Все мы значительную часть своей жизни проводим в качестве «человеческого ресурса». Разного уровня, но все-таки ресурса. Поднимаясь по карьерной лестнице, мы лишь меняем свою ценность и уровень вовлеченности в процесс. В начале карьеры нам бы «куда возьмут», на дальнейших этапах мы уже и сами нанимаем «человеческий ресурс». При этом неважно, за свои кровные, как владельцы бизнеса, или за деньги работодателя, как руководители. Суть одна. Мы хотим получить квалифицированный персонал, который бы отвечал нашим ожиданиям.
Темпы развития бизнеса и HR-менеджмента
HR-менеджмент в привычном понимании появился на просторах бывшего СССР в начале 1990-х годов. Это были первые робкие попытки копировать то, чего никогда не видели, но знали, что оно существует. Я сам, будучи студентом первого курса в 1993-м, получил свою первую работу через агентство по трудоустройству, которому я заплатил за услуги всего несколько долларов.
Эта отрасль, как и многие другие, не существовавшие или бывшие своеобразными в СССР, стремительно развивалась, и, как мне кажется, лет за 10-15 вполне выровнялась с общемировой практикой. Примерно с начала 2000-х я уже сам нанимал персонал, как и нанимали меня, и уже сложно было представить себе эти процессы без подрядчиков и сотрудников HR-отрасли. Причем мне казалось в то время, что процессы и HR-подходы часто опережают потребности и практику реального сектора, иногда являясь даже тормозящим фактором.
Затем ситуация выровнялась. Или же изменилось мое восприятие. Думаю, верно и то и другое. Бизнес развивался, появилась системность, стабильность, перспективы, планирование. В том числе и в смысле развития «человеческого ресурса». И было более чем достаточно поставить правильно задачу HR-департаменту или внешнему агентству, чтобы получить персонал необходимого качества. Причем, почти любого уровня и квалификации.
Но в последние лет десять HR-менеджмент начал стремительно отставать от реальных потребностей бизнеса. Это еще не так заметно в относительно стабильных отраслях и крупных компаниях, где инерция рынка и потребления еще позволяет использовать подходы начала века. Для малого и среднего бизнеса – я имею в виду не обороты и доходы, а количество персонала в компании – в эру аутсорсинга, удаленной работы и новых каналов продвижения HR-менеджмент уже должен обеспечивать совсем не то, а точнее, не только то, что обеспечивал раньше. Жизненные приоритеты, мотивация, этические ценности, лояльность изменились с наступлением эры глобализации. Как и стремительно меняются способы коммуникации, иерархия бизнес-процессов, сами бизнес-процессы, вертикальные регламентированные структуры сменяются горизонтальными и все больше возрастает роль личности в определенных процессах.
Скажем, в начале 2000-х я мог гордиться тем, что четкая оргструктура, формализованные бизнес-процессы, контроль прохождения информации, единая система обучения и оценки персонала дают нашей компании (национального уровня с несколькими сотнями человек штата) ощутимые рыночные преимущества. Теперь же, кажется, что проще составить «камасутру» для осьминогов, чем описать горизонтальные связи и бизнес-процессы в нашей небольшой международной венчурной биотехнологической компании. При этом компания активно развивается.
Общаясь с коллегами-менеджерами из разных отраслей и стран, я все чаще слышу одну и ту же мысль. Мир и бизнес меняются настолько быстро, что уже почти невозможно сформулировать критерии для персонала даже на один год вперед. Все учатся и меняются вместе с миром и бизнесом. Это уже данность. На первое место выходят личные качества персонала – самомотивация, гибкость мышления, адаптивность, инновационность, инициативность. И почти все отметили самое важное: классическими методами поиска и тестирования персонала получить необходимое почти невозможно.
Я с этим согласен. Лучшие мои сотрудники – те, кто вырос вместе с компанией в условиях нашей «осьминожьей камасутры», либо фрилансеры, которые смогли быстро адаптироваться и «вписаться» в наши процессы.
