«Не ешь меня, я тебе еще пригожусь»
Некоторые руководители спокойно относятся к «покосу» сотрудников. «Подумаешь, проблема. На рынке безработица. Страх бодрит и экономит кофе в офисе», – высказался один из собственников, участник семинара по внедрению изменений. И конечно, для этих целей используют отдел по работе с персоналом. На рынке есть еще большая проблема, чем безработица. Это отсутствие хороших кадров. А значит, нужно более внимательно относиться к кадровым вопросам.
И пока все отделы выполняют работу по наращиванию прибыли или уменьшению убытков, HR-отдел призван замерять рабочую температуру отношений между департаментами. Например, если недели две посмотреть аналитику служебок, то можно понять накал между отделами и его причину.
Пример. Одно из основных преимуществ клиентского сервиса в b2b – срок ответа клиенту. Отдел продаж отвечает за уровень клиентского сервиса. А отдел закупки подает данные о стоимости сырья по запросу клиента. И по сложившимся на рынке условиям отдел закупки не может этого сделать в срок, требуемый клиентом. Продажи потеряли клиента, не выполнили цели. На фоне негатива начинаются трения между отделами по любому вопросу. Еще до нарастания критической массы этот конфликт можно вскрыть по информации в документообороте. Если у сотрудника продаж, чей клиент потерян, громкий голос и невыдержанный характер, о конфликте с другим отделом вся компания узнает через пять минут. Но часто сотрудники скрывают айсберг в части проблем.
В период реинжиниринга здоровый стресс – нормальный признак реакции иммунитета компании. Если речь идет об обычном режиме и зашкаливающем недовольстве одой функции другой, тогда причина в другом. Индикатор высоких требований к отделу может указывать на нехватку полномочий или ресурсов для достижения им целей (подробнее рассмотрим ниже). Могут быть невыровненные KPIs по ключевой функции двух отделов.
Пример. В компании, ориентированной на инновационное лидерство, маркетинг координирует изменения и ведет проекты по запуску новых продуктов. Ведь его роль – реализовывать потребности покупателей средствами компании, то есть продавать бизнесу идеи новых продуктов. Именно маркетинг заинтересован в быстрых изменениях компании под рынок.
Давайте теперь посмотрим сонастроенность других отделов этим целям маркетинга, и компании в итоге. Маркетинг заинтересован в вариативности ассортимента (оптимизированного, но с наличием альтернатив), а производство настроено на монопродукт. Ведь тогда количество брака и время перенастройки производства уменьшается, КПД линий растет. Далее, продажи. Под новинки нужно включать борьбу за полочное пространство и презентацию новинки. Но рост дебиторки и возвратов (в случае скоропорта) снижает показатели отдела. В этом случае эти три отдела ведут борьбу друг с другом, вместо того, чтобы помогать в выполнении общих целей.
Информацию о конструктивности отношений внутри компании может показать аналитика удовлетворенности работой (это исследование проводится анонимно раз в год в онлайн-формате). В компании итоги исследования часто рассматривают однобоко: посмотрели параметры «лучше» или «хуже» к предыдущему году, руководители отделов написали отчеты, пошли вместе пить чай, забыли. Давайте проанализируем глубже показатель стресса.
- Насколько задача рядового сотрудника важна по весу ключевой задаче гендиректора или непосредственного руководителя (тогда прессинг будет больше).
- Примем в учет наличие ресурсов и полномочий сотрудника в иерархии компании. Большая разница в уровне стресса в смежных отделах приводит к текучке и конфликтам. Центр тяжести всей ответственности за KPI на одном отделе убивает мотивацию.
Пример. В отделе маркетинга основной коэффициент – доля успешных новинок, то есть их доля в портфеле за год. При этом уровень стресса маркетологов, отвечающих за новинку, был выше допустимого – 85% (при 100% – кризис до увольнения). Уровень стресса технологов, которые по логике тоже отвечают за новинку, 40%, в отделе продаж – 45%. В отделе маркетинга была текучка, ссоры с отделом продаж и внутренними аудиторами, постоянные декретные вакансии, что часто говорит о высокой стрессовости.
