Полагаю, что вне зависимости от места и времени, опыта руководителя и специфики его работы, оплошность подчиненного, тем более крупная, может вызвать у руководителя вполне конкретную гамму эмоций и чувств, направленных как внутрь самого себя, так и на виновника события:
- Досада, если в принципе руководитель предвидел подобное развитие событий, но не предпринял своевременных контролирующих действий.
- Разочарование, если вера руководителя в своего сотрудника пошатнулась этим событием.
- Гнев, если событие может привести к долгоиграющим нежелательным последствиям.
- Злорадство, если руководитель неоднократно предупреждал сотрудника о возможных последствиях его действий, но тот проигнорировал.
Список можно расширять далее, но зачем? В нем нет абсолютно ничего конструктивного с позиции управления. В нашем неидеальном офисном мире руководитель занимается либо самобичеванием за управленческий провал, тестируя уровень своей стрессоустойчивости, либо жаждет расправы, (пока что) мысленно называя жертву всеми мыслимыми нецензурными словами.
Как реагировать руководителю
Могу предположить, что накосячивший сотрудник в ожидании кары в лучшем случае стремится под влиянием стресса и едких замечаний со стороны коллег максимально быстро исправить ситуацию, или, по крайне мере, снизить негативный эффект своих действий или бездействий, а в худшем — спрятаться, скрыться, сделаться невидимкой.
У руководителя же спектр реакций гораздо шире:
- Встретиться с сотрудником one-to-one, сказать ему, все, что он думает о его работе, «выпустить пар» и только затем разобрать ситуацию и наметить пути решения.
- Организовать совещание отдела и устроить публичную порку, после которой сотрудник может заболеть, «спрятаться в свою раковину» по причине стресса, возненавидеть руководителя и заодно всю компанию.
- Использовать данное событие как кейс, как не надо выполнять работу. Озвучить его на собрании отдела или разослать коллегам пространное письмо на эту тему. Сотрудник при этом вполне может почувствовать себя «козлом отпущения».
- Объявить выговор сотруднику и дать ему возможность разгрести проблему самому, что, помимо стресса, может вогнать в депрессию.
- Пытаться игнорировать ситуацию, не придавая ей значения, как будто это рядовое событие, не требующее вашего внимания.
- Поручить своему заместителю (при наличии) разобраться с ситуацией, переложить на него ответственность за последствия, самоустраниться.
А можно поступить совершенно по-другому. Как? Просто простить сотрудника. Простить? Да, простить. Лично тет-а-тет и на совещании при всем отделе. Сказать, что все имеют право на ошибку.
Допустит ли сотрудник после прощения промах еще раз? Очень даже возможно. Тогда вы можете спросить, зачем же прощать? Может быть, стоит все-таки применить ментальную порку и заставить сотрудника завязнуть в разрушающей самокритике?
Что делать
В книге «Сила воли» автор Келли Макгонигал пишет: «Все исследования показывают, что при самокритике устойчиво снижается интерес к делу и ухудшается самоконтроль. Она также весьма достоверно предсказывает депрессию…».
Вы все еще хотите загнать своего сотрудника в «ракушку самокритики», из которой его трудно будет вытащить?!
Последние годы с подачи Ицхака Адизеса много говорят о взаимном уважении и доверии в управлении, другие гуру пишут об эмоциональном лидерстве.
Исходя из этих подходов и на основе своего опыта, я хочу поделиться простым алгоритмом, как эффективно и конструктивно вести себя руководителю в данной ситуации:
- Понять. Назначьте встречу тет-а-тет и попросите сотрудника своими словами описать вам сложившуюся ситуацию. Пусть он сам сделает выводы, определит причины неудачи, оценит свои действия (бездействия) и их последствия. Вне зависимости от опыта работы сотрудника (старожил или новичок), данный этап крайне полезен для понимания мотивов и логики действий. Желательно задавать уточняющие вопросы, но уж точно не перебивать собеседника. Данный этап не требует принятия решений.
- Простить. Обязательно простите сотрудника, подберите правильные слова и выражения, чтобы снять груз вины, возможную боль и стыд. Сотрудник однозначно должен почувствовать эмпатию и прощение.
- Планировать. После осознания сотрудником того, что он прощен, и вы не планируете закопать его заживо, и, более того, вы демонстрируете позитивную озабоченность сложившейся ситуацией, можно начинать совместное планирование дальнейших действий. Можно с уверенностью утверждать, что прощеный сотрудник сразу выдаст несколько вариантов решений. Вам останется только утвердить генеральную линию.
- Информировать. После встречи с сотрудником я рекомендую организовать общее собрание отдела, и открыто обсудить текущую ситуацию. Используйте данный случай для манифестации своих лидерских качеств как зрелого управленца, декларируйте глубокую веру в свою команду и каждого ее члена, несмотря на промахи и ошибки. Вы удивитесь реакции. Ваш подход вызовет разрыв шаблона. Вы снимите груз не только с плеч виновника собрания, но и остальных участников. Ведь каждый их них вполне может оказаться на его месте.
- Контролировать. В ближайшие недели желательно контролировать выполнение совместного плана действий. Но контроль должен проходить в форме явной поддержки сотрудника. Чаще общайтесь, наблюдайте, оценивайте его эмоциональное состояние, делитесь своей энергией, добавьте ее в жизнь сотрудника.
