Нередко сотрудники допускают ошибки в работе, которые стоят компании денег и портят ее репутацию в глазах клиентов и партнёров. Такие ошибки нельзя оставлять без внимания, и руководитель обязан проводить конструктивную беседу с целью недопущения таких ситуаций в будущем.
Ниже приведен примерный алгоритм, по которому можно провести беседу с сотрудником.
Шаг 1. Предупредите сотрудника заранее о встрече, чтобы он смог к ней подготовиться. Разбор ошибок лучше проводить с глазу на глаз. Найдите уединенное место, где вас никто не побеспокоит и не будет «лишних ушей».
Шаг 2. В начале встречи задайте пару вопросов о проектах и задачах, с которыми сотрудник справляется успешно. Ваша задача на данном шаге - поднять личностный ресурс сотрудника и снять защитную реакцию.
Шаг 3. Затем задайте вопрос по поводу ситуации, которая привела к ошибке. Например: "Так что там случилось с клиентом Х в среду?". Пусть сотрудник объяснит своё видение ситуации и укажет на факты, которые, по его мнению, привели к проблеме. Ваша задача на данном шаге – понять: проблема возникла в следствии недостаточной компетенции сотрудника или существуют «узкие места» в бизнес-процессе.
Важно! В разговоре с сотрудником опирайтесь только на проверенные факты, а не на сплетни, которые вам принесли «доброжелательные» сотрудники.
Шаг 4. Покажите сотруднику последствия его ошибки как для компании, так и для коллектива. При этом укажите на то, что «каждый имеет право на ошибку, поскольку через ошибки мы учимся». Можете также задать вопрос: «Какой вывод вы сделали из этой ситуации?».
Шаг 5. Попросите сотрудника предложить рекомендации по исправлению ситуации и предотвращению её появления в будущем: «Что вы планируете сделать, чтобы исправить ситуацию?» и «Как вы думаете, что мы/ты можем сделать, чтобы в будущем это не повторилось?». Ваша задача – не самому исправлять ошибки сотрудника, а приучить к тому, что он сам несет ответственность за свои действия.
Важно! Сотрудник не сможет дать вам ответы на данные вопросы, если поставленная перед ним задача не соответствовала уровню его профессиональной зрелости. Тогда вам самим придется исправлять ошибки сотрудника.
Шаг 6. Если сотрудник совершил серьезную ошибку и за неё в компании предусмотрены меры наказания, то обсудите систему наказания. Если в компании нет четко приписанных санкций за такие нарушения, то особо хитрые руководители в таких ситуациях говорят: «Как вы понимаете, данную ошибку я не могу оставить без внимания. Как вы думаете, как я должен вас наказать?». Как показывает практика, большинство сотрудников готовы понести более суровое наказание, нежели планировал руководитель.
Важно! Степень наказания должна быть соразмерна тяжести проступка. Если сотрудник сделал маленькую ошибку, конечно же, не надо его лишать годовой премии и устраивать публичную порку.
Шаг 7. Подведите итог разговора и скажите сотруднику, что вы верите в его профессионализм и ответственный подход к работе.
Узнать больше о привлечении талантов, а также об инновационных технологиях рекрутинга можно на программе МВА Управление человеческими ресурсами
Партнерский материал
Всё верно. Корректность и уважение как к личности совмещённые с неотвратимостью контроля и корректировки как к работнику. Только хочу обратить внимание на одно НО. Наказание стоит применять, если из за проступка KPI не выполнены. Если выполнены, то наказание будет излишней мерой. Достаточно настоятельных рекомендаций, иначе можно загубить инициативность и активную позицию работника.
Неправильный разбор в корне.
Надо сначала выяснить что послужило для ошибки, а потом проверить - не является ли эта ошибка систематической, и если да - то исправить ее.
А сотрудника наградить за ее выявление.
Шаг 3 говорит об этом. А, в общем-то, и ваше видение и видение автора верны. Ошибку нужно проверить, понять причины её появления, обсудить предпосылки таких причин и пути решения, подправить описание бизнес- процессов и провести доп.тренинг в отделе. Всё это коллегиально с подробным разбором ситуации. А, почва для награды или штрафа сама даст всходы. Если такие причины выявят узкое место, то можно и не наказывать. Если же это другое, то тут нужно сопоставить с последствиями. И, отталкиваться уже от "вклада" этих последствий в результат.
