Какие показатели должны входить в ключевые показатели эффективности генерального директора? Как рассчитать его зарплату? Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, и на основе их ответов получилась эта публикация.
По каким критериям оценивать работу генерального директора
1. Реализация стратегии
Михаил Боднарук, CEO Leader of Future, эксперт Executive.ru
Еще кризис 2008 года поднял проблему KPI руководства компаний, ведь именно это во многом и послужило причиной того кризиса.
Тут можно вспомнить Лео Апотекера и то, как он буквально за один год уничтожил компьютерный бизнес HP, желая принести быстрый результат.
KPI CEO, как и его зарплата должна естественным образом быть связана с реализацией стратегии, а не с краткосрочными результатами. Нельзя делать тактические цели – результат за квартал или год – критерием для высшего руководства, причем это актуально для любого уровня и масштаба бизнеса.
Руководитель бизнеса должен иметь возможность реализовать долгосрочные проекты, которые по определению не могут принести быстрого результата, но именно этот результат даст компании конкурентные преимущества на рынке.
Поэтому в KPI CEO должно включать пункты реализации стратегии, а также пункты касающиеся развития команды и ее компетентности.
2. Система управления
Максим Часовиков, эксперт Executive.ru
Сейчас у нас очень популярно мотивировать персонал на основании KPI. На мой взгляд KPI, и об этом говорили основоположники этого метода – Нортон и Каплан – это не система мотивации, это система управления. Она нужна, чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся. Но далеко не все находится в контуре управления и под контролем генерального директора.
KPI должны определяться на основании стратегических целей компании. И это далеко не всегда финансовые цели. Хотя они тоже бывают важны. Текущие показатели деятельности предприятия должны показывать на сколько сейчас компания приближается к достижению этих самых стратегических целей. А именно: на сколько продвинулись к этим целям, сколько ресурсов уже израсходовали и что будем делать в ближайшее время.
Разумно на это смотреть в классическом разрезе, который и предлагают основоположники метода:
- Финансовый: в том числе уровень текущей ликвидности, выручки, стоимости компании;
- Качество обслуживание клиентов: бенчмаркинг с другими компаниями на рынке, восприятие товаров клиентами, возможность быстрого изменения продуктовой линейки.
- Бизнес-процессы: на сколько компания готова перестроить бизнес-процессы при изменении внешних условий, какова себестоимость продукции относительно принятой в компании.
- И самый важный: на сколько компания достигла стратегических целей.
3. Финансовые показатели: прибыльность или рост выручки
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Важно понимать, что собственник бизнеса и генеральный директор — не всегда одно лицо. У них разные задачи и показатели. Обычно генеральный директор — наемный сотрудник. Он отвечает за прибыльность бизнеса и рост выручки.
Все бизнесы находятся на разной стадии. Например, одним нужен активный рост выручки, и они готовы некоторые время работать в минус или в ноль, чтобы достичь желаемого результата. Некоторым важен не столько рост, сколько прибыльность. От этих целей и выстраиваются KPI. Самое главное — поставить генеральному директору одну из этих целей: либо рост выручки, либо прибыльность.
Если компания быстро растет, то EBITDA — прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам — может быть вторичным показателем. Также в KPI должна закладываться разработка стратегии с вытекающими из нее финансовыми показателями. Кроме того, генеральный директор ответственен за все отделы компании. Если собственник видит, что какие-то направления проседают, то он может заложить в KPI рост отдельных направлений.
Александр Высоцкий, основатель «Visotsky Consulting», эксперт Executive.ru
Существует убеждение, что выплачивать бонусы генеральному директору, который занимается операционным управлением, необходимо за чистую прибыль. Но такое возможно только в идеальном мире.
Иногда владелец выбирает стратегию развития бизнеса, где нет чистой прибыли, особенно если дивиденды учредителей относятся к расходам. Если владелец решает открыть новый филиал или создать новую линейку продуктов, то с чистой прибылью можно попрощаться. Эти критерии оценки работы директора будут непоказательными. По сути, статистика упадет, бонусы начислять будет не за что, но при этом управленец будет успешно выполнять стратегию, которую обозначил владелец.