Осознание вашими коллегами факта, что они потенциально могут совершить крупную ошибку и их простят, оказывает значительный эффект на продуктивность их работы, вовлеченность и ответственность нежели вечная боязнь совершения промаха и стрессовое ожидание расплаты.
В данном ключе мы можем рассматривать прощение не только как инструмент командообразования, повышения лояльности к руководителю и компании в целом, но и как элемент корпоративной культуры, способ нематериальной мотивации, основанный на уважении и доверии.
Означает ли это, что прощать сотрудника нужно каждый раз, когда он накосячил? Конечно же, нет. Но простить на самом деле оказывается менее энергозатратно и более продуктивно, чем развивать антагонизм «начальник — подчиненный».
Насколько этот алгоритм применим в вашей работе? Какие действия предпринимаете вы в подобных ситуациях?
Читайте также:
Зачем one-to-one? можно tet-a-tet, vis-a-vis, ну или на крайний случай один на один. Ещё один непонятный англо-американизм. Теперь по сути статьи, руководителю прежде всего нужно стремиться создавать такие условия для работы сотрудников при которых ошибка исключена или минимизирована. Это нормальный закон для систем, кода действие одного элемента связано с действиями всех элементов. Но если уж ошибка произошла, то в самом начале необходимо выявить причины её возникновения и постараться исключить следующие. Право на ошибку (если это ошибка а не преднамеренный саботаж) имеют все. А наказание возымеет действие если оно заслужено, неотвратимо и принесет результаты (исключит повтор). Если же результаты оно не принесет, то смысла в нем нет
Есть такая книжка "Расстрелять". Вот там написано что в таких случаях делать "На флоте ЛЮБОЕ НАЧИНАНИЕ всегда делится на четыре стадии: первая – ЗАПУГИВАНИЕ; вторая – ЗАПУТЫВАНИЕ; третья – НАКАЗАНИЕ НЕВИНОВНЫХ; четвертая – НАГРАЖДЕНИЕ НЕУЧАСТВУЮЩИХ" ну или " Я сейчас соберу узкий круг ограниченных людей; опираясь на них, разберусь как следует и накажу кого попало." Душевная книжка.
Да нормально же, пусть будут такие статьи и кто-то будет их читать.
Право на ошибку дает возможность быть смелее. Это скорее хорошо. Контролировать нужно все время, что бы ошибка не стала "ну все, теперь уж нам точно лиса".
В данном случае не понятно, что есть ошибка сотрудника?
Отклонение от алгоритмов, норм и правил, принятых в компании (при условии наличия формальных документов)? Тогда обучение или наказание. Если алгоритмы, нормы, правила не формализованы в организации, то вопрос к самому руководителю, т.к. он ответственен за работу системы в целом.
Ошибка в планировании, прогнозах, расчетах? Сотрудник имеет право на такую ошибку, тогда изменение бизнес процесса планирования, прогноза, расчета и обучение сотрудника новым правилам.
Не сочтите за рекламу но лучше Фридмана и Сивожелезова про работу с ошибками подчиненных и отличения их от проступков никого я не читала. Позиция автора про "простить" тоже имеет место быть..... но..
Статья больше философская, чем практическая...
Руководитель, как организатор и гарант функционирования процесса, на стадии организации и отладки делает всё, чтобы ошибки исключить или минимизировать, и делегирует сотруднику столько полномочий, сколько необходимо тому для работы и для ограничения "веса" ошибки линейного сотрудника. А контролирующий процесс руководитель может узреть сотрудника и на "пути к ошибке"! и не дать её совершить!
Ну, а если уж " случилось", то прежде всего я бы предложил:
1. Собрать максимально возможное количество информации по событию - для анализа
2. Разобрать с исполнителем эту ситуацию, причём до, во время и после.
3. Разъяснить, что пошло не так, и как избежать повторения подобного, другим исполнителям
4. Принять решения по результатам (кнут, пряник, дополнительные распоряжения, приказы или инструкции)
При всём этом ещё озаботиться тем, чтобы не убить самостоятельность сотрудников!
Чем профессиональнее Руководитель, тем меньше ошибок совершают его подчинённые!
Если Ваш подчинённый совершил ошибку - подумайте:
1. Как её bсправить и, главное, не допустить её повторения в будущем.
2. Если ошибки происходят регулярно "системно" - главная причина это Вы (его руководитель)...
Как говорил один мой командир "сделаем вид что простим - но сами запомним..."
И возможно главная Ваша ошибка, заключается в том, что Вы
Статья очень красивая, но частично реальная, и в большинстве случаев зависит от личных качеств сотрудника.
Десятки раз бывал свидетелем того, как люди, которых несколько раз прощали, принимали это как должное. Прощать - не всегда выход. Порой вообще прощать нельзя.
Как можно простить человека, предавшего внутреннюю информацию компании конкурентам? Или того, кто воспользовался случаем подворовать - в кабинете руководителя ведет себя виноватым, а на самом деле, по "оперативным" данным, в коллективе говорит, что "хорошо сделал, так как ему не платят достойную зарплату".
Разве можно простить ошибку, когда сотрудник нанес ущерб имиджу компании -его никто не знает, и через пару лет он уйдет, а компания будет нести на себе это клеймо?