Нанимать каждый месяц high-level специалистов — дорого, оплачивать профессиональное обучение — тоже. Но и терять позиции в бизнесе из-за того, что не успеваешь за последними тенденциями, тоже не хочется. Рассказываем, как развивать профессиональные знания сотрудников без копейки денег.
1. Используйте партнерские отношения
Сегодня многие компании проводят платные конференции, куда могут бесплатно прийти представители партнеров. Например, мы сотрудничаем с системой «Гарант», и наши коллеги регулярно ходят на профессиональные семинары, посвященные новым стандартам, изменению законодательства, появлению новых инструментов и так далее.
Крупные компании открывают свои двери коллегам по цеху. Вы можете узнать, как устроена работа у лидеров рынка, увидеть их решения, перенять опыт ведущих специалистов. На такие мероприятия можно отправлять и работников начальных позиций, чтобы они смогли вдохновиться работой других компаний.
Возможно, ваши клиенты устраивают встречи закрытых клубов, куда вы сможете попасть. Такие мероприятия ценятся гораздо больше, чем открытые конференции. Здесь вы можете услышать реальные, а не причесанные для большой аудитории истории, познакомиться с новыми людьми и даже найти новых заказчиков.
2. Обеспечьте передачу знаний между сотрудниками
Этот пункт не только про образование, но и про непрерывность бизнес-процессов. Если в вашей компании есть специалист, который обладает уникальными знаниями и ни с кем ими не делится — это риски для вашей организации. Представьте, что он заболеет, уволится, уйдет в отпуск. Что случится с его с зоной ответственностью? Или вы рассчитываете, что сотрудник продолжит выполнять свои обязанности со смертного одра?
Зачастую такие работники начинают чувствовать себя звездами и выкручивают руки работодателю, требуя свободный график, заработную плату на уровне топ-менеджера, различные компенсации и так далее.
В связи с этим продумайте, как уникальные знания могут стать доступными и другими сотрудниками. Предложите специалисту проводить мастер-классы для коллег, найдите ему ассистента, который подхватит его обязанности на время отсутствия. Также специалист может делать регулярный дайджест для других сотрудников.
Распространенный случай в нашей компании: сотрудник сходил на мероприятие, после чего рассказал коллегам самые интересные кейсы, которые применимы к вашей организации. Прослушали интересный курс? Поделитесь знаниями с коллегами.
3. Устраивайте собственные занятия
Начну сразу с примера. У нас нет возможности отправлять менеджеров по продажам на регулярные курсы повышения квалификации. Но мы справились с этой задачей: каждый месяц мы выбираем книгу о продажах, которую нам рекомендовали или о ней много положительных отзывов, и читаем всем отделом. После этого коллеги встречаются и обсуждают, какие идеи вынесли из чтения, обмениваются впечатлениями.
Самое главное — мы не просто обсуждаем идеи из книги, но обдумываем, какие из них можно было бы применить в своей компании и как это можно сделать. Интересно таким образом узнавать о новых методах продаж и сразу же протестировать его на встрече отдела.
Подобные клубы решают сразу несколько проблем: получение новых знаний и пробелы в коммуникации, ведь у сотрудников крайне мало времени на общение.
4. Используйте дружественные связи
Отдел маркетинга приглашал сотрудников, которые хотят создать свое имя в профессии, на курсы по созданию личного бренда. Цель одного из занятий — показать, как работают средства массовой информации и социальные сети. Привлечение сторонних журналистов или блогеров с многомиллионной аудитории стоило бы компании очень дорого. Однако сотрудники отдела маркетинга пригласили дружественных представителей отрасли, которые ничуть не меньше знакомы с вышеперечисленными инструментами. Как итог — новая информация и сэкономленный бюджет.
То же и с другими отраслями. Возможно, кто-то из ваших клиентов или партнеров мог бы провести тренинг для сотрудников по продажам или трендам рынка, презентации или какие-то практические занятия. По опыту, работники с большим интересом воспринимают информацию от сторонних спикеров, чем от коллег. Наши коллеги с интересом ждали встречи с экспертами. Также это отличная возможность установить приятельские отношения с представителями клиента и / или партнерами.