Рекомендую для статистики и начисления KPI генеральному директору брать валовую прибыль, маржу или валовый доход. Но валовый доход сработает только в случае, если в компании внедрено финансовое планирование. Без этого инструмента управления расходы могут стать больше, чем доход. Пока это не сделано, валовая прибыль – отличный вариант для статистики генерального директора. Она подойдет для всех сфер бизнеса, ее можно посчитать даже на длинных проектах. Директор будет тянуть валовую прибыль вверх, добиваться ее роста, за что собственник сможете его премировать.
Как рассчитать зарплату?
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Зарплата генерального директора зависит от масштаба бизнеса. Если это малый бизнес, то зарплата может быть до 300 тыс. руб., средний — 300-600 тыс. руб., крупный — от 600 тыс. руб. и выше. Главное помнить — административные расходы не должны превышать определенный процент от ежемесячного оборота. И зарплата генерального директора не должна составлять половину или треть зарплатного фонда компании.
Найти грамотного управленца — крайне тяжело. Если вы нашли такого человека, важно его удержать. Можно предложить ему долю в бизнесе или акции за выполнение определенных показателей.
Стандартная ошибка малого и среднего бизнеса — взять человека из большой корпорации, который может хорошо выстроить бизнес-процессы и процесс управления, но не умеет делать что-то руками. Для этого у вас должны быть высокоуровневые руководители других отделов и грамотные специалисты. Только тогда работа такого топ-менеджера будет эффективна. Если у вас работает менее 150 человек, вы можете поискать специалиста с меньшей зарплатой, но главное — опытом работы в компании такого же размера.
Любовь Заранко, главный специалист C&B в ГК
Ключевые показатели эффективности (KPI) генерального директора в первую очередь зависят от сферы деятельности компании и от масштаба. KPI генерального директора крупного ритейла или группы компаний будет отличаться от показателей генерального директора производственного предприятия или организации по оказанию услуг.
В общих чертах можно предложить завязать мотивацию на следующих типах:
- Финансовые: доходы, расходы.
- Операционные: уровень сервиса, производительность, своевременность.
- Дополнительные: задачи, проекты.
Каждый показатель должен иметь свой удельный вес от максимальной суммы премии. Максимальная сумма премии, как правило, составляет % от фиксированного дохода. Для данной должности целесообразно KPI устанавливать в квартальное или годовое премирование.
Пример мотивации гендиректора:
70% оклад + 30% премия + 40% квартальный бонус от ежемесячного дохода.
Ежемесячный доход: оклад 200 000 руб. + ежемесячная премия 85 700 руб.
Квартальная премия: 285 700руб.*40%*3 месяца= 342 840 руб.
Пример мотивации гендиректора логистического центра:
Валовый доход – 30% + Расходы на логистику – 30% + Своевременность доставки – 25% + выполнение проекта – 15%.
Где % – удельный вес от максимальной суммы премии. Логика расчета мотивации проста: Максимальный размер премии умножается на удельный вес показателя.
Владимир Матвеев, директор компании «Матэкс»
Многие акционеры считают, что у генерального директора должен быть только один KPI – по прибыли. Некоторые добавляют дополнительный бонус за превышение плана по прибыли. Но генеральный директор отвечает не только за конечный результат, но и за всю операционную деятельность компании. Поэтому дополнительных показателей должно быть несколько. Притом, они обязательно должны быть сбалансированы между собой, чтобы итоговая оценка его деятельности была «без перекосов» в сторону какого-нибудь одного KPI.
Примерный расчет ежегодного бонуса при следующих условиях:
- план по прибыли: 100 млн руб.
- фактическая сумма прибыли: 120 млн руб. (план перевыполнен на 20%)
Вариант 1 (единственный КPI по прибыли):
По единственному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
Итого: 120 000 000 х 0,03 = 3 600 000 руб.
Вариант 2 (КPI по прибыли + KPI за перевыполнение плана):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 %
- По сверхплановому KPI – увеличенный процент за перевыполнение: 5%
Итого: (100 000 000 х 0,03) + (20 000 000 х 0,05) = 4 000 000 руб.
Вариант 3 (KPI по прибыли + дополнительные KPI):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
- По дополнительным KPI:
1. Стратегический – 90% (процент выполнения утвержденного плана по реализации стратегии компании).
2. Финансовый – 110% (процент исполнения бюджетных показателей).
3. Качественный – 80% (процент соблюдения стандартов Системы менеджмента качества).
