Почему не работают лидерборды?

Время, когда мы ассоциировали слово «геймер» с человеком в вытянутой футболке, с бледной кожей и игровой приставкой подмышкой прошло. Геймификационные инструменты проникают все дальше — в наши взаимоотношения с клиентами, выстраивание бизнеса в онлайн-формате, в систему мотивации персонала. В чем секрет такой притягательности игр? И можно ли эффективно использовать геймификацию для бизнес-процессов?

Кто из руководителей не использовал соревнование как компонент мотивации персонала? Кстати, если у кого-то сохранились вымпелы, значки за победы в соцсоревновании или сдачу металлолома могут себе представить, что эти «фетиши» были одним из сильных инструментов мотивации! На что мы рассчитываем, когда запускаем такие инструменты, как рейтинг сотрудников, лидерборд или знаки признания достижений, и почему они не всегда работают?

Давайте поговорим о современных подходах к геймификации процессов для бизнес-задач.

Согласно теории «Самоопределения» Эдварда Кеси и Ричарда Райна, есть три категории врожденных психологических потребностей для внутренней мотивации:

• «Компетентность» — быть эффективным в решении сложных задач, но задачи должны быть адекватной сложности.
• «Принадлежность» — желание коммуницировать с группой или быть ее частью.
• «Автономия» — возможность самостоятельно принимать решение, чем больше внешних признаков того, что решение управляется внешними факторами, тем меньше внутренняя мотивация.

Студенты, у которых фактор посещения лекций является компонентом оценки за экзамен, менее мотивированы, в том случае, если у них нет самостоятельного выбора: сдавать экзамен на основе материала учебников из библиотеки или же на основе материалов лекций. Автономия — наиболее важная внутренняя потребность.

Чем большее количество психологических потребностей покрывает задача, тем на более высокий уровень внутренней мотивации можно рассчитывать. То есть с помощью управления мотиваторами мы преследуем цель получить желаемое поведение.

На что обращать внимание при запуске геймификации процессов

1. В каких процессах она будет полезна: творческие или рутинные/скучные задачи, изменение поведения.
2. Какая цель преследуется. Определить бизнес-задачи или ожидаемый результат — удержание клиентов, рост лояльности к бренду, увеличение продуктивности сотрудников. На какие сегменты клиентов цель направлена.
3. Насколько правильно сформулирована — убрать из списка задач средства для их достижения — сфокусироваться на желаемом поведении при реализации геймификации.
4. Поддается ли алгоритмизации — для обработки KPI's и оценки динамики изменения поведения.
5. Нет ли конфликта с существующей системой вознаграждения. При чрезмерном акценте на геймифицированном процессе, например, если результаты из лидерборда используются для начисления бонуса, основная работа может уйти из фокуса.
6. Какие инструменты/механики мы выбираем. Заметьте, этот пункт стоит последним.

Так, что у нас с лидербордами?

Давайте рассмотрим реальный кейс с командой продаж, когда адаптация подхода к использованию лидерборда привела к увеличению вовлечения членов команды на основе сбора обратной связи.

Мы запускали очередной соревновательный процесс внутри команды продаж, в основе которого был не монетарный подход. Лидеры получают признание в виде титула «Эксперт продаж». Следующий уровень — собирая награды в течение года полевые сотрудники получают признание в регионе. Выбрали стандартные KPI's для оценки количества и качества выполняемых активностей: объем визитов, частота, знание продуктов, качества визитов в соответствии с принятой в компании схемой и конечно результат в динамике доли рынка.

Основная цель — поддержание соревновательного духа и мотивации на достижение целей в продажах. Промежуточные результаты вывешивали у кофе-поинта и рассылали по электронной почте. И этого казалось вполне достаточно. Был дан старт, все сотрудники команды продаж получили уведомление по почте — в общем еще один обязательный мотивационный инструмент.

Как было интересно узнать, что о результатах гонки были более осведомлены сотрудники бэк-офиса нежели сами ребята из команды продаж! Да, те кто был на первых местах в рейтинге гордились и следили за результатами, но остальные 90% из отдела продаж не только не знали лидеров, но и плохо ориентировалась в расчетных KPI's для соревнования на основании интервью. Да, можно было заподозрить, что линейные менеджеры плохо каскадировали условия соревнования, но результаты интервью показали, что после первых недель соревнования новички теряли интерес, понимая, что им трудно конкурировать с «ветеранами». Другие просто не придавали значения соревнованию, так как их просто поставили перед фактом участия.

Всего два простых действия помогли исправить ситуацию:

• решение об участии принимает команда линейного менеджера самостоятельно;
• разделение полевых сотрудников на три уровня в соответствии с их уровнем компетенций: эксперты, продвинутый уровень и развивающиеся.

Результат — уровень осведомленности о формуле соревнования достиг 80% и количество упоминаний в корпоративном чате выросло вдвое. Лидерборд заработал!

На что обращать внимание:

1. Решение о принятии участия в лидерборде является самостоятельным — организация предоставляет право выбора. Первое вовлечение пройдет через инноваторов, которые будут затем амбассадорами и примером для остальных с целью быть частью «элитарного» сообщества.
2. Параметры для лидерборда должны вызывать продуктивные усилия для их выполнения (не быть слишком сложными — демотиватор «для новичков» или простым).
3. Есть ли возможность делиться своими успехами, выступать в роли наставников, получать признание от других участников группы.

Следуя этому простому алгоритму, можно проверить эффективность этого инструмента геймификации.

Мы коснулись только малой части гемификационной теории и инструментов, уверен, что все больше внимания будет уделяться этому многообещающему направлению в ближайшее время.

Читайте также: