Уход ценных сотрудников – это большая проблема для компаний. Ведь на поиск и адаптацию тратятся и время, и деньги, и силы. Но зачастую руководители сами ненароком подводят ценных сотрудников к увольнению. Часто это происходит по трем причинам.
1. Руководитель закрывает глаза на конфликт в коллективе
Несколько лет назад в нашей компании работал очень успешный менеджер по продажам. Он совершал много холодных звонков, очаровывал клиентов улыбкой и нестандартным подходом к работе и приносил компании хорошую прибыль.
Была только одна проблема – в коллективе его недолюбливали. Причина была в несобранности и рассеянности специалиста. Он периодически забывал передать нужные данные для заказа товара в отдел снабжения, делал опечатки в отчетах, забывал о мелких заказах. Да и в быту у коллег накопились к нему претензии – он то и дело забывал помыть кружку и оставлял беспорядок на столе. Мы же, как руководители, сотрудника ценили – он перевыполнял план продаж, нравился клиентам, был вежлив и доброжелателен.
В тот период конфликт между этим специалистом и коллективом казался нам незначительным, сотрудники лишь обменивались шуточками, хоть и не всегда доброжелательными, но никогда не спорили открыто. Вся серьезность ситуации стала очевидна, когда один из специалистов заявил об увольнении, так как решил, что руководство несправедливо поддерживает менеджера по продажам. А через какое-то время уволился и сам сейлз. Оказалось, что после ухода «борца за справедливость» сотрудники стали еще сильнее язвить в сторону менеджера по продажам, в итоге он не выдержал такой атмосферы и насмешек и тоже ушел.
Из этой ситуации мы сделали вывод, что надо внимательно следить за любыми микроизменениями в коллективе и выяснять у сотрудников, что происходит, при первых признаках конфликта. Во-вторых, мы стали подчеркивать успехи каждого сотрудника перед всем коллективом – так у персонала складывается полная картинка о том, почему в команде находится тот или иной человек. Более того, мы стараемся отчетливо и регулярно доносить до коллектива недопустимость травли и важность терпимости и мирного решения конфликтов.
2. Руководитель проявляет слабость на глазах коллектива
В 2014 году в стране случился кризис. Курс евро резко вырос за несколько дней, что значительно сказалось на нашем бизнесе, так как мы поставляем товары из Европы. Строительные объекты замораживались, клиенты откладывали закупку. Перспективы работы стали туманными. Об этом мы, как руководители, решили честно поговорить с коллективом.
Собрав всех сотрудников компании, мы сообщили, что настают трудные времена, клиентов становится меньше, соответственно, и прибыль уменьшается. Как следствие, в будущем нас может ждать уменьшение зарплаты и нелегкая борьба за клиента. Поэтому если кто-то не уверен в компании, может найти новое место работы, мы поймем.
Этой искренней и пламенной речью мы совсем не собирались распустить весь коллектив. Мы надеялись на поддержку сотрудников, на то, что они будут готовы все преодолеть и со всем справиться вместе. Но в результате на следующее утро 90% сотрудников написали заявления об увольнении.
Эта история научила нас тому, что руководитель должен быть опорой для сотрудников в трудные времена, а никак не наоборот. От лидера ждут уверенности и твердости. Любое проявление слабости от капитана – повод для команды, чтобы разбежаться. С тех пор мы при любых сложностях стараемся поддерживать персонал, рассказываем о том, как планируем пройти через сложные времена, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя спокойно и уверенно.
3. Руководитель не дает сотруднику развиваться
Третий пример катастрофической ошибки руководителя не из нашей практики – нам о нем рассказали очевидцы.
В одной из частных школ много лет успешно работала завуч. В какой-то момент ей захотелось роста, в первую очередь материального. Тогда она обратилась к руководству школы с предложением – за дополнительную плату работать в две смены.
Руководство инициативе обрадовалось, но интерпретировало ее превратно: «Работать в две смены можно, но на зарплате это никак не отразится, денег в школе мало». В ходе переговоров стало понятно, что директор не готов платить больше этому завучу, но если она не сможет работать в две смены, он найдет отдельного специалиста.
Почему директор решил не повысить зарплату этому сотруднику, работой которого он был доволен много лет, а пригласить еще одного человека и платить ему – нам не известно. Мы знаем лишь то, что в результате специалист покинул школу. Директор, осознав ошибку, попытался исправить ситуацию, но уже не смог.
Руководителям стоит помнить, что желание развиваться и расти, в том числе в сфере материального достатка – это закономерное желание любого сотрудника. И в этом случае, чтобы не потерять ценные кадры, необходимо искать решение, которое устроит и компанию, и специалиста.
