Год назад мы впервые услышали про Covid-19, а в конце марта была объявлена нерабочая неделя, которая переросла в «удаленку», и конца ей пока не видно. На компании легло бремя вопросов, поиск ответов на которые у крупного бизнеса в стабильное время занял бы, по скромным оценкам, от полугода. Особый стресс испытал именно enterprise-сегмент, которому резкий переход всего штата на удаленную работу прежде и не снился. Все они проходили примерно один и тот же путь «принятия», и в этом им помогали схожие шаги и инструменты.
Как это было?
1. Отрицание
«Нет… ну нет же». Короткий миг после новости о необходимости перейти на удаленный режим работы для многих компаний был именно таким. Этот день мог бы войти в историю как день отмены планов, потому что на повестке возник один очень острый вопрос, ради которого все остальные отложили.
О важных изменениях в компании всегда сообщает руководство, вместе с этим давая четкие ответы на все вопросы и излагая последовательный план действий. Когда сотрудники узнают о переменах извне, и у них нет ни малейшего представления, что будет происходить дальше, начинается хаос.
Тем временем стартовали экстренные совещания. Руководители и HR-специалисты оперативно собирались на встречи для продумывания дальнейших шагов. В этом «пожаре» ключевую роль сыграли внутренние коммуникации, которые помогли снизить градус волнения, пока директорат формирует план. Крупные компании отметили важность поддерживания связи с сотрудниками, чтобы они не чувствовали себя брошенными. Даже в условиях неопределенности нужно было донести до всего штата, что план действий разрабатывается, отвечать на вопросы об опасениях и просто быть надежным плечом рядом.
2. Неизвестность
Кто-то говорит, что удаленная работа обрушилась как снег на голову. Кто-то – что такое развитие событий было отчасти ожидаемо. Однако и те и другие охарактеризовали первую пару недель после объявления самоизоляции одним словом – «второпях».
Бумажный вопрос
Первым делом предстояло разобраться, как закрепить новый режим работы на бумаге. На тот момент в Трудовом кодексе не было ничего про дистанционный режим работы и нужно было определить, какие условия работы из дома фиксировать в дополнительном соглашении к трудовому договору. Руководство и HR-отдел волновали вопросы комфорта и безопасности работы сотрудников, ведь по ТК РФ работодатель несет ответственность за обеспечение безопасных условий и охраны труда. Отделы кадрового производства и юристы совместно подготовили дополнительные соглашения и заявления.
В документах регламентировался факт перехода на удаленную работу, сроки, новое место осуществления трудовой деятельности, изменения рабочего времени и размера заработной платы или отсутствие этих изменений, компенсация каких-либо расходов и ее порядок, действия работодателя по обеспечению сотрудника условиями, необходимыми для работы удаленно. В регламенте об обязанностях разъясняется, что сотрудник должен выходить на связь в течение рабочего дня, участвовать в плановых онлайн-встречах, своевременно отчитываться о работе...
Релокация
Помните, как раньше мы ждали объявления об окончании самоизоляции от даты до даты? Были случаи, когда сотрудники отменяли аренду жилья в городе работодателя и с целью экономии уезжали в регионы или же в другие страны. Не все компании были этому рады. Тогда актуальным был вопрос: если все сейчас разъедутся, как быстро все сотрудники смогут собраться снова в офисе и возобновить работу? Ключевое опасение: а не растеряем ли мы всех?
Работодатели нашли выход – закрепили в трудовом договоре пункт о предупреждении о переезде в другой город. В зависимости от критичности присутствия сотрудника в городе работодателя, компании устанавливали сроки, в которые работник должен предупредить о релокации (обычно в течение 3 дней до или после). Ограничить свободу передвижения они не могли, но держать руку на пульсе хотели.
А сколько времени сотрудники уделяют работе?
Вместе с этим встал вопрос, как изменился рабочий день: увеличился или сократился. Проще было тем, у кого были DLP-системы или системы мониторинга активности сотрудников, но таких компаний было меньшинство. Большинство же компаний не имело никакого инструментария для объективной оценки работы персонала. Они принялись вводить систему отчетности. На этом этапе было важно донести, что отчетность – это не недоверие сотрудникам, а способ предотвратить перегрузку и правильно распределить задачи.
