Три шага к созданию «компании мечты» для сотрудников

Финская компания Nokia, мировой лидер по производству мобильных телефонов, стала стремительно терять долю рынка с появлением iPhone в 2007 году. CEO Nokia Стивен Элоп тогда сравнил ситуацию с пожаром на нефтяной вышке. А вот другой бизнес-кейс: в известной торговой сети «Эльдорадо» в 2005 году, когда экономика России шла в гору, текучесть кадров достигла 105%. В 2014 году компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела исследование 229 компаний, выяснив, что наибольший процент увольнений людей происходит за первые три года их работы и основная причина – «отсутствие гордости за свою компанию». Есть ли HR-подход, чтобы это исправить?

Классические подходы менеджмента Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и прочих сконцентрированы на постановке бизнес-целей, которые должны обеспечивать желаемую долю рынка, доходность и рентабельность. Бизнес-цели, в свою очередь, диктуют продуктовую линейку, маркетинговую стратегию, операционную модель и HR. Тем не менее, в какой-то момент компания теряет чутье рынка, а менеджмент утрачивает запал и творчество для поиска выходов. Как помочь бизнесу, если и грамотная стратегия, и сильный бренд уже есть? Попробуйте добавить мечту.

Трансформация потребностей сотрудников

Вспомним о «Пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. Доктор психологии описал пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в признании и уважении, духовные и потребности в самореализации. Человек не может стать счастливым и перейти к следующему уровню, когда предыдущий не закрыт.

В последние десятилетия отношение к работе у россиян значимо трансформировалось, соответствуя логике пирамиды Маслоу. Лихие «девяностые» стали для страны периодом выживания. В 1990-е годы официально насчитывалось 1,5 млн безработных, а по данным профсоюзов их число доходило до 5-6 млн. Именно тогда расцветало предпринимательство, но не ради самоутверждения. Люди стремились любыми способами закрыть потребности первого уровня – заработать на жизнь. Они пробовали себя в роли репетиторов, челноков, занимались видеопиратством, распространением БАДов…

Начало 2000-х ознаменовалось возрождением страны и оживлением экономики. И когда базовые потребности в доходе и безопасности были удовлетворены, общество переключилось на погоню за статусом и самореализацией. Люди охотно потянулись в коммерческие компании, где сотрудники получили возможность успешно строить карьеру, получать годовые бонусы и развиваться. Это было время компаний-гигантов и «белых воротничков». «Евросеть», Johnson & Johnson, Allianz, IKEA, Leroy Merlin, ABBY, «Вимм-Билль-Данн» – вот лишь немногие имена работодателей мечты тех лет.

Получается, удовлетворение всех этажей пирамиды Маслоу должно приносить всеобщее счастье и успех – и для работника, и работодателя. Однако на практике этого не происходит.

Поиск мечты

Интересно, что все ступени пирамиды Маслоу (от физиологии до самореализации) имеют фокус на себя, на собственное эго. Возможно, ученый забыл рассказать, что для закрепления крышки пирамиды нужно сместить фокус с себя на других людей. Когда речь идет о враче, педагоге, спасателе МЧС, их предназначение сразу очевидно. Эти профессии ориентированы на служение людям. Например, главная премия России в области медицины так и называется «Призвание». Известный российский кардиохирург Лео Бокерия сказал: «Я мечтаю увидеть небольшой городок, который бы состоял из спасенных мной людей». А вот найти предназначение для банковского клерка, инженера нефтяной компании или даже топ-менеджера розничной сети продаж гораздо сложнее. Если спросить их о мечте, едва ли можно услышать в ответ: «Я работаю, чтобы компания выполнила свои KPI и получила высокую оценку акционера». Кризис в компании нередко становится прямым следствием большого количества бизнес-целей при отсутствии мечты.

Мечта здесь становится HR-концепцией, разделяемой всеми сотрудниками компании. Эту задачу невозможно поручить консультантам, HR-департаменту или отделу маркетинга. Именно менеджмент совместно должен понять не только – куда они движутся как команда и компания, но и ради чего. Вот примерный план, как это сделать.

1. Вообразить себя клиентами компании

Попросить ключевых менеджеров провести брейнсторминг: «Почему я хожу на эту работу?». Ответы несложно будет угадать: ради решения интересных задач, развития, стать лучшей версией себя или же обеспечить семье надежный тыл.

Потом нужно попросить тех же коллег вообразить себя в сложной жизненной ситуации, например, близкий родственник попал в аварию и нуждается в срочной врачебной помощи для спасения жизни: «Какие цели вы бы хотели, чтобы были у доктора в тот момент?». Или же представить ситуацию, когда коллеги выбирают детский сад для своего ребенка: «Какие цели должны быть у воспитателей?». Плавно происходит переход к той ситуации, когда участники брейнсторминга должны вообразить себя клиентами компании из их же сферы бизнеса.