«Всякий раз, когда в текущем процессе появляются сбои,
надо задать следующие вопросы:
«Это случилось потому, что у нас не было стандарта?
Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?
Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»
Масааки Имаи, автор принципа kaizen
А сейчас "руководители" за этот пост будут ставить дизлайки.
Проще найти виноватых в лице тобой же нанятых сотрудников, чем допустить мысль, что главный виновник всех несчастий в собственной компании - ты сам!
Рыба гниёт с головы, а голова - это руководство!
А как бы хотелось, чтобы с хвоста?
А это все с детства идет. Классика жанра же - "я тебя отшлепаю для твоего же блага". Да, шлепать легче, чем объяснять. Наорать на сотрудника проще, чем изучить проблему.
Однажды в одной IT-компании один программист по ошибке удалил часть данных и потом сидел целые выходные, восстанавливая ее. Программиста уволили, он нашел новую работу, честно рассказав о казусе на старой.
Когда об этом узнали на старой работе, то CTO той компании очень удивился и позвонил в новую:
- А вы знаете, что тот программист напортачил?
- Конечно знаем.
- Так зачем он вам???
- На тот случай, если у нас вдруг произойдет сбой и будет потеря части данных, то сотрудник с ценным опытом их восстановления будет очень кстати.
- ...
Я считаю, что ошибок не существует. Есть только опыт.
"Я не терпел поражений. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают".
Томас Эдисон
Цитата - Как правильно разбирать ошибки сотрудников
Лишним в названии статьи является выделенное мной слово.
Шаг 1. Разбор ошибок лучше проводить с глазу на глаз.
Нет, уединение не нужно, так как и ругать можно только самого начальника. Может поругать себя сам, для этого может и уединиться. :))
Шаг 2. В начале встречи задайте пару вопросов о проектах и задачах, с которыми сотрудник справляется успешно.
Нет, сначала нужно выяснить был ли стандарт.
Шаг 3. Затем задайте вопрос по поводу ситуации, которая привела к ошибке. Ваша задача на данном шаге – понять: проблема возникла в следствии недостаточной компетенции сотрудника или существуют «узкие места» в бизнес-процессе.
Верно, но разницы нет — и недостаточная компетенция и узкое место — это все вина начальника. Но нет главного - выяснения причин несоблюдения стандарта. Или выявление особой причины проблемы, если стандарт выполнен.
Шаг 4. Покажите сотруднику последствия его ошибки как для компании, так и для коллектива.
Нет, это пусть начальник думает о последствиях и необходимости освоения менеджмента, начиная с такой важной функции, как функция контроля.
Шаг 5. Попросите сотрудника предложить рекомендации по исправлению ситуации и предотвращению её появления в будущем:
Нет, нужно совместно выработать корректирующие меры (разработать стандарт, если его не было, узнать причины несоблюдения, если стандарт был, и др.
Шаг 6. Если сотрудник совершил серьезную ошибку и за неё в компании предусмотрены меры наказания, то обсудите систему наказания.
Нет, если предусмотрены меры наказания — их нужно срочно отменить.
Шаг 7. Подведите итог разговора и скажите сотруднику, что вы верите в его профессионализм и ответственный подход к работе
Нет, это начальнику нужно повышать свою управленческую грамотность, чтобы превратиться из начальника в руководителя.
8. Пункт — дополнительный — через некоторое время нужно выполнить аудит — как разработанная система мер должна обеспечить, чтобы аналогичных проблем больше никогда не повторялась
PS.Наказание может быть, но только в редком случае, если предупрежденный сотрудник информацию о проблеме утаил умышленно - см. систему "Бриллиант" фирмы Инструм-Рэнд.
Странно! А как понимать Вашу знаменитую фразу:
Это Ваша ошибка или богатый личный опыт?
Вот ссылка, запишите себе в блокнот, может когда и пригодится, прежде чем выдать "умный вещь": https://cbr.ru/hd_base/keyrate/
Какую роль играет ключевая ставка к вашей фразе?:
"... кредиты бака РФ на сегодня под - 7% годовых, при том без процентов." (В.Меркулов)
При чем здесь ключевая ставка Банка России? Вы понимаете что говорите?
Вы, изображающего из себя директора и не знающего что такое кредит, что такое ставка, что такое "под 7%" и что такое "без процентов" - ПОЗОРИТЕСЬ!
Нельзя это НЕ ЗНАТЬ!! Это дисквалифицирующий дефект.