Вся ответственность лежала на маркетологе, занимавшемся запуском продукта при отсутствии полномочий управления отделом технологов и продаж. Уровень ресурсов у отдела был ограничен в связи с кризисом, уровень полномочий не позволяет координировать и влиять напрямую на ввод в сети, уменьшения себестоимости и т.д. В результате, атмосфера внутри отдела скатилась на личный уровень, эффективность новых идей, которые прежде генерили вместе отделом, упала, компания потеряла рынок в сегменте с добавленной стоимостью.
Отделу персонала необходимо понимать, что вызывает противофазы. Бывает и так, что метрики аналитики 360 (методика оценки сотрудников глазами руководства и коллег, включая другие отделы) показывают, что сотрудник идеален. Он из года в год получает премию «за покладистость», а в реальности не приносит пользы.
В результате система, призванная оценивать и растить персонал, превращается в машину для выращивания «тотальной толерантности», эдакий узаконенный механизм против инициативных сотрудников, которые будят компанию. Умный HR-менеджер должен вникать в суть вещей, а не довольствоваться выполнением показателей. Кроме того, он стоит у руля движущих сил бизнеса.
Посмотрим еще на один возможный фронт работ для понимания ситуации в компании – эффективность, аналитика загруженности задачами. Я была свидетелем, как непрогнозируемый рост задач в период реформации просто накрыл сотрудников под слоем невыполненных заявок. Когда уровень просроченных задач перешагнул за 50%, все махнули рукой и выполнение стратегии встало.
Что делает руководство с реактивным мышлением (HR-отдел отвечал за этот процесс)? Вводит штрафы за неэффективность выполнения. Вместо того чтобы разобраться, что уровень авторитарности в компании не позволяет сотрудникам работать по законам тайм-менеджмента. Их приоритетность зависит от срочности задач их руководителей. Задачи ставит кто захочет, а исполнитель возразить не может в силу зашуганности. А ведь руководители отделов раскладывают стратегические цели на задачи для сотрудников, их парализация приводит к параличу всего процесса.
Как думаете, что сделали дальше? Первоначальный штраф не дал результатов – его увеличили. «Привет!», кооперация с руководством, вера в стратегию... На вопрос: «А кто-нибудь закладывал рост загруженности в связи с адаптацией персонала, времени на собрания, которые стали просто пожирать личное время по причине постоянных мозговых штурмов?». Конечно, нет, ведь это уже другая – проактивная методика мышления.
Есть еще один нюанс из моей практики, который должен контролировать HR-менеджер. Если в компании нет четкой системы соответствия должностей бизнес-процессам, процесс роста штата приобретает спонтанный характер. Ведь чем больше армия подчиненных, тем выше рейтинг должности. То есть, менеджер заинтересован растить штат под собой. Но для компании это проблема не только увеличенного ФОТа, расходных материалов, стоимости места (аренда) и техники, но и проблема адаптации (обычно это отвлечение на адаптацию экспертов функций в департаменте) и болезнь роста.
В случае выявления подобных случаев HR-директор должен инициировать рассмотрение вопроса на первой линейке менеджмента. Причинами может быть изменение доступа к ресурсам или полномочиям в связи с новыми регламентами, рыночными условиями... Но HR-менеджер может «страховать» негативный исход, если правильно включить его функцию.
«В ответе за тех, кого приручили»
Кто, например, должен останавливать аппетиты вновь прибывших руководителей по замене персонала на «свой кабинет»? Кто аргументирует риски увольнения прежнего персонала? Я была свидетелем, когда смена отдела продаж по настроению «мы наш мы новый мир построим» стоила компании одних неликвидов на 16 млн рублей, так как при смене сотрудников поменялась и клиентская база и портфель продаж. Извиняюсь за сравнение, но если постоянно ставить компании клизму, надо понимать, что бактерии культуры и мотивации роста, располагающие к самоотдаче, подсадить искусственно не получится. Страх будет читаться в мотивации между строк.
За недальновидность руководства, позволяющего кардинально косить персонал или ошибающегося в выборе ключевых персон, бизнес платит атмосферой в компании. Как результат – низкая привлекательность для рынка. А чем потом нивелировать низкую привлекательность? Высокой заработной платой. При открытой информации о негативных процессах в компании интернет расскажет быстрее, чем вы успеете осознать последствия. Но и это не лечит менеджмент в некоторых компаниях. Особенно, менеджеров-однодневок, которые отсидят до приличного срока для резюме (год-два) и оставляют руины в корпоративной культуре.