2. Постарайтесь понять «боль» клиента

После эмоционального погружения в роль клиента нужно выписать «боли» этих клиентов – какие вопросы их тревожат? И какие из этих «болей» откликаются лично у менеджмента? Могут ли сервисы и продукты компании полностью или частично помочь их решить?

Именно этот подход стал в свое время ключом к успеху компании Apple и победой над Nokia. Nokia производили удобные и стильные компактные кнопочные телефоны под лозунгом «Connecting people», тогда как у клиентов «болело» другое. Они хотели не просто быть на связи. Начался век мессенджеров, социальных сетей. Люди хотели продвигать себя и следить за другими, например, делать фото и моментально загружать его в Facebook. IPhone заранее предугадал потребности людей, пока конкуренты концентрировались на том, чтобы сделать продукт лучше, чем у «соседа».

3. Сформулируйте мечту понятными фразами

Закрытие «боли» клиентов сервисом и продуктами компании можно сформулировать понятными фразами, откликающимися на эмоциональном уровне у менеджеров – участников процесса. Это и станет той мечтой, ради которой работает организация и которая одновременно воодушевляет ее сотрудников. Мечта должна помогать не сдаваться перед трудностями. Из этой мечты далее определяется система ценностей в компании, модель компетенций и оценки персонала, система мотивации, принципы найма и увольнения сотрудников, система обучения.

Наиболее яркий пример компании мечты в международном бизнесе, пожалуй, Tesla Motors. Компания изначально не создавалась для получения прибыли, и вероятность успеха оценивалась менее 10%. По словам основателя Илона Маска, люди сами конструируют мир, если готовы мечтать, и только тогда действительно можно достичь выдающихся результатов. Вся корпорация Tesla изначально построена на мечте, которая была не целью, а просто ориентиром. Сегодня рентабельность от продажи каждой машины в среднем 25%, в то время как средняя рентабельность по отрасли 10-11%, а в люкс-сегменте не более 15%.

Интересно, что в компании есть мера поощрения для сотрудников, когда они могут выбрать либо денежную премию, либо акции компании на ту же сумму, либо опцион (возможность купить больше акций в будущем периоде по текущей цене). И почти все сотрудники выбирают именно опцион, поскольку верят в рост.

* * *

Разумеется, использование в организации мечты как HR-концепции – не панацея. Однако мечта действительно способна привнести в компанию «душу» и небывалый энтузиазм сотрудников. Именно на такой волне создают великие стартапы и преодолевают кризисы.

Фото: baginskiy.pro

+87 Максим Дементьев Инженер, Москва 11 октября 2018, 11:44

Сергей Капустянский пишет:
К сотрудникам на работе надо относится , как к хорошим и приятным тебе знакомым, приятелям. И быть с ними на одной стороне баррикад всегда. Счастье своих сотрудников - даже важнее, чем удовлетворенность клиентов компании. Сначала - свои сотрудники, потом - клиенты компании, а уже потом - учредители. Вот такие приоритеты. В тех компаниях, где интересы учредителей на первом месте, потом идут клиенты и (если что-то останется) - сотрудники, там "компании мечты" не будет никогда. Точнее, она может быть только в голове учредителей, в их иллюзиях..

Согласен с Сергеем. Всегда действовал также, когда руководил отделами в разных компаниях. Замечу, что работая подобных образом всегда шел против течения, т.к. в других отделах руководство осуществлялось в тренде вышестоящих руководителей. Если директор на совещаниях смешивал с грязью руководителей отделов, то большинство руководителей отделов поступали точно также по отношению к своим подчиненным, транслируя им все и вся «от директора».

Естественно, таких руководителей отделов подчиненные не только не уважали, но и просто ненавидели. Я же, повторюсь, всегда поступал по-другому, т.к. понимал, что мне потом смотреть людям в глаза.

Приведу ниже несколько принципов, которыми я руководствовался, чтобы создавать «отделы мечты»:

Старался всегда создавать превосходные условия работы для своих ребят, при этом требовал от них полной самоотдачи;
Заслужить и оправдать доверие моих людей – всегда было для меня делом чести;
Всегда считал и считаю, что хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе и создают рабочую атмосферу в коллективе;
Старался всегда говорить правду, как бы тяжело это не было;
Действовал так, чтобы слова никогда не расходились с делом.
Был последовательным

С использованием подобных принципов создал несколько «отделов мечты», которые всегда показывали отличный результат.