5. Не игнорируйте бесплатные мероприятия
Многие предвзято относятся к бесплатным мероприятиям, будучи уверенными, что ничего полезного там не получат. На мой взгляд, это в корне неверно. Бесплатные мероприятия могут отказаться эффективнее дорогостоящих конференций, куда привозят зарубежного спикера. Как правило, он оказывается способом зарабатывания денег для организаторов, а не источником знаний и новых идей для участников.
Я знаю много профессиональных коучей, которые иногда проводят бесплатные занятия. Попасть на такие мероприятия — большая удача. Во-первых, вы получаете доступ к обычно закрытой информации. Во-вторых, вы можете познакомиться с другими профессионалами отрасли, узнать, что происходит в других компаниях и так далее.
Фото: pixabay.com
Такой метод применяется в фармкомпаниях: бонусы платятся по итогам выполнения плана продаж командой, работающей на территории.
Одно большое но!
Во главе каждой такой команды медицинских представителей стоит региональный менеджер, в чьи обязанности входит обучение сотрудников. Более того, на выполнение обязанностей по обучению команды региональному менеджеру выделяют процентов 70 его рабочего времени. И он каждые две-три недели с каждым медицинским представителем команды ходит на визиты к клиентам.
При этом каждый визит включает несколько часов подготовки, когда менеджер и представитель обсуждают программу предстоящего визита, ставят цели на визит, с учётом результатов предыдущего совместного визита. После визита менеджер и представитель обсуждают, что удалось, что не удалось, где зоны роста. О визите пишется отчёт.
Кроме того, команда рассыпана по нескольким регионам, и региональный менеджер для совершения обучающих визитов регулярно ездит в командировки.
Если же представить ситуацию, когда в команде не назначен отдельный руководитель, отвечающий за обучение команды, то получается, что хорошо работающие сотрудники вынуждены страдать материально из-за тех, кто работает плохо. А тех, кто работает плохо, никто не обучает (так как денег нет).
В большинстве случаев это мотивирует хорошо работающих сотрудников не тратить нерабочее время на подтягивание отстающих коллег, а переходить в другую компанию.
Всё имеет право на жизнь. В крупных ОП 6-10 ТП под властью СП/ бригадира/ старшего и таких бригад может быть от двух. План спускается общий с разбивкой на бригады. Так вот, каждая бригада заинтересована в выполнение плана, а прежде всего СП. И, он первый, кто сделает всё, чтобы подтянуть отстающего. Будет и побоььше время ему уделять и по его ТТ с ним ходить. Так же и коллеги по бригаде. След.уровень - план ОП. Здесь уже все СП могут договориться о взаимопомощи а могут начать топить друг друга. Всё зависит от системы мотивации. Если есть соревнование между бригада и, то да. А, если нет, то могут и помочь друг другу. И не о каких доп.деньгах и учёта каких-либо доп.затрат по времени того же СП или самого РОПа речи не идёт . Разговор один - план. Ты главный вот и рули своей территорией и командой!
Как-то, работая ТП в 90е в компании Lays, а город у нас был разделён пополам и было две команды по 12 человек, и между ними было всегда соревнование, у другой команды горел план. Наши СП договорились о помощи. Мы все встретились, всё обсудили и в субботу в свой выходной атаковали все ТТ на той территории. Результат был ощутим. План весь отдел выполнил бонус каждый получил.
Я это всё о чём. О том, что во многих компаниях, в частности в ОП никто и никогда не смотрит и не смотрел на учёт доп потраченного времени, которое тратится на обучение коллег или подчинённых. Это ответственность. за отдел и перед отделом. Правда бывает, что и платят за наставничество, но такое я встречал редко.
В целом, неплохая статья. Полезная. Но, увы, слишком слабая. Как и всё, что проектируется без знания ТРИЗ.
Попробую показать на данной задаче, как с помощью ТРИЗ можно найти все, описанные в статье решения, и даже больше буквально со скоростью постановки вопроса.
