Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации. При этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Я рассмотрю, как формализовать и оцифровать стратегию в виде дерева целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии.
Принципы управления по целям
Технология управления по целям имеет серьезных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (management by objectives – МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей. По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами.
- Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации.
- Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании.
- Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки.
- Четвертый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников.
- Пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.
Постройте дерево целей
Итак, что же такое цель? Цель – это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?».
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Чарльзом Черчменом и Расселом Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития. Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации. При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели. Таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.
По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. На практике дерево целей часто ограничено двумя-тремя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию.
В этом и заключается отличие от классического подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника. Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.
Правильно сгруппируйте цели
При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок структуризации или группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, однако на основе проектного опыта можно с уверенностью сказать, что наиболее удобными являются следующие два варианта.
Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний. Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.
Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом: «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».
Для верификации построенного дерева целей на полноту, можно дополнительно провести SWOT-анализ компании, что позволяет определить те цели, которые могли быть пропущены при целеполагании, однако на практике это делается не всегда.
Определите показатели и проекты
Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно.
Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20% ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online-обучения».
Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены: показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; проекты, направленные на достижение целей.
Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьезной доработки системы управленческого учета и серьезных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.
Закономерным шагом после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.
Таким образом, в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.
Подумайте о балансировке целей и показателей
Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) по технологии Дэвида Нортона и Роберта Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.
Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.
BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.
Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.
Хочется дополнить автора статьи только одним абзацем.
Для более понятной реализации подобной методики, современный менеджмент рассматривает подобную схему в виде двух моделей: первая – бизнес- модель компании, составной частью которой является BSC; вторая – система показателей KPI, характеризующая производственно-хозяйственную деятельность компании. Эти две модели при всем том, что опираются на систему сквозных показателей, но имеют в своей основе различные методики. Если первая регулирует управление, то вторая мотивирует исполнение. Учитывая, тот факт, что показатели BSC являются независимыми, но связанными, то для правильного их определения и установления связи, следует обязательно составить бизнес-модель компании. Бизнес-модель должна содержать конкретные субъекты всех секторов бизнеса: рынок, власть, технология, люди. В модели KPI все показатели зависимы, но не связаны. Все это подробно описано в соответствующей литературе. Хочется рекомендовать читателям обязательно составлять бизнес-модель для любых компаний. Это трудности не представляет. Но, тогда капитан получает под ногами капитанский мостик, иначе он будет путаться в сетях наукообразных методик и возможно потерпит фиаско.
"При этом ответственность за ДОСТИЖЕНИЕ (выделено мной - МО) стратегии возложена только на генерального директора" - это второе(!) предложение статьи.
Кто еще считает, что стратегию ДОСТИГАЮТ?
Очень общая и малополезная статья.
К сожалению, таким образом построенные стратегии являются неконкурентоспособными. Если вы смогли построить такое дерево, то почему любой другой на рынке этого не сможет? А смогут - сделают.
Стратегия должна быть амбициозной, требующей дальнейшего исследования. А заранее выстроенные деревья целей имеют заведомо низкую ценность.
Коллеги, спасибо за комментарии.
1. По поводу бизнес-модели - не буду спорить - полезное упражнение, особенно на этапе создания компании.
2. Достижение стратегии - соглашусь - не лучшая формулировка, исходил из достижения целей, указанных в стратегии - это правильнее.
3. По поводу амбициозной стратегии - дерево целей, лишь формат, туда можно разложить сколь угодно амбициозные цели, которые пересматривать как угодно часто. Дерево целей может построить любой, и даже человек может его построить для развития себя самого, вопрос в достижении целей, расположенных в дереве.
Андрей,
В формате дерева целей можно изобразить только структуру целей хорошо отработанной бизнес