специалист, которого можно назвать постановщик задач.
Руководитель скорее решает организационно-финансовые вопросы. Ну кстати, он должен понимать необходимость такого специалиста - постановщика задач.
Я могу Вам рассказать тоже историю про математиков, которую мне рассказал мой друг математик.
Заранее извиняюсь за возможные неточности в изложении этой истории.
Дело было по-моему во Франции. Одна фирма столкнулась с проблемой, для решения которой решили привлечь специалиста в области прикладной математики, именно прикладной - это важный момент.
Все как положено, созвонились с таким специалистом, договорились о встрече, сказали, что готовы заключить договор.
Поехали на встречу, вошли в здание математического института, нашли кабинет, зашли и стали с хозяином кабинета обсуждать проблему.
Встреча заняла несколько часов, и в итоге математик предложил им решение. Решение представителям фирмы очень понравилось, и они сказали, ну а теперь давайте оформим наш договор, и мы Вам заплатим.
И тут выяснилось следующее, они перепутали кабинеты и зашли не к тому, с кем договаривались, а к другому математику, который был математик - теоретик.
Ну хорошо, сказали представители фирмы, мы заплатим Вам.
И тут выяснился еще один момент, что они ему заплатить не могут, точнее он не может принять оплату, потому что у математиков-теоретиков в отличии от математиков-прикладников совершенно другая схема финансирования, и они не могут получать деньги за решение прикладных задач, у них зарплата, гранты, авторские за книги и т.д. Ну типа как бы "бюджетники", и "халтура" им запрещена.
В общем они получили решение за бесплатно.
Возможно, самый важный. В прикладных областях обычно работают коллективно со всеми вытекающими - включая результат к определенному сроку, подбор специалистов, бюджетирование, оргструктура, отчетность и пр..
То же может быть и в фундаментальных дисциплинах, но не обязательно. Ученый может годами публиковаться, делать доклады, общаться с коллегами. А потом из этого появляется новая теория.
Основные работы Григория Перельмана были выполнены в одиночку. Альберт Эйнштейн достаточно долго работал в бюро патентов, а физикой занимался в свободное время. Самоучкой Циолковским, естественно, тоже никто не руководил.
Люди с определенным уровнем таланта уникальны, смотрят далеко за горизонт и ими невозможно руководить в привычном для учебника смысле. Только помогать.
На этапе найма и отбора кандидата, важно уделить особое внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам кандидата. Необходимо оценить его ценности в командной работе и склонность к саморефлексии. Жесткие индивидуалисты, склонные к самопиару, могут негативно влиять на корпоративную культуру и сотрудников, поэтому важно обратить на это внимание.
Также, на этапе найма можно уточнить, способен ли специалист привести с собой свою команду или сотрудников для реализации задач на нужном уровне управления. Это может говорить об умении эксперта выстраивать долгосрочные отношения и работать в команде.
На этапе работы специалиста, важно уделить внимание подготовке квалифицированных заместителей. Это позволит создать резервные кадры, которые могут заменить "звезду" в случае ее ухода, и таким образом снизить риск потери ключевого сотрудника.
Дополнительно, можно предложить бенефиты, которые удовлетворят важные ценности такого сотрудника, например, особое название должности или выдачу привилегий, соответствующих его индивидуальным потребностям. Это может включать учет его тщеславия и стремления к статусу.
Важно также иметь систему обратной связи и конструктивной критики, чтобы сотрудники могли расти и развиваться. Регулярные оценки производительности и возможность обсуждения проблем могут помочь предотвратить накопление недовольства и возможный уход сотрудника.
Каждая компания и ситуация уникальны, поэтому важно адаптировать подход к управлению "звездными" сотрудниками в соответствии с особенностями организации и потребностями конкретного сотрудника
.