4. Сверхплановый – 120% (процент перевыполнения плана по прибыли).Итого: (120 000 000 х 0,03) х 0,9 х 1,1 х 0,8 х 1,2 = 3 421 440 руб.
Как видно из расчетов, даже при перевыполнении плана по прибыли, сложно оценить эффективность всей работы генерального директора, без учета других важных факторов в его ежедневной деятельности. Виды дополнительных KPI и их количество зависят от специфики рынка, деятельности и стратегических планов компании. Более того, они могут ежегодно корректироваться, с учетом текущей обстановки. Именно по дополнительным KPI можно оценивать работу генерального директора не раз в год, а поквартально, для более оперативного принятия решений.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
Так и я с этим согласен. Статус - не результат. Вопрос был в том, что это и почему он важен для управления.
Так ли неинтересно? Предположу, что Вы будете звонить в тел компанию с другого телефона и интресоваться, что случилось и когда это исправят. То есть, будете узнавать ту самую степень готовности или, как Вы ранее указали, статус. То же и с прочими, приведенными Вами примерами.
Мы говорили об оценке результата работы руководителя и о соответствующих критериях. Примеры именно об этом.
Проблемы заказчиков и клиентов, поиски неисправностей и устранение проблем - просто другая тема. Там нужны другие исходные данные, это вполне естественно. Но когда я звоню в телефонную или электрическую (водопровод, логистическую ...) компанию по поводу возникших у меня проблем, меня не интересуют детали их работы, метрики, KPI и пр. - только дата и время полного устранения проблемы или восстановления сервиса. Гудок, иными словами.
Руководитель (директор) выступает в роли одной из сторон отношений заказчик-исполнитель. В данном контексте, в роли заказчика выступает владелец бизнеса (совет директоров, собрание участников), а директор выступает в роли исполнителя.
Оценку результата работы исполнителя невозможно сделать без соотношения достигнутого исполнителем результата с ожидаемым-планируемым заказчиком результата. Собственно это соотношение фактического результата к планируемому определяется критерием результативности.
Вопрос не в самом критерии, он в определённом смысле универсален. Вопрос к направлению-типу деятельности директора, требующему оценки результативности со стороны заказчика-владельца.
Владельцы желают, чтобы предприятие приносило прибыль. Заметьте, не директор приносил прибыль, а предприятие. Для создания-организации такого предприятия они и нанимают директора.
Квалифицированный заказчик будет оценивать результативность директора по достижению определенного состояния актива-предприятия, а не квалифицированный - по достижению уровня прибыли, при этом передавая роль заказчика в руки исполнителя.
KPI устанавливает заказчик для исполнителя.
Дата и время (сроки) восстановления сервиса, это как раз те самые детали, тот самый KPI, которы Вы, как заказчик, устанавливаете для сервиса, как для исполнителя. При этом, если исполнитель не выполняет установленные Вами для них KPI (восстановление-стабильность-качество сервиса не соответствует Вашим ожиданиям), то Вы начинаете принимать меры в виде претензий, требования компенсаций, замены исполнителя. Внутренние детали, метрики и прочие KPI, Вас, естесственно не волнуют и не должны волновать.
Это касается одного из критериев KPI - результативности.
Но, есть еще один критерий KPI - эффективность. Сколько стоит для Вас результат. И его Вы тоже оцениваете, сравнивая сколько стоит сервис у различных исполнителей.
Полновесный KPI включает два критерия, критерий результативности и критерий эффективности в сбалансированном виде.
Кому как.
Если Вас, как заказчика, интересует некое отношение факта к плану, и на этом основании Вы оцениваете мою (исполнителя) работу - отлично.
Если я, как заказчик, использую критерий 100% достижения результата, то я буду оценивать работу исполнителя именно таким образом.
Определите критерии оценки результатов руководителя заранее, и никаких неожиданностей не будет.
Понял не все - к сожалению. У директора по найму есть контракт, там эти вещи прописаны. Квалификация владельцев не обсуждается.
В B2B - да, какие-то детали могут быть внесены в контракт. В отрасли связи и IT это обычно регулируется в SLA и сервисных контрактах.
В В2С - достаточно редко. Вы когда-нибудь дочитывали EULA до конца или требовали его изменить?
Этот KPI для кого? Для покупателя или продавца?
Необходимость результата очевидна. Эффективность требует расшифровки, слишком много вариантов и деталей.
Вы даёте ту-же самую оценку. "100% достижения результата" - это что? Это то самое отношение факта к плану (ожидаемому Вами результату).
К чему эти примеры? Контракты пишутся на основе принципов отношений заказчик-исполнитель. Эти принципы и есть предмет обсуждений, с точки зрения критериев оценки контрагентов. Какие-то детали контрактов вообще не интересны.
Это критерий оценки деятельности. Чью деятельность оценивают, для того и устанавливают ключевые показатели деятельности.
В данном конкретном случае (покупатель-продавец), деятельность продавца заключается ровно в двух действиях, дать Вам товар (результат) и забрать у Вас деньги (стоимость). Вы оцениваете, критерий результативности продавца, в соответствии товара Вашим требованиям, критерий эффективности продавца - уровень цены товара.
Попробую еще раз.
Есть количественные и качественные / бинарные критерии. В данном случае я говорю о факте достижения желаемого результата. 100% или 101% ( или 125%) - уже не важно, это детали. Главное - результат достигнут. Критерий простой - Да/Нет.
Если в футболе нужно выиграть (с любым счетом) - это и есть желаемый результат. Когда команды в финале, счет не важен, нужна победа. Но иногда устраивает и ничья и даже поражение.
Это был почти анекдотичный случай. Как говорится, кино и немцы. Можно художественный рассказ на эту тему написать. Я работал рядовым сотрудником на крупном промышленном предприятии. И была у меня, так сказать, общественная нагрузка - должность секретаря комиссии по выбору исполнителей работ, расходы на которые относились на операционные/текущие затраты (OPEX). Я размещал объявления о конкурсных работах, собирал предложения конкурсантов, озвучивал данные предложения на специальной комиссии, состоящей из представителей топ-менеджмента, и вёл протокол заседания данной комиссии. Причём, права голоса на такой комиссии я, конечно, не имел. Просто выполнял вспомогательные и обслуживающие функции для работы данной комиссии. Параллельно с этой комиссией существовали и другие подобные комиссии, которые были связанны с CAPEXoм. Их курировали менеджеры инвест-проектов со своими командами. Однако, как правило, членами таких комиссий были те же самые топ-менеджеры, которые были в моей комиссии. Соответственно, часто эти комиссии заседали вместе, т.е. друг за другом.
Ну, и вот однажды мы закончили заседание своей комиссии и сразу следом должна быть комиссия по одному крупному инвест-проекту. Так получилось, что мне поручили вести протокол заседания и этой комиссии. Возможно, менеджеру проекта и его команде просто не хотелось этим заниматься. Т.е., по сути, я оказался там совершенно случайно. На повестке был вопрос связанный с одним из этапов крупного инвест-проекта - строительство дорог. Суть была в том, что на огромном участке планировалась установка крупного промышленного агрегата. Но для работы технологического транспорта и персонала на этом участке требовалось сделать специальные асфальтированные дороги и площадки. Команда менеджера проекта провела поиск потенциального исполнителя на выполнение данных работ. Они посылали запросы чуть ли не по всей России. Но получили всего лишь одно коммерческое предложение - от одной местной фирмы. Остальные потенциальные исполнители прислали отказные письма. Менеджер проекта долго перечислял отказников, а потом говорит, мол, дорогие члены комиссии, рекомендую вам утвердить единственного конкурсанта в качестве исполнителя. В противном случае, он пригрозил связаться с собственниками предприятия и пожаловаться на членов комиссии за то, что те срывают сроки реализации данного инвест-проекта. После этого возникла неловкая пауза как в финале гоголевского "Ревизора". С одной стороны, безальтернативный выбор исполнителя противоречит правилам и регламентам предприятия. С другой стороны, никому из членов комиссии не хотелось стать жертвой гнева собственников. Все заметно приуныли. И тут на сцене появляется Ваш покорный слуга. Поднимаю руку и спрашиваю у председателя комиссии разрешения задать вопрос менеджеру проекта. Получаю добро.
Я: Василий Алибабаевич, а в адрес фирмы "ХХХ" Вы отправляли запрос?
Менеджер проекта: Нет. А что это за фирма?
