Высокововлеченные сотрудники важны для успеха в любом бизнесе. Чем выше показатели вовлеченности, чем сильнее увлечены люди работой, тем лучше будет работать компания.
Вот пять истин о вовлеченности сотрудников, которые нужно знать, если вы хотите создать заинтересованную команду и добиться высоких результатов.
1. Почти две трети сотрудников в компаниях – невовлеченные
Первый шаг на пути к решению любой проблемы – признать, что данная проблема существует. Тем не менее большинство компаний, с которыми начинаешь обсуждать эту тему, не верят, что у них есть трудности такого рода. Они заявляют, что их компании достигают целей, а производительность соответствует средним показателям для их сферы.
Однако каждый год Gallup проводит опрос вовлеченности, который показывает, что в среднем 64% сотрудников невовлеченные. Если ваша компания не номер 1 в своей нише, то, скорее всего, почти две трети вашего персонала – невовлеченне сотрудники. Более того, 15% можно записать даже в категорию «полностью отключенных».
Другими словами, если сравнить бизнес с лодкой, то ситуация выглядит так: примерно на каждых двоих сотрудников, которые упорно гребут к целям компании, один гребет в противоположном направлении, а остальных можно считать пассажирами. А теперь представьте себе, какие горы вы могли бы свернуть, если бы все гребли в одном направлении?
2. Большая часть денег, потраченных на повышение вовлеченности – пустая трата денег
Ежегодно компании тратят миллиарды долларов на программы повышения вовлеченности сотрудников. Но из года в год показатели остаются примерно на том же уровне. Почему так происходит? Потому что эти программы лечат симптомы, а не причины. Да, эти программы могут вызывать небольшое улучшение на короткой дистанции, но со временем их влияние ослабевает.
Достичь устойчивых результатов можно, только предоствавляя людям возможности, развивая их навыки, давая положительную обратную связь. Признавая их вклад и усилия. Однако редко, когда можно встретить, чтобы эти важные составляющие были включены в программы.
3. Сотрудники не несут ответственность за низкую вовлеченность
Как было бы легко обвинить сотрудников в недостаточной вовлеченности. Учитывая, что большинство программ нацелены именно на сотрудников, логично предположить, что именно в них и кроется проблема – как думают в большинстве отделов кадров.
Но, по данным исследования Gallup, руководители – именно те, кто оказывает наиболее значительное влияние на показатели вовлеченности. На их долю приходится около 70% изменений в оценках вовлеченности сотрудников. Они напрямую влияют на свои команды, и, как мы знаем из разных исследований и опросов, большинство сотрудников уходят именно из-за менеджеров, а не из-за компаний.
Так что ответственность за низкие показатели вовлеченности лежит не на сотрудниках, а на тех, кто ими управляет. Руководители несут ответственность за результаты команд, а повышенная вовлеченность позволяет добиться этих результатов. Поэтому высокая вовлеченность сотрудников – основная цель менеджера: если ее достичь, все остальное приложится.
4. Руководители менее вовлечены, чем сотрудники
Большая проблема в том, что порой руководители менее вовлечены, чем их сотрудники. Это подтверждают результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, по данным которого, 65% руководителей – невовлеченные.
Вряд ли можно разжечь огонь отсыревшей спичкой, точно так же как и невовлеченный руководитель не сможет зарядить и заразить своей энергией сотрудников. Компаниям необходимо фокусироваться на создании программ вовлеченности для лидеров и руководителей, что в свою очередь позволит затем развить культуру вовлеченности.
Если лидерам все равно, то почему их командам должно быть не все равно?
5. Без расширения прав и возможностей сотрудников заниматься вовлечением бесполезно
Проблемы организации не заканчиваются только потому, что вам удалось собрать заинтересованную команду. Горящих глаз и одного желания недостаточно для достижения поставленных целей. Чтобы пройти путь до желаемого результата, кроме вовлеченности необходимо дать им ресурсы и инструменты, права и полномочия. Это позволит им поверить в то, что они могут добиться успеха, и поможет создать непреодолимый импульс.
Вовлеченность с ограниченными правами можно сравнить с мощным двигателем, который не подключен к колесам. Желание есть, а возможности отсутствуют. Что приводит к разочарованию и, в конечном счете, к отстраненности сотрудника от жизни организации.
Только поняв и приняв эту горькую правду, можно переходить к созданию программ развития и вовлеченности руководителей, которые будут создавать здоровые вовлеченные и сильные команды. Вовлеченные лидеры и сильные команды помогут создать культуру высокой эффективности, которая станет гарантом устойчивого успеха.
По материалам entrepreneur.com, автор Гордон Тредголд – входит в десятку ведущих экспертов Global Guru, отвечал за реализацию проекта стоимостью $100 млн, руководил департаментами, генерирующими $300 млн. Перевела с английского Алина Прудских
Читайте также:
Это вам так кажется.
Я, например, знаю предпринимателей, которые открывают направления бизнеса не связанные с прибылью. Им просто хочется "шоб такое у нас было". следят только за тем, чтобы в минус не слишком уходили да и все.
