Как рынок труда заставляет фармкомпании искать HR-инновации

Подстраиваться или активно менять фармацевтический рынок труда?

«Русская провинция продолжает давать прекрасные молодые имена, потому что футуристична по своей природе». Андрей Вознесенский.

«Позволяя людям работать удаленно, вы повышаете качество их жизни и нанимаете лучших из лучших, где бы они ни находились». Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон.

На протяжении многих лет в регионах России происходит отток кадров из медицины и аптечного бизнеса в фармацевтические компании. Основной мотив перехода — материальный, что само по себе не является фактором риска для успешного тандема компании и работника, в случае, если действуют также и иные мотивы (интерес к профессии, видение ее ценности, соответствие функционала сильным сторонам сотрудника). Однако здесь вступает в действие географический фактор, который создает на фармацевтическом рынке труда неблагоприятную ситуацию, как для соискателей, так и для работодателей.

В фармацевтических компаниях существует много вакансий, которые требуют разных личностных качеств и сильных сторон. Например, позиции отдела маркетинга — креативности, творческого мышления, аналитических и математических способностей, желания и умения действовать не по готовому шаблону. Позиции в клинических исследованиях и регистрации — скрупулезности, методичности, внимательности к деталям, усидчивости, здесь, наоборот, недопустимо любое отступление от шаблонов, инструкций. На позициях в развитии бизнеса важны хорошая интуиция и стратегическое мышление.

Однако структура типичной фармацевтической компании, работающей на территории России, такова. Есть московский офис (реже — санкт-петербургский), в котором сосредоточены основные подразделения: отделы клинических исследований, фармаконадзора, маркетинга, регистрации лекарственных средств, соблюдения корпоративных политик и процедур, повышения эффективности полевых сил, повышения эффективности маркетинга, отдел развития бизнеса, медицинский отдел и так далее. Ряд компаний обладают собственным производством в виде заводов в определенных регионах. И только отделы продаж (коммерческие и бизнес-отделы) рассредоточены по всей России: в каждом регионе работают «полевые» медицинские представители, изо дня в день посещающие врачей и провизоров своего города, области, края, республики.

Следствием такой структуры является то, что практически всегда позиции в разнообразных направлениях (маркетинг, клинические исследования, регистрация, фармаконадзор, развитие бизнеса) в фармацевтических компаниях открыты в Москве и реже в Санкт-Петербурге. Для врачей и провизоров остальных регионов открыта, в основном, лишь позиция медицинского представителя (и кое-где — вакансии на производстве).

Поэтому, если сильные стороны и область профессиональных интересов врача или провизора не подходят для работы в продажах, — то соискатель, проживая в регионе, все равно вынужден устраиваться медицинским представителем.

Мотивация такого соискателя находится на первых двух ступенях пирамиды Маслоу — «физиологические потребности» и «потребность в безопасности и защите»: получать зарплату, на которую можно питаться и платить ипотеку. Мотивация, лежащая на вершине пирамиды Маслоу, — «потребность в самовыражении» — не действует в условиях отсутствия выбора вакансий в регионах. И эта важная проблема касается не отдельно взятых компаний, а всего российского, как минимум, фармацевтического рынка труда.

От этого, на наш взгляд, страдают в равной мере и соискатели, и работодатели. Соискатель — потому что приходит в профессию, которая задействует его слабые стороны, идет вразрез с его ценностями. Работодатель — потому что вместо активного и заинтересованного сотрудника получает неэффективного и нелояльного, от которого трудно добиться результата и на которого приходится тратить много дополнительных ресурсов (на более интенсивное обучение, более тщательный контроль).

Работодатели понимают ситуацию, сложившуюся на рынке труда. Реакцией менеджмента фармацевтических компаний стал более тщательный подход к процедуре отбора. Увеличилось количество этапов собеседования до 3-4, а иногда до 6-8, количество тестов, выполняемых каждым соискателем, внедряются разнообразные методики оценки способностей и мотивации кандидата, к проведению собеседования привлекаются функциональные менеджеры нескольких уровней.

Все меры, направленные на совершенствование процедуры отбора, однозначно, полезны, но, тем не менее, они лишь отчасти способны повлиять на результат. Результат — формирование высокоэффективной команды — это сумма нескольких слагаемых: ситуация на рынке труда, качество процесса отбора и последующий менеджмент персонала. Улучшая качество процесса отбора, фармацевтические компании подстраиваются под ситуацию, не пытаясь ее изменить. Между тем, они являются активными участниками рынка труда и вполне способны влиять на тенденции.

Все, о чем сказано выше, заставляет искать новые стратегические подходы к управлению персоналом, которые позволили бы не просто выработать оптимальную реакцию компании на факторы внешней среды, но и повлиять на ее формирование.

Что думают региональные сотрудники фармацевтических компаний?

Мы провели серию анонимных опросов в профессиональном сообществе. Респонденты — медицинские представители, региональные и территориальные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Среди них попадалось также небольшое количество врачей и провизоров, которые не работают медицинскими представителями, но состоят в сообществе.

На вопрос «Любите ли вы свою работу?» ответили 919 человек.

• 320 (34,82%) выбрали вариант: «Я, в целом, вижу смысл в своей работе, она отвечает моим ценностям. Но многое не нравится по части организации рабочего процесса».
• 256 (27,86%): «Я не вижу смысла в своей работе, работаю исключительно ради денег».
• 248 (26,99%): «Я люблю свою работу».
• 95 (10,34%): «Другое».