Я (размышляя вслух): Просто мы с "XXX" давно сотрудничаем. У нас с ними даже есть действующий договор на обслуживание и содержание дорог. Они, кстати, недалеко от нас находятся (затраты на транспорт и перебазировку могут быть небольшими). Вдобавок, это 100%-ая "дочка" нашего предприятия. Понятно, если бы они набрали обьемы и отказались. А, получается, что они даже не в курсе, что есть конкурс на данные виды работ.
Председатель комиссии и другие члены комиссии: Василий Алибабаевич, мы согласны с Константином. Вы, для начала, все же свяжитесь с фирмой "XXX" и дождитесь от них ответа.
На том и порешили. Заседание комиссии было отложено. Интересно то, что после этого гендиректор фирмы "ХХХ" даже написал на мое имя письмо и факсом продублировал. Мол, уважаемый Константин, нам эти работы нужны и мы их готовы выполнять. Я ещё удивился: "Причём тут я"? Ну, писал бы гендиректору, техническому директору, менеджеру проекта. А он пишет какому-то Косте Комшукову...Я вообще в данном случае человек-никто. Ну, да ладно.
По итогу, исполнителем работ была признана фирма "XXX". По-другому и быть не могло. Ведь мы, получается, и конкурс могли даже не проводить. Зачем он нам, если у нас есть бизнес-юнит, который выполняет аналогичные работы?
А по поводу вознаграждения...Да, ничего мне не досталось. Это правда. Хотя сэкономили примерно 2 млн. долларов на этом. На мой взгляд, чтобы вознаграждать за подобное нужно быть Гагариным в бизнесе. Т.е. иметь, прежде всего, другой уровень сознания. А у нас таких людей крайне мало. Причём, как среди собственников, так и среди руководителей.
Какие тут интересные дискуссии у вас! Ответ на вопрос Сообщника следущий (постараюсь без многабукаф). Если бы подобные "подвиги" Костя совершал бы регулярно, то владелец не будь дурак, должен заинтересовать его предложив опцион.
Однако и сам "герой" осознав риски и возможности, должен предложить или выкуп ценной бумаги у владельца, или, в случае отсталой модели корпоративных финансов, просто перестать проявлять активность и сидеть на зп.
Тут конфликт ролевой модели и наработанных компетенций:
1. Владелец мог воспринять такую активность как случайный бонус и должное.
2. Владелец не полумал что такое может происходить регулярно и тд.
3. Когда владелец поймет что так можно было, он может по коммерчески сделать что то похожее на Костю только эмулирующее некий информ поток. Типа такого же как Костю, но с перламутровыми пуговицами. По сути:: я не вижу как работая в найме и находясь внутри системы управления куда то ее двигать, быть наемником и доносить что то до ЛПР сложно. Ты сразу ломаешь систему управления и не вписываешься.
Я уже многократно говорил Константину на этом форуме что его роль это отсматривать кто что делает интересное и идти к инвесторам брать их за ухо и тыкать мокрыми мордочками типа: "смотри сюда, берешь деньги и этого человека, к нему вот это, из этого выйдет толк".
Костя никто из инвесторов тебя не оценит, поскольку у них этих компетенций нет. Они для тебя ресурс для преобразования мира в правильном направлении. Не существует правильной системы куда можно было бы зайти с твоим уровнем. Активная позиция: берешь и тыкаешь мордой инвесторов в интересное и нужное.
Непонятно, что Вы мне хотите объяснить. Я совершенно не возражаю, что есть ситуации, при которых заказчика устраивает только 100% - "да/нет" результативность исполнителя. Это идеальный вариант.
Однако, мы живём не в идеальном, а в реальном мире. В реальном мире Вы не можете точно знать, покажет ли исполнитель 100% результативность. Например, знать, что исполнитель сделает Ваш заказ точно в срок и это не порушит Ваши дальнейшие планы. Поэтому необходимо оценить добустимые отклонения результативности исполнителя, исключающие Ваши риски. Детали, вдруг, оказываются важны.
Например, Вам надо в аэропорт, успеть на посадку. По навигатору известно время в пути при 100% результативности такси, но, думаю, легкомысленно заказывать такси так, чтобы приехать за минуту до окончания посадки, это очень рискованно.
Выигрыш - 100% результативность. Попадание в финал - 80%. И так далее. Иногда устраивает результативность хоть немного выше нуля (один гол).
Тренд результативности позволяет оценить изменение (из прошлого в будущее) готовности-способности исполнителя решать поставленные заказчиком задачи.