Еще 10 лет назад я мог быть уверен в том, что «уведенный у конкурентов» специалист отлично справится с похожими задачами и в нашей компании, ведь он хорошо делает это в этой же отрасли. Теперь вероятность того, что такой сотрудник будет настолько же эффективен у нас, насколько он был хорош у конкурентов, намного ниже. При внешнем сходстве деятельности реальная ситуация и реальные процессы в компаниях могут быть очень и очень разными.
Аналогично и в других отраслях. При поиске новых сотрудников прошлый профессиональный опыт, навыки и достижения уже менее значимы. Это говорит лишь о том, что кандидат в тех условиях мог быть эффективным. К сожалению, это не только мое мнение.
HR-отрасль больше не может предложить эффективных механизмов поиска и формирования специалистов «нужной конфигурации», если это не персонал «конвейерного» уровня. В основном потому, что речь идет больше о личностных качествах, чем профессиональных.
У кого есть шансы получить работу
Лет 25-30 назад хорошие шансы получить работу были у тех, кто хотя бы мог написать хорошее резюме. Затем лет 20 подряд мы нанимали тех, кто умеет «проходить собеседования». Причем многоэтапные. Этот критерий давал шанс на то, что у кандидата кроме профнавыков и высшего образования имеется хотя бы «среднее соображение». И довольно долго HR-рынок с обеих сторон был «заточен» на прохождение собеседований и тестов.
Сейчас на 90% шанс получить работу будет у того кандидата, с которым мне захочется пойти выпить пива вечером после собеседования. Независимо от того, что написано у него в резюме. И шансы повысятся до 95% у того кандидата, с которым мне захочется выпить пива, не видя и не слыша его, а только после переписки в мессенджере. Возможно, все это немного похоже на культ личности руководителя и сильно отдает определенной сегрегацией по субъективным критериям. Вероятно, так оно и есть.
Бизнес-реалии таковы, что все больше отраслей и компаний готовы пренебрегать прозрачностью и формализацией процессов, если понимают, что могут стабильно получать необходимый результат, который основывается на субъективных, личностных качествах персонала. И стараться получить персонал с именно такими качествами.
Когда для меня это стало более или менее очевидным, я сразу же задал себе вполне логичный вопрос: а где и, самое главное, как искать такой персонал, чтобы не «перерабатывать» сотни кандидатов, условно подходящих по формальным критериям, которые можно сформулировать?
Мы до сих пор занимаемся классическим поиском и оценкой персонала. Но реально работающим способом для меня стал нетворкинг и те самые «горизонтальные связи». Кто-то знает меня. Кого-то знаю я. Кто-то знает кого-то, кто мог бы подойти мне. Когда мы знакомы с человеком, мы примерно представляем, что для него важно и ценно, а что неприемлемо абсолютно. И можем представить с высокой долей уверенности, что, например, для моего приятеля Н отлично подойдет на определенную позицию мой знакомый А, потому что им будет комфортно общаться, они оценивают многие вещи одинаково либерально и А гибок и готов учиться. А вот мой знакомый В однозначно не подойдет, несмотря на то, что он более хороший специалист, чем А. Но не может работать автономно, ценит авторитарность и «порядок» во всем.
Догадались, к чему я клоню? Если на стол моему приятелю Н лягут резюме А и В, то у А нет никаких шансов попасть на собеседование. А В, если и получит работу, вряд ли протянет долго – ему самому станет крайне некомфортно, и будучи реально хорошим специалистом, он начнет искать другую компанию. И найдет. А вот в случае моей рекомендации А встретится со своим потенциальным работодателем Н, оба они, зная меня и моих «тараканов», будут заранее более лояльны друг к другу, и смогут понять, что им реально комфортно работать вместе.
Именно таким образом, совсем недавно, на рабочей встрече в пабе (привет из новой бизнес-реальности) по одному из моих проектов был найден сотрудник для одного из участников встречи, в совершенно другой проект. На вполне приличную зарплату. Весь процесс занял минуты 3-4. Вскользь озвучены критерии и обязанности, мысль о том, что есть такой специалист среди знакомых, минутная переписка в мессенджере с уточнением графиков. Все.
