Какие плоды должны зреть на дереве целей

Дерево целей – очень хороший инструмент, как для детализации руководителями видения своей компании на стратегическом горизонте, так и для определения и оценки показателей достижения компанией и ее менеджерами поставленных целей. Технологию создания дерева целей я описал в одной из предыдущих статей. Теперь пришло время показать, какие цели и показатели можно использовать для управления различными сферами бизнеса.

Примеры, приведенные в этом материале, не обеспечат вас необходимым и достаточным перечнем целей и плановых показателей с алгоритмами их расчета. Скорее это обобщение опыта нескольких коммерческих компаний, которым пришлось решать соответствующую задачу. Важно учитывать, что в каждом проекте / компании / отрасли дерево целей имеет специфическую конфигурацию. Плановые значения показателей при этом могут отличаться в разы. Но если все их рассмотреть в целом, то можно выделить множество похожих целей и показателей, которые повторяются раз за разом.

Финансовые цели и показатели

При построении дерева целей, в первую очередь, необходимо уделить внимание финансовым вопросам, например, в большинстве проектов появляется цель обеспечить финансовую прибыльность компании или хотя бы обеспечить ее финансовую устойчивость.

Данная цель, как правило, распадается на следующем уровне детализации на подцели, связанные с увеличением оборота компании, повышением рентабельности предлагаемых продуктов или услуг. Ну, и, конечно, распадается на подцели, связанные с эффективным управлением затратами и снижением дебиторской задолженности, а также кредитных обязательств. В большинстве случаев данные цели закрепляются за финансовым директором, хотя достаточно часто встречаются исключения.

Показатели для измерения успеха при достижении финансовых целей часто используют следующие:

Показатель рентабельности компании должен быть не ниже 30%.
Увеличение оборота компании должно происходить на 50% ежегодно.
Сумму обязательств перед кредитными организациями нужно снижать на 20% ежегодно.
Затраты на административно-управленческий аппарат в компании должны быть не более 50% от затрат на весь персонал.
Объем дебиторской задолженности не должен превышать 5% от годового оборота компании.
Выработка на одного сотрудника компании должна ежегодно увеличиваться на 10%.

Клиентские цели и показатели

Следующий блок на дереве целей, как правило, посвящен взаимоотношениям с клиентами, и часто начинается с цели: эффективно управлять взаимоотношениями с клиентами. Данная цель распадается на следующие подцели: эффективно привлекать новых клиентов, обеспечивать повторные продажи, повышать уровень обслуживания клиента, повышать узнаваемость бренда компании в потребительском сегменте, проводить эффективные маркетинговые кампании и многое многое другое. Данные цели чаще всего закрепляются за коммерческим директором, директором, отвечающим за региональное развитие и директором по маркетингу.

Показатели для измерения успеха при достижении клиентских целей часто используют следующие:

Количество подписчиков на страницу компании в социальных сетях должно увеличиваться на 100% ежегодно.
Стоимость привлечения нового клиента должна ежегодно снижаться на 10%.
Количество новых клиентов, обратившихся в компанию, должно увеличиваться на 10% ежемесячно.
Количество регионов, где представлены услуги компании, должно увеличиваться на 20 ежегодно.
Количество повторных клиентских заказов должно быть не менее 30% от общего количества заказов.
Нормативная рентабельность услуги / продукта должна быть не менее 30%.
Доля рынка компании должна увеличиваться не менее, чем на 1% ежегодно.

Продуктовые цели и показатели

Следующий блок на дереве целей, как правило, посвящен управлению продуктовой линейкой и разработке новых продуктов и услуг. Примером ключевой цели этого блока может быть цель оказывать полный спектр высококачественных услуг нашим клиентам. Детализация данной цели на подцели может быть различной, например, предлагать нашим клиентам расширенную линейку продуктов / услуг, обеспечивать эффективное управление линейкой продуктов, обеспечить создание в компании новых продуктов/услуг.

Показатели для измерения успеха при достижении продуктовых целей часто используют следующие:

Доля оборота новых продуктов / услуг в общем обороте компании должна быть не менее 20%.
Доля продуктов/услуг с рентабельностью ниже 5% должна быть равна нулю.
Доля продуктов/услуг с рентабельностью более 30% должна быть более 60%.
Время цикла разработки нового продукта / услуги должно быть не более шести месяцев.
Время окупаемости нового продукта / услуги не должно превышать одного года.
Процент продуктов / услуг, не вышедших на плановую рентабельность в течение года, не должен превышать 20%.

Операционная эффективность

Следующий блок в дереве целей часто посвящен операционной эффективности. Главная цель данного блока часто так и называется: обеспечивать операционную эффективность компании. Данная цель часто детализируется на следующие подцели: сокращать сроки производства и сроки доставки продуктов или оказания услуг, повышать качество продуктов услуг компании, повышать уровень автоматизации бизнес-процессов, обеспечивать достаточное количество эффективных и безопасных IT-сервисов.

Показатели для измерения успеха при достижении целей в области операционной эффективности часто используют следующие:

Конверсия в процессе от обращения клиента до заключения договора должна увеличиваться на 20% ежегодно.
Среднее время подготовки коммерческого предложения должно сокращаться на 20% ежегодно.
Среднее время доставки продукции должно сокращаться на 20% ежегодно.
Количество претензий клиентов должно не должно превышать 1% от количества заключенных за год договоров.
Объем возвратов денежных средств и компенсационных выплат должен быть не более 0,1% от оборота.
Количество травм и несчастных случаев в компании не должно быть более одного случая в год.
Себестоимость производства продукции / оказания услуг должна снижаться на 5% ежегодно.
Среднее время выполнения заявки на изменение IT должно сокращаться на 10% ежегодно.
Количество несоответствий при оказании услуг подрядчиками должно снижаться на 20% ежегодно.
Затраты на закупки с учетом неизменности номенклатуры должны сокращаться на 5% ежегодно.

Взаимоотношения с сотрудниками

Следующий блок в дереве целей часто посвящен взаимоотношениями с сотрудниками и существующей системе мотивирования. Главная цель в данном случае – обеспечивать потенциал развития сотрудников, которая детализируется на следующие подцели: повышать профессиональный уровень сотрудников, снижать текучесть кадров, поддерживать эффективную систему мотивирования, обеспечивать условия для реализации личностного потенциала сотрудников, обеспечивать непрерывное обучение сотрудников и т. д.

Показатели для измерения успеха при достижении кадровых целей можно использовать следующие:

Средняя зарплата в компании должна быть выше средней зарплаты по данной отрасли на 10%.
Дополнительная мотивация сотрудников по результатам их труда должна составлять не менее 30% от их дохода.
Текучесть кадров должна уменьшаться на 10% ежегодно.
Количество обучающих вебинаров для сотрудника должно быть не менее одного в месяц.
Индекс компетентности персонала по результатам аттестации должен быть не менее 80%.
Индекс удовлетворенности сотрудников условиями работы должен быть не менее 80%.
Количество инновационных идей сотрудников, принятых к внедрению в компании, должно быть не менее десяти ежемесячно.

Вполне возможно, что вы дополните данный материал своими целями и показателями, измените формулировки, а также скорректируете плановые значения или даже горизонт планирования. Главное, что я хотел достичь этой статьей, что бы у вас появилась основа для того, чтобы задуматься над тем, какие цели вы ставите перед компанией, а главное, как и чем вы измеряете продвижение по этому непростому пути в непростое время. Если, конечно, вы это уже давно не сделали для своего бизнеса.