Итак, допустим бюджета на обучение нет. (Интересно, что за фирма, в которой нет прибыли и бюджета на развитие?) Но есть представление о том, что учить нужно.
Ситуация близка к принятой в ТРИЗ «Формуле идеальности» (польза есть, а затрат на неё нет). А какие нам известны в ТРИЗ ступени идеальности?
1. Функция выполняется автоматически, «сама». Ставим ИКР (идеальный конечный результат): «изменённые сотрудники обучают себя сами». В каких условиях сотрудники начнут учиться сами (гуглить, искать тематические видео на Ютубе и т.д.)? Возможно, в случае, если от конкретного обучения будет зависеть зарплата или продвижение по службе. Значит, нужно разработать квалификационную шкалу, выписать требования к знаниям и источникам, разработать систему оценки и т.д.
Часть (меньшая) сотрудников начнёт самообучаться. Часть нет. Уже хорошо. Можно делать выводы, с кем развивать направления, а кого оставить на голом окладе.
Или же устроить соревнование в обучении. Или разработать систему игрового обучения, компьютерный тренажёр, в котором сотрудники-стажёры будут обучаться прямо во время приёмных испытаний. Согласен, это уже расходы, но… разовые. Да и ничто не мешает разработать деловую игру попроще, без компьютеров, на карточках.
Например, лишь фантазия и знание технологии нужны, чтобы разработать карточную игру для отработки возражений продажников.
При желании можно найти ещё несколько вариантов «самообслуживания». Например, просто нанимать людей, обожающих учиться — любителей интеллектуальных игр, исследователей. Но… Перейдём к другим уровням?
2. Функцию выполняют другие части системы. А какие?
Спросим, а нужно ли нам сплошное обучение? Нужна ли сверхквалификация всех сотрудников? Возможно, нам нужен 1-2 высококвалифицированных своих (а то и аутсорсных) сотрудников, и на порядок больше линеных исполнителей? Или внутренний тренер, который как раз и будет получать зарплату за самообучение и обучение остальных?
Вспоминается пример, когда в японских компаниях инженеров-проектировщиков освобождали от точки карандашей сотрудники с квалификацией попроще — время инженеров куда дороже.
3. Системы нет, а функция выполняется (в надсистеме). Что это может означать? Например, что своего отдела обучения нет, но сотрудники регулярно (и на локальном уровне бесплатно) обучаются в головном офисе (возможно, дистанционно).
4. Функция не нужна. То есть, специальное обучение не нужно. Это как? Например, система настолько упростилась, что управлять ею можно буквально «по комиксам». И/или самообучение уже встроено в интерфейс. Или система автоматизирована на ещё более высоком уровне. Или…
Как видите, одно лишь знание ступеней идеальности (одна десятиминутная тема из ТРИЗ!) позволило сходу набросать с десяток решений. Причём, решение велось со скоростью рассказа (основное время ушло на запись).
А что будет, если применить весь инструментарий современных GB/Азбрейн? Уверен, что для задачи «бесплатного обучения» будет найдено несколько сотен (а при желании — ТЫСЯЧ) решений. Однако…
За такую экспертность (знание ТРИЗ/GB/Азбрейн) всё же придётся заплатить. Правда, лишь раз, но всё же…
И полное отсутствие запроса (на решение не только этой задачи!) показательно. Либо на форуме совсем нет реальных руководителей, одни номинальные. Либо присутствующие на форуме руководители такого низкого уровня, что не готовы платить ни за какой результат. С соответствующим результатом. ;)
Об этом и статья
Это сколько времени инженер ждет когда придет точильщик и он ничего в это время не чертит? Удивительные примеры. Это Лин, Канбан, Муда мури или что такое?
Гениально, черт возьми.
А за такую экспертность и правда никаких денег не жалко.
Ну да. Только слабовата статья-то. Я лишь показал, как все её примеры с запасом выводятся тризовцем «на кончике пера» со скоростью постановки задачи.