На вопрос: «Если бы была возможность, какую профессию в фармацевтической компании вы бы выбрали?» — ответило 1124 человека.

• 333 (29,63%): «Бизнес-тренер для медицинских представителей».
• 225 (20,02%): «Специалист отдела маркетинга».
• 187 (16,64%): «Остался бы медицинским представителем/региональным менеджером/менеджером по ключевым клиентам».
• 176 (15,66%): «Монитор клинических исследований».
• 147 (13,08%): «Медицинский советник».
• 133 (11,83%): «Специалист по развитию бизнеса (искать новые продукты в портфель компании)».
• 89 (7,92%): «Специалист по фармаконадзору».
• 73 (6,49%): «Специалист по регистрации лекарственных средств».
• 52 (4,63%): «Специалист по информатизации процессов, Big Data, CRM».
• 38 (3,38%): «Медицинский писатель».

Развитие удаленных команд как инновация

Люди, которые работают медицинскими представителями, с удовольствием взялись бы за функционал, включающий проведение тренингов для коллег, управление продуктом, маркетинговые исследования, мониторинг клинических исследований, поиск новых препаратов в портфель компании, фармаконадзор, регистрацию. Все эти виды работ традиционно выполняют работники соответствующих отделов, расположенных в московских офисах компаний.

Функционал офисных сотрудников указанных направлений — это работа за корпоративным ноутбуком c телефоном, в ряде случаев — командировки по городам РФ. Для такой работы совершенно необязательно находиться в Москве. Сотрудник может снимать отчеты с баз данных клинических исследований, составлять регистрационное досье на препарат, проверять сайт FDA и зарубежных компаний в поисках новых продуктов, находясь дома в Самаре или Челябинске. Если в течение дня выпадает необходимость многократных коммуникаций с коллегами, то это легко делать с использованием корпоративного скайпа.

Отдельные фармацевтические компании и сервисные организации (фармдистрибьюторы, контрактные исследовательские организации) начинают создавать в других регионах, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, рабочие места отделов развития бизнеса, клинических исследований, маркетинга. Но почему пока это единичные случаи, несмотря на то, что у региональных сотрудников ниже зарплата, чем у московских коллег аналогичного профессионального уровня, меньше расходы на командировки и высокая степень вовлеченности? На наш взгляд, причина в инновационности менеджмента удаленных команд, а любой инновации требуется время на внедрение.

Фармацевтические компании в большинстве своем имеют мало опыта в организации труда удаленных команд. В основном этот опыт ограничивается коммерческими и бизнес-отделами, где работают медицинские представители. В силу географических ограничений рынка труда, мотивация и отношение к профессии довольно большого процента (почти трети) медицинских представителей весьма специфические. Это отрицательно влияет на их продуктивность, качество работы и конечный результат.

Руководство фармацевтических компаний, возможно, экстраполирует опыт менеджмента команд медицинских представителей на менеджмент других отделов и заранее отказывается от работы с удаленными сотрудниками, ожидая тех же проблем, что и от медицинских представителей в регионах.

Также сильна привязанность к привычным методам организации труда. Каждому руководителю понятна ситуация, когда офисный сотрудник может встать, сделать несколько шагов к соседнему столу и проконсультироваться с коллегой. Ситуация, когда удаленному работнику для такой же консультации нужно открыть корпоративный скайп и нажать кнопку вызова, — руководителем воспринимается с настороженностью, хотя диалог коллег будет одинаковым в обоих случаях.

Между тем, в фармацевтических компаниях присутствует формат удаленной работы, не связанной с продажами. Генеральный директор российского филиала международной компании, пребывая в московском офисе, подчиняется директору по EMEA, находящемуся, например, во Франции; медицинский директор подчиняется медицинскому директору региона «Россия — Восточная Европа», работающему где-нибудь в Италии… Российские и зарубежные фармацевтические компании работают с многочисленными компаниями-поставщиками услуг: логистическими компаниями, контрактными исследовательскими организациями, дистрибьюторами, переводческими бюро, кадровыми агентствами, — при этом сотрудники компании-поставщика не сидят в офисе компании-заказчика.

Собственный опыт

У сотрудников нашей команды — менеджера по продукту, менеджера по развитию бизнеса, проектных менеджеров, медицинского менеджера, специалистов по клиническим исследованиям, специалистов по регистрации — есть пятилетний опыт удаленной работы в фармацевтических компаниях и сервисных организациях: как в качестве линейного персонала, так и на руководящих должностях.

В нашем опыте встречались случаи, когда сотрудники, сидящие через два стола от руководителя в московском офисе, работали плохо и были уволены. В то же время удаленные сотрудники, живущие в Сибири и Приволжском федеральном округе, работали отлично, и их повышали в должности. А встречались и обратные примеры — блестящих показателей у московских сотрудников и слабых результатов у удаленных.

Наш опыт позволил прийти к следующим выводам.

1. При соблюдении профессионального подхода к рекрутингу, обучению персонала, организации труда, повышаются шансы получить хорошего офисного работника (монитора клинических исследований, специалиста по регистрации, менеджера по развитию бизнеса, менеджера по продукту, специалиста по фармаконадзору).
2. При несоблюдении профессионального подхода к рекрутингу, обучению персонала, организации труда, снижаются шансы получить хорошего офисного работника.
3. Пункты 1 и 2 одинаково действуют, независимо от места проживания и формата работы сотрудника.