Высокововлеченные сотрудники важны для успеха в любом бизнесе. Чем выше показатели вовлеченности, чем сильнее увлечены люди работой, тем лучше будет работать компания.
Вот пять истин о вовлеченности сотрудников, которые нужно знать, если вы хотите создать заинтересованную команду и добиться высоких результатов.
1. Почти две трети сотрудников в компаниях – невовлеченные
Первый шаг на пути к решению любой проблемы – признать, что данная проблема существует. Тем не менее большинство компаний, с которыми начинаешь обсуждать эту тему, не верят, что у них есть трудности такого рода. Они заявляют, что их компании достигают целей, а производительность соответствует средним показателям для их сферы.
Однако каждый год Gallup проводит опрос вовлеченности, который показывает, что в среднем 64% сотрудников невовлеченные. Если ваша компания не номер 1 в своей нише, то, скорее всего, почти две трети вашего персонала – невовлеченне сотрудники. Более того, 15% можно записать даже в категорию «полностью отключенных».
Другими словами, если сравнить бизнес с лодкой, то ситуация выглядит так: примерно на каждых двоих сотрудников, которые упорно гребут к целям компании, один гребет в противоположном направлении, а остальных можно считать пассажирами. А теперь представьте себе, какие горы вы могли бы свернуть, если бы все гребли в одном направлении?
2. Большая часть денег, потраченных на повышение вовлеченности – пустая трата денег
Ежегодно компании тратят миллиарды долларов на программы повышения вовлеченности сотрудников. Но из года в год показатели остаются примерно на том же уровне. Почему так происходит? Потому что эти программы лечат симптомы, а не причины. Да, эти программы могут вызывать небольшое улучшение на короткой дистанции, но со временем их влияние ослабевает.
Достичь устойчивых результатов можно, только предоствавляя людям возможности, развивая их навыки, давая положительную обратную связь. Признавая их вклад и усилия. Однако редко, когда можно встретить, чтобы эти важные составляющие были включены в программы.
3. Сотрудники не несут ответственность за низкую вовлеченность
Как было бы легко обвинить сотрудников в недостаточной вовлеченности. Учитывая, что большинство программ нацелены именно на сотрудников, логично предположить, что именно в них и кроется проблема – как думают в большинстве отделов кадров.
Но, по данным исследования Gallup, руководители – именно те, кто оказывает наиболее значительное влияние на показатели вовлеченности. На их долю приходится около 70% изменений в оценках вовлеченности сотрудников. Они напрямую влияют на свои команды, и, как мы знаем из разных исследований и опросов, большинство сотрудников уходят именно из-за менеджеров, а не из-за компаний.
Так что ответственность за низкие показатели вовлеченности лежит не на сотрудниках, а на тех, кто ими управляет. Руководители несут ответственность за результаты команд, а повышенная вовлеченность позволяет добиться этих результатов. Поэтому высокая вовлеченность сотрудников – основная цель менеджера: если ее достичь, все остальное приложится.
4. Руководители менее вовлечены, чем сотрудники
Большая проблема в том, что порой руководители менее вовлечены, чем их сотрудники. Это подтверждают результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, по данным которого, 65% руководителей – невовлеченные.
Вряд ли можно разжечь огонь отсыревшей спичкой, точно так же как и невовлеченный руководитель не сможет зарядить и заразить своей энергией сотрудников. Компаниям необходимо фокусироваться на создании программ вовлеченности для лидеров и руководителей, что в свою очередь позволит затем развить культуру вовлеченности.
Если лидерам все равно, то почему их командам должно быть не все равно?
5. Без расширения прав и возможностей сотрудников заниматься вовлечением бесполезно
Проблемы организации не заканчиваются только потому, что вам удалось собрать заинтересованную команду. Горящих глаз и одного желания недостаточно для достижения поставленных целей. Чтобы пройти путь до желаемого результата, кроме вовлеченности необходимо дать им ресурсы и инструменты, права и полномочия. Это позволит им поверить в то, что они могут добиться успеха, и поможет создать непреодолимый импульс.
Вовлеченность с ограниченными правами можно сравнить с мощным двигателем, который не подключен к колесам. Желание есть, а возможности отсутствуют. Что приводит к разочарованию и, в конечном счете, к отстраненности сотрудника от жизни организации.
Только поняв и приняв эту горькую правду, можно переходить к созданию программ развития и вовлеченности руководителей, которые будут создавать здоровые вовлеченные и сильные команды. Вовлеченные лидеры и сильные команды помогут создать культуру высокой эффективности, которая станет гарантом устойчивого успеха.