Эта стандартная (но удивительная для СССР) практика японских кампаний, ещё с 1960х. Полагаю, что муда мури. Не надо перегружать инженеров непосильной точкой карандашей. А тем более, ночным вымачиванием ластиков в керосине. ;)
Впрочем, не суть важно. Карандаши, разумеется, точились с разумным запасом. И они лишь — пример, как «незаметные» функции можно грамотно разделить. Ну, а сегодня, полагаю, и вовсе чертят не карандашами — их функция «исчезла» — свернулась в другую, электронную надсистему.
Возможно для кого-то и гениально. Для ТРИЗ стандартно. Наглядный пример, когда автобусы и авитрапы почти повсеместно заменились аэропорталами и «рукавами» для доступа пассажиров в самолёт прямо из здания. Функции переданы надсистеме.
ТРИЗ ведь — не какая-то умозрительная теория, а просто ускоренный здравый смысл, концентрированный и ужатый до правил опыт миллионов изобретений.
Обычно жалко. Всегда. И чем сильнее (а значит, проще) решение, тем жальче. ;)
Однако, скрепя сердце платят. Дело ведь не в том, чтобы подсказать ту или иную ступень идеальности в общем, а в том, как её реализовать. Например:
Стандартным элементом процесса промышленного производства уксусной (азотной и т.д.) кислоты во всём мире является платиновый катализатор. И хорошо бы, конечно, исключить из техпроцесса мелкодисперсный платиновый «кубик» этак, 3x3x3 м, да только как? А с помощью GB это удалось, да ещё и процент выхода продукта увеличился.
Также хорошо когда, например, ВСЕ потенциальные клиенты вас знают, и функция рекламы не нужна. Но как организовать такое «чудо»? Тоже иногда удаётся.
Например, мой личный рекорд — рекламная компания международного масштаба за 26 руб. 50 коп., практически полностью сделанная чужими руками.
Впрочем, последние годы предпочитаю на собственной рекламе зарабатывать.
Думаю никто не откажется почитать Вашу, сильную статью.
надеюсь с инженерами все в порядке? кто им автокад включает? неужели сами?
Разумется, это же Япония, вот наши, помню,когда самолеты чертили, вечно недотачивали карадаши.
Раз международного, то наверное есть доказательства? Предоставите? Могу скинуть 26,5 на карту, что бы отбить затраты так сказать
Это уже они сами. Впрочем, не исключаю, что какой-нибудь ЛИН-консультант проанализирует время запуска автокада, а до него — Windows и сделает выводы… ;)
Разумеется. Точно так же, как есть доказательства других, не менее интересных компаний. Только вот это коммерческие КЕЙСЫ, на оплату которых ваших 26,5 как-то маловато. Заплатите хотя бы 50 тыс. руб. за «студенческое» обучение GB и получите таких кейсов в избытке. (Те самые Ваши 26,5 руб./шт., наверное, и получатся.)
Ну, так почитайте. Ознакомьтесь с основами действительно сильного мышления, кто не даёт? Бесплатно: http://gbtriz.com/ru/metod-guided-brainstorming
Думаю, лучшее решение: Функция не нужна. Трёп один
Разумеется. В Вашем исполнении. Ни читать, ни писать, ни комментировать по делу… Действительно, один трёп.
Спасибо, почитал. Наукообразный детский сад. Почитал и систему, с примером как увеличить продажи на 10%. Даже не посмеялся, так печально все. Вы всерьез думаете будто это примеры сильного мышления и Вы им владеете?
Я так то все еще думаю что не все знаю, учусь вот всякой ерунде постоянно. А в триз, все просто - даже знания не нужны, у нас и так все на ура решается. Сообщаю: знания все таки нужны. И желательно знания а не сказки про японских инженеров и всякое "поверьте мне я знаю и не такое повидал" В серьезном мире никто Вам верить не собирается, а тестовые задания что в кейсе на сайте, что тут в комментариях - это провал.
Вот Вам бесплатно: способов увеличить продажи всего 2 (третий так себе описывать не буду) : увеличить количество покупок,и увеличить количество клиентов. И любая задача должна быть ограничена во времени.
Так что не то что 50 тысяч, а и 26руб. 50 коп., такое не стоит