Кто в компании должен следить за балансом логики и целей? Если сотрудники боятся или не верят HR-отделу, тогда вы потеряли ферзя на своем поле. Для руководства важно наращивать уважение и доверие к отделу персонала. Для меня сотрудники – партнеры по бизнесу. Их нужно вовлекать в сотрудничество, сглаживать углы в спорах между отделами и быть мировым судьей в шероховатостях с руководством. Это часть HR-брендинга. Отдел персонала – хранитель и создатель атмосферы, культиватор культуры организации.
Важным пунктом HR-брендинга является мотивация роста сотрудника внутри компании. Компания без системы внутреннего роста – как продуваемая всеми ветрами проходная. Поэтому отдел персонала должен вербовать PR на службу бизнесу. И не стесняться рассказывать о своих шагах, работе, достижениях. Сделать прозрачной работу HR-отдела по достижению высокой прибыли компании и высокого уровня дохода, как следствие, для персонала.
«Народу много – кадров мало»
Диоген Синопский восклицал: «Народу много – людей мало». Для рынка труда это значит «кадров мало». Самая важная HR-функция – качество персонала, соответствие его поставленным задачам.
Проблема в качестве прячется в очевидных, но на второй взгляд, вещах. Первое: отсутствие графика стратегии не позволяет забюджетировать вовремя новый персонал и его обеспечение. Второе: квалификация руководства любого уровня. Руководители отделов, которые в большинстве не могут каскадировать задачи, тем более, не могут правильно описать портрет сотрудника и его квалификацию. Кто из ваших сотрудников или коллег умеет предвидеть перспективы развития должности, кто пишет правильные портреты с учетом коммуникаций со смежными подразделениями и их языком?
Работа над стратегией с привлечением HR-отдела начинается на этап раньше, чем это делают многие компании. Руководство должно владеть как актуальной оценкой персонала, актива компании, так и требуемой при указанных целях и задачах. Поэтому HR-отдел нужно вовлекать в разработку стратегии сразу после понимания бизнес-целей на период.
Основной показатель успеха для HR-менеджера – эффективность сотрудников по выполнению целей, соответствие заказу бизнеса на качество кадров. А уже методы адаптации, текучка, размывающая опыт, качество обучения и знание продуктов компании, наличие высококлассного кадрового резерва – это логичные составляющие ключевого показателя.
Правильные условия эксплуатации кадровой политики соблюдаются при мотивации с учетом ценностей человека, правильная оргструктура с набором необходимых полномочий, корпоративной культуры, согласующейся со стратегией. Например, для инновационного лидера – открытость обмена идеями и взаимопомощь, которая ускоряет процесс обработки сигналов рынка до готового продукта.
Где искать золотую рыбку
Проблема набора кадров со специальным функционалом. Внутренние штатные поисковики могут плохо справляться с набором специалистов узкой специализации или топов. Одна из причин – непонимание специфики, вторая – авторитет заявителя на должность – руководителя. Его нужно поймать и уговорить, чтобы он посмотрел кандидата. А потом еще остаться без обратной связи по кандидату.
А есть еще и ситуации, когда руководитель-заявитель боится за свой стул и не готов брать сильного кандидата. Вот и набирает он под себя безынициативных исполнителей, часто провоцируя текучку. Конечно, HR-сотрудники должны ставить таких ребят на место, используя все возможные рычаги. Я рекомендую привлекать агентства в этих случаях. По контракту с ними вопросы по кандидатам решаются более аргументированно и быстро.
На плечах отдела персонала лежит много забот, именно забот о людях. Этот отдел не должен ассоциироваться с чем-то опасным и непонятно мутным по своей философии. Например, со служением высшему руководству в ущерб интересам сотрудников. Для меня HR-функция демонстрируется свойством свечи и ее компонентов. Фитиль и парафин друг без друга не горят. Но правильно подобранный фитиль создает необходимую тягу (ценности руководства и цели) в оптимальном объеме парафина необходимого качества (условия, в которых открываются нужные функции сотрудников). Эта магия создания света и тепла по указанному рецепту делает функцию отдела по работе с персоналом центральной в компаниях.