По материалам entrepreneur.com, автор Гордон Тредголд – входит в десятку ведущих экспертов Global Guru, отвечал за реализацию проекта стоимостью $100 млн, руководил департаментами, генерирующими $300 млн. Перевела с английского Алина Прудских
Читайте также:
Максим, вы реально проходили по такому пути? В моей "картине мира" вотэтовсё - не работает. Утверждаю из практики, из жизни. Причин этому много: чтобы описать все факторы "почему", надо много букаф напечатать, как-нибудь в другой раз (т.к. большинство дисциплин по "целеполаганию", в том числе международного уровня - простая коммерция, за которой ничего не стоит).
Вы не можете узнать цели сотрудников (они и сами не всегда знают). Но вы можете узнать мотивацию. Это можно считать целями, но не совсем так. Цели отвечают на вопрос "зачем", а мотивация - "как". Но даже эти нюансы не имеют значения.
А вот то, что мотивация сотрудника должна совпадать с инструментами мотивации компании, это - да. Это рутинная задача из раздела HR "профиль мотивации сотрудника".
Обратите особое внимание: инструменты мотивации прямого отношения к целям компании не имеют. Это лишь средства достижения целей.
Вывод: цели компании и цели сотрудника не должны быть связаны. Могут, но совсем не обязаны. Не знаю, кто придумал обратное. Видимо, кто-то из "коучей". Даже наоборот - если, вдруг, изменятся цели компании или сотрудника (что происходит постоянно), тогда вся эта заботливо построенная "целевая" конструкция рушится с грохотом. В противовес этому, скорректировать мотивацию не в ущерб сторонам можно (почти) всегда.
Т.е. на мой взгляд, можно уточнить "план внедрения целей" так:
1. Первый шаг - декомпозировать цели (о самих целях - комментарий ниже) компании на тактические и оперативные уровни-планы /план развития, roadmap, планы продаж, планы компетенций, планы закупа и модернизации и т.п./
2. Второй шаг - узнать мотивационные профили сотрудников.
3. Третий шаг - придумать, как выстроить системы мотивации, максимально приближенные к профилям сотрудников /чем "взрослее компания, тем индивидуальнее мотивационные правила/.
4. Четвёртый шаг - донести цели до сотрудников /в виде KPI/.
5. Пятый шаг - контролировать KPI. В том числе, эффективность действующей мотивационной системы - вовлечённость и остальные важные показатели.
Евгений, это об определении целей компании? Я даже опешил - это ж основа планирования продаж и ресурсов. Если нет целей компании, откуда берутся KPI*?
Т.е. как можно построить операционную деятельность? Как говорится: "кораблю без цели любой ветер попутный". Я не верю, что вообще может существовать предприятие без целей. Да, бывает, при малом масштабе бизнеса, они не формализованы (держатся в голове собственника(ов)), но они в любом случае есть.
Или (скорее всего), какая-то путаница в терминологии (обычная причина всех недоразумений).
* KPI (key performance indicator) - An important metric used to evaluate the success in meeting an objective /Важный показатель, используемый для оценки успеха в достижении цели /ITIL Foundation v4/
Очевидно, это опять вопрос терминологии, поскольку цели бывают разного уровня.
Первоначальная цель создания любой компании - "коси коса пока роса". Т.е. заработать денег для собственников (если не учитывать некоммерческие образования, там чуть по другому строятся отношения).
Отсюда возникает вопрос: а как будем зарабатывать? Выстраиваются стратегические цели по поведению на рынке. Потом они декомпозируются на а) тактические цели поведения подразделений и б) доводятся до линейных руководителей в виде проектов или процессов со своими операционными требованиями, в) до непосредственных исполнителей в виде задач или операционных требований.
Насколько всё правильно выстроено - контролируется показателями на всех уровнях.
Может быть раньше всё это и было затрудненно в виду определённой трудоёмкости, но в наше время информационных технологий уже давно всё делается "в пять сек." для любого уровня компании, включая ИП и "самозанятых". Никаких сложностей всё это не представляет. Всё даже проще, чем я тут описал.
Сложности возникают только из-за ошибок планирования (гладко было на бумаге - ...имел виду Эйзенхауэр). Но, это - нормально. Это и есть деятельность: делаем, проверяем, исправляем-улучшаем, делаем... Работаем, в общем.
Любая "сложность" - это незнание "как" делать. Для этого люди учатся, советуются... Тоже, больше похоже на рутину, чем на какие-то сложности.