В своей практике мы стараемся найти возможности для наших сотрудников, даже если их цели и задачи изменились. Так, опытный менеджер по продажам в нашей компании в один из моментов устала от общения с клиентами и захотела заняться обучением новичков. Сейчас она разрабатывает welcome-тренинги и проводит мастер-классы для отдела продаж, выступая в роли наставника для начинающих менеджеров.
Читайте также:
Вот нет, далеко не всегда. Скорее получать деньги в оговоренном объеме и исполнять свои обязательства.
В той работе, которую он делает - да. У руководителя просто другие компетенции. Или ВЫ именно про описанный случай? Тогда тут руководитель лишнее звено и он скорее мешает работе компании...
За то что он лидер, способный гибко находить подход к людям. В той или иной степени это происходит через взаимное доверие в коллективе, когда люди идут навстречу друг другу.
"Люди - важнее всего, а за ними придут и продукты, и прибыль" (Джереми Сандерс, основатель AMD)
Там, где я сейчас работаю всегда следуют этому принципу. На E-xecutive эксперты неоднократно описывали этот процесс, как момент перехода менеджмента к стратегическому управлению. Я в том числе.
В той работе, которую делает, конечно. Если только он не зам...
Вопрос был в том, что руководитель-де неясно ставит задачу. А по-хорошему, эту задачу нужно предвидеть еще за год-полгода.
Лично мое мнение, что в принципе, автор верно указал ошибки. Можно поспорить:это все ошибки или нет, они верно проранждированы (ключевые или второстепенные), четко сформулированы или не совсем корректно. Но суть в том, что руководитель должен:
1. Управлять коллективом, в том числе не допускать конфликтов
2. Понимать мотивацию каждого своего сотрудника. В том числе вовремя хвалить за достижения, премировать и поощрять иными способами
3. В сложные времена не утаивать ничего и иметь смелость общаться с колективом.
4. Быть гибким
А кого-то может устраивать существующее положение вещей и он стремится к развитию. Зато он хороший исполнитель. Все же, руководитель должен понимать мотивацию и способности каждого!
Елена, когда у тебя в подчинении хотя бы 20-30 человек Ты имена не всех можешь запомнить. Потому что общаясь на внешнем контуре коллектива там еще 20-30 контактов Важных. Представьте что:
1. 2 часа в день ты на планерках;
2. 2 часа в день ты говоришь по телефонц;
3. 2 часа в день оформляешь отчетные документы и заявки;
4. 2 часа у тебя уходит в день на работу в коллективе. Какие там мотивации?
Понять бы что они вообще делают и обьяснить где накосячат в очередной раз пытаясь сэкономить время. Я стараюсь под собой 2 контур управления выстроить который будет заниматься мотивацией, стимуляцией, контролем и тд. У меня более сложные задачи во внешнем контуре связанные с запросом ресурсов, ритмичным планированием работы на несколько дней и своевременной поставкой МТС. Плюс за все это надо отчитаться и удовлетворять все хотелки и страхи собственников удерживая их от вмешательства в ситуацию и разрушения коллектива.
работала в конторе где диром был "мужик" и он же был собственником. При устройстве мне секреталь (проработала с ним более 20 лет, а потом ушла с партнером, когда он с этим партнером разругался вдрызг) предупредила - может просто привязаться и устраивать без причин истерики, чморить при всех на совещаниях и т.д. Итог, который я наблюдала:
1. сначала он таким образом докопался до фин.директора, который ему обеспечил заказы от Москвы (коллосальные) - фин.дир плюнул и ушел. Заказы от Москвы сошли на нет.
2. Потом он докопался до следующего фин.дира - умничка на мой взгляд. Аудит по воровстве в компании которые мы делали вместе сошел на нет.
3. Потом он докопался до меня - суды и проекты его ставленники не потянули, кончилось чем: международные проекты сошли на нет, завод в судах по производственному комплексу.
4. потом он докопался до глав.буха - она ушла и за ней ушла вся бухгалтерия управляющей компании.
как мне говорят состояние предбанкротное...
мне до сих пор интересно = что это было с точки зрения не психологии, а бизнеса)))
Что Вы подразумеваете под этим пунктом?
Ну, вроде все понятно в ситуации. Вы ему стали не нужны поскольку свою функцию выполнили, а на послезавтра он не смотрит. И то что сам не потянет тоже не понимает.
В связи с быстрым ростом рынка в управление хоз субъектами пришла особые люди, которые привыкли брать "на хапке". У них пока рос рынок эта стратегия была оптимальной. Условия изменились, а люди нет.
Часть проблем в бизнесе обусловлены не злой волей, а банальным непониманием и неадекватной оценкой возможностей. Ценность Ваша в компании ему не ясна и он думает что справиться сам.
Сейчас почти на эту тему висит статья на проверке. Там важность донесения личной ценности является важной.
Елена, абсолютно верно!
У сотрудника должно быть понимание, что есть возможность развития, а вот использовать ее или нет - его право, а если вообще нет возможностей - то это ошибка.