Стали учащаться случаи, когда сотрудники завышали время на выполнение той или иной задачи. Организации пришли к выводу, что точные данные о нагрузке им сможет дать самописное ПО. Готовый софт компании почти не рассматривали, так как расходы на него не были запланированы в IT-бюджетах этого года. Предполагалось, что своими силами реализовать такой проект будет быстрее, но ошиблись. В компаниях с большим штатом IT- и HR-отделы начали искать способ сбора данных из корпоративных систем. Встал вопрос, какая информация о работе сотрудников нужна. На ум приходила типовая – время начала и окончания работы, время перерывов, запускаемые программы. Поскольку многие сотрудники работали на личных компьютерах и подключались удаленно к виртуальным машинам, своими силами удавалось узнать только время подключения и отключения от виртуальной машины, а иногда и с погрешностью до 30 минут. В итоге многие компании пришли к решению о необходимости использования специализированных программ для мониторинга деятельности сотрудников.
3. От неизвестности к мониторингу рабочей активности
На рынке присутствовало обилие функционала: от базового детектирования действий сотрудников в виде фиксации времени их активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в Сети, до тотального контроля в виде записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана.
Необходимо было выбрать программу, решающую задачи компании и подходящую по стоимости, и при этом не переборщить с мерами контроля. Не все сотрудники были согласны на наблюдение через веб-камеру и микрофон, к тому же обязательство проводить перед монитором весь рабочий день не означало эффективно работать.
После выбора подходящей программы руководство получило ощущение контроля ситуации. Благодаря этому стало возможным определить сотрудников, которые сильно перерабатывают. Руководители теперь могут перераспределить их нагрузку на других сотрудников или изменить сроки задач, доплатить за переработки. Помимо выявления перегруженных работников, ПО помогает найти тех, у кого не так много работы: они начинают работать попозже и заканчивают пораньше, много времени проводят на ресурсах, которые совсем им не нужны в работе и пр. В целом можно посмотреть, какие программы используют сотрудники, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним.
Напряженность, возникшая из-за вынужденной массовой миграции на удаленную работу, постепенно спадает. В менталитете руководства произошли серьезные изменения. Если раньше на дистанционке сидели единицы сотрудников, и такой режим работы не был распространен, то сейчас это становится нормой. И многие компании усматривают в этом возможность сэкономить, например, на аренде офисных площадей. Работодатели вводят сменные рабочие места и посещение сотрудниками офиса по графику на постоянной, а не временной основе.
4. Новые вопросы. Где точки роста?
Разобравшись с показателями рабочего дня, руководители и HR-специалисты изменили подход к оценке работы удаленного сотрудника от мониторинга дисциплины к мониторингу процессов: «Мы знаем, сколько трудится наш персонал, заботимся о соблюдении баланса работы и личной жизни. Также мы понимаем, что время, проведенное за компьютером, не равно хорошему результату. Мы хотим увидеть объективную картину бизнес-процессов – получить инструмент, с помощью которого сможем выявить организационные барьеры, сбои в процессах, точки роста для сотрудников и компании, понять, куда мы движемся».
Иными словами, появилась потребность в новом data driven подходе для повышения конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.
- Компания работает эффективно? Какая у нас динамика?
- Нам точно нужно привлекать еще больше ресурсов или можем справиться своими силами, перераспределив их?
- Мы можем выполнять такой же объем работы, но меньшим составом?
- В каких процессах что-то пошло не так?
- Каких сотрудников нужно развивать и в каком направлении?
- Какие сотрудники для повышения эффективности нуждаются в наставничестве?
- Насколько сотрудники лояльны к нам?
- Насколько мы привлекательны как работодатель?
- Как сократить текучку кадров?
Руководство всегда искало ответы на эти вопросы, но удаленная работала обострила их сильнее, дополнительно создав препятствия в виде «слепых зон». Теперь менеджмент не видит многого из того, что было заметно, когда штат работал из офиса, поэтому оптимизация происходит медленнее, если вообще происходит. Для компаний своевременное выявление и устранение внутренних барьеров будет облегчением в развитии и росте, поэтому эффективность процессов – один из самых горячих вопросов. Удаленная работа усилила потребность менеджмента в применении data driven подхода и автоматизации для решения этой проблемы.
Фото: freepik.com
Также читайте:
Если вы не можете измерить то, что производят ваши сотрудники - они будут плохо работать. Потому что рыба гниет с головы.