Возвращаемся к интерактивному планированию? В этом что-то есть, особенно если рассматривать его первй принцип "участие" как вовлеченность.
Для меня индекс вовлеченности по Gallup входит в пятерку KPI. Каждый год нас мониторят (более 15000 человек по миру) включая работников на производстве, офис, руководителей через электронный опрос с 12 вопросами. Вопросы объеденены в четыре группы: Сотрудник (Что я отдаю?) Что я получаю? (базовые потрености) Являюсь ли я частью команды? (Командная работа) Как я могу расти и развиваться? (развитие). Похоже на пирамидку Маслоу.
В презентации Gallup определяет три типа сотрудников:
Вовлеченные сотрудники очень увлечены своей работой и проявляют по отношению к ней энтузиазм. Они испытывают чувство психологической причастности, способствуют повышению производительности, предлагают инновационные решения и содействуют развитию своей организации.
Невовлеченные сотрудники. Сотрудники проявляют психологическую приверженность своей работе и компании. Поскольку их потребности, влияющие на уровень вовлеченности, не удовлетворяются в полной мере, они просто проводят время на работе, не проявляя никаких стремлений и не прикладывая никаких усилий.
Активная обособленность: Сотрудники не просто чувствуют себя удрученно на работе, они обижаются на то, что их потребности не удовлетворяются, и стремятся открыто демонстрировать свое недовольство. Такое ежедневное поведение этих сотрудников может свести на нет достижения их вовлеченных коллег.
По результатам опроса Выявляются два вопроса над которыми надо работать. Проводится открытое совещание с командой. Собираются все идеи. Создается план действий. Работа осуществляется в электронной среде. Все планы руководитель публикует на сайте, все результаты и рекомендации по методологии процесса руководитель получает на сайте. В команде есть Gallup Champions (несколько на страну), которые могут проконсультировать по применению методологии.
Это рабочий инструмент. На длинном пробеге эффективная штука. Мне показалось, что автор статьи никогда не пользовался этим инструментом. По крайней мере конкретные практические вопросы автор ен обозначил.
Реальные, согласованнве со всеми собственниками, которые влияют на компанию.. Хотя бы на уровне - что они эти цели поняли и не возражают против них.. И цели не обязательно финансовые, хотя могут быть и ими..
Потом еще не плохо бы написать как все участники поймут что цлеи достигунты.. Или поймут в какой степени достигнуты.. Ну, как бы СМАРТ в помощь, но до него тоже часто не доходит ;)
Могу, но согласен, что узнать цели не просто..
Мотивацию узнать сложнее, чем цель..
Мотивация - следуя Леонтьеву, это опредмеченная потребность, то есть далеко не как - а "что я достигаю", "на сколько я удовлетворяю свою потребность".. А цель, применительно к данному топику - "на сколько вы хотите стать лучше, работая в компании и в каких качествах лучше"
Вообще нет, это система компенсации.. У сотрудника есть мотивы и система мотивов, но компания этим не управляет. У нее нет квалификации и желания сотрудника эту систему изменить. И нет у компании инструментов мотивации.. Есть некоторый набор вещей, который может восприниматься сотрудником как стимулы.. А как правило, это система компенсаций.. И то не особо работающая..
Не согласен.. Работая в компании сотрудник должен как минимум приближаться к своим целям.. И как минимум для себя отвечать на вопрос - для чего я работаю в компании. И ответ на этот вопрос должен быть как минимум интересен компании. И работая в компании он должен и сам приближваться к своей цели и приближать компанию к своей..
Не верю я в опросы.. Вернее верю, что почти все сотрудники дают ответы, которые они считают наиболее социальножелаемыми в этой обстановке..
Опросник Геллопа хорош для самодиагностики.. В рамках корпорации - я бы его интрепретировал как - сотрудники именно эти ответы, которые они дали считают наиболее социальножелательными и безопасными для себя..
Gallup опрос анонимный. Команде объясняют значение и механизм метрик. Люди видят, что опрос меняет жизнь к лучшему, они участвуют в разработке действий по результатам опроса. Это и есть вовлеченность. Вопрос Вашей веры в данном случае не является мерой эффективности.
Экзитпулы тоже анонимные.. Но их точность сильно снизилась..
Если есть доверие к компании, то на него могут отвечать честно.. Но априорно я бы не стал это постулировать..
И то, что они участвуют - это не вовлеченность, а один из многих индикаторов.. Как и результаты опроса..
Понял. Но даже со всеми шпаргалками и инструментарием постановки целей выйти из первого этапа шансов нет. Вы ставите слишком сложные задачи.