Безусловно и очевидно, что подобный способ поиска сотрудников подходит только для небольших компаний, проектов. Да и как поставить это «на поток» – я слабо себе представляю. Но очевидно и то, что смещение критериев оценки персонала в сторону личностных качеств и субъективизма будет стремительно смещаться «сверху вниз» во многих отраслях и компаниях.
Мне кажется, что эпоха «научно-обоснованного» HR-менеджмента уходит в прошлое. Вот только потребность в этой отрасли не исчезает. И пока, к сожалению, я не встретил ни одного HR-специалиста, который бы полностью понимал потенциальную проблематику. Естественно, у меня нет ни ответов, ни даже проектов решений подобных вопросов. И эту статью вполне можно считать приглашением к диалогу профильных специалистов в этой отрасли, если им, конечно, это покажется интересным.
Фото: facebook.com
В 00-е сталкивался ещё и с таким подходом. Было это в немецкой компании. Выйдя в финал собеседований, всем финалистам предложили последнее собеседование провести у них дома. Т е. Рук-во, вместе с главным немцем, приходит к вам домой, смотрят, как вы живёте и за чашкой чая общаются. Я крепко задумался. А после совета с женой, отказался. Лично для меня и для нас это дикость и бестактность какая-то. Я могу понять, когда ты узнал человека и понимаешь, что его можно пригласить в свой дом , но вот так сразу, толпу незнакомцев...у нас в Европе это нормально. А у нас в России -- не нормально! По приглашению хозяев, пож-та! Всегда рады! Но впускать инспекцию...Мой дом -- моя крепость. Самое интересное, что из всех 7 финалистов никто не согласился. Это я понял через три месяца, когда они по новой объявили набор и при разговоре с секретарём.
А у нас такая практика была. Очень хороший подход, позволяет многое увидеть, услышать и оценить. Безусловно, что такое посещение и знакомство с семьей (с женой, родителями, детьми) происходит по приглашению.
И, что же вам это давало?
Поступок несогласившихся вызывает уважение.
Приглашайте в гости, расскажу всё, что знаю. Это около ста показателей, которые могут с высокой степенью достоверности характеризовать кандидата на должность.
Суть в другом. Есть границы дозволенного, которые никому не позволено переходить. И, с другой стороны, никто и ничто вас не заставит прогибаться под всё подряд.
Александр, тема интересная. Напишите статью о своей системе оценке кандидата. В чём её суть? На чём она основывается?
Испытательный срок для того и существует, чтобы фирма сама оценила значения всяких ею выдуманных дополнительных показателей.
Вообще-то, стороны договора (трудового договора) -- равноправны.Так что, для фирмы тоже существует испытательный срок ("нас выбирают, мы выбираем").
Ну это смотря кто кому брат по духу и разуму.
У меня действительно очень много полезных и долгосрочных знакомств возникли из случайно завязвашихся бесед в аэропорту, а в самолетах не раз оказывалась в соседних креслах с людьми, которые были экспертами в интересных мне областях и к которым я в последствии обращалась за советами.
Мне кажется важно сохранять открытость и учитывать что каждый "случайный" человек может сыграть в вашей судьбе весьма неожиданную роль. Как в Швейцарии говорят например - "Будьте вежливы с незнакомцами. Возможно один из них - Ангел."
Знакомство в аэропорту, в самолетах и в других местах может же привести и к плачевным последствиям. Как правило, шулеры и мошенники одаренные, творческие и обоятельные люди.
Можно вообще не вступать в контакт, а сделать выводны на основе визуальных наблюдений. Как играет футболист, видно с трибуны. Сколько он забил голов, известно. Пригласили в команду и тут вскрывается, что ...
Мое мнение, не нужно упрощать подбор кадров, особенно если деятлеьность связана с финансами, госслужбой, гостайной и пр.