Есть куча бизнесов "для жены". Бизнес существует на деньги от другого бизнеса, заводится просто для того, чтобы супруга при деле была и мозг не кушала.
В этом нет ничего плохого, но там тоже работают люди и увязать цели людей с целями таких компаний не получится.
Я уже не говорю о компаниях - прокладках, иногда с приличными оборотами, но цель создания таких контор вывод денег за границу. При этом там могут трудиться весьма квалифицированные люди с высшим образованием, цели которых ну никак не совпадают с основным направлением деятельности компании.
О том, как результаты опросов коррелируют с прибылью компаний, на основании какого метаанализа появились эти вопросы, можете прочитать в самих отчётах Gallup - они открыты и доступны, включая методики самих опросов.
И это всё с математической точки зрения, не с субъективной. Что и является целью опроса - выявление факторов влияния на прибыль,
Везьде, где идут споры, есть 2 мотива: или получить какие-то ресурсы (доказывая, что "я - прав, дайте мне власть") или используются разные понятийные образы (определения) одних и тех же слов. Мне кажется, у нас второй вариант. Я - о целях, вы - о способах. Безусловно, можно "развернуть и наоборот.
В приведённых вами примерах, в первом случае - развлечение (создание собственной значимости, психология в чистом виде - либо хлеба, либо - зрелищь), втором примере - отвлечение (чтобы не мешала зарабатывать), в третьем - в чистом виде "механизм" извлечения прибыли, который как-раз и говорит о том, что прибыль стараются извлекать всеми доступными способами.
А в целом, да - можно приводить массу примеров, где якобы "нет денег". Если "копнуть" до изначальной (или сопутствующей, движущей) цели, деньги, как цель, всегда найдутся.
Допускаю "волонтёрские" исключения. Но тут надо быть осторожным: для одних это способ самовыражения, а для других (так чаще всего и происходит) лишь механизм "добывания" из этого стремления денег.
Собственно, к чему всё это говорю. Не к тому, что "всё продаётся и покупается", нет. Вы, конечно, правы, приводя примеры. Если, например, посмотреть глазами сотрудника. А можно посмотреть глазами общества, налоговой, собственника, глазами его тёщи... Т.е.
Отсюда простой вывод: любые рассуждения о целях бизнеса, вне финансовой плоскости, не имеют никакого прикладного значения из-за бесконечного количества вариаций-комбинаций. Поэтому беседы о целях зачастую такие странные и "мутные", когда выходят из этой плоскости (что мы, собственно, и наблюдаем в наших дискуссиях по теме).
Нет там ни какого математического анализа.. А тольк омаксимум линейная алгебра и маематическая статитиска.. ДА и вопрос не в анализе данных, а в том, как на эти вопросы отвечают.. А тат математика бессильна..
ЗЫ, про альфу кронбаха в курсе.. Но ее высокое значение не говорит о достоверности результата.. Как и наличие корреляции не говорит о причинно-следственной связи...
:))) Согласен - на кой нам мнения сотрудников, если "все врут" / Доктор Хаус/? Не будем заморачиваться с расчётами, раз входные данные нерелевантны. Есть отличный выход - ставим ИИ (система работает независимо от опросов) и выполняем его команды-рекомендации:
Мир ближайшего будущего у менеджмента прекрасен. 5 лет, не позже - эти инструменты будут использоваться повсеместно. Как сейчас на тестировании кандидатов (вот где реальная SHL-бессмыслица) - с каждым днём всё больше и больше.
ну все-таки на сколько врут и в чем врут - это тоже показатель.
Таким образов в нарисованной вами картине мира - функция управления передается ИИ.. А дальше, фильм Бразилия 1985 года покажется нам утопией..
Мы не можем это измерить - нет относительного показателя. Ведь они все неверные, как мы тут выяснили.
Просто, привёл факт, "как он есть". Недоверие к людям компенсируется альтернативными инструментами, как способ решения бизнес-задачи. Который, кстати, уже активно используется. И не он один - масса примеров. Как не парадоксально, как раз в H(uman)R-среде. И да, получилось...то, что получилось.
Ну можем, конечно.. относительно наших гипотез..
обсуждали не давно тему.. Вполне возможно, что фашизм, в том виде, в котором его собирался построить Петр Петрович Гарин не кажется фантастичным.. Но по другим принципам, конечно..
Возможной, хотя и утопичной идеей кажется только коммунизм.. Что, собственно, у Толстого и описано..
А так, возвращаясь к статье - вовлеченность сотрудников - это что для работодателя и она ему зачем нужна?
Поднят очень интересный и важный вопрос. Действительно, сам был свидетелем, как в повышение вовлеченности вкладывались 7значные суммы и при этом параллельно эта вовлеченность убивалась на корню принимаемыми стратегическими и операционными решениями. На мой взгляд -данные программы работают, но как поддерживающие.
Угу.. Люди не дураки, они видят что происходит в компании и больше верят фактической културе, чем декларациям.. И после этого еще кто-то хочет, что бы сотрудники честно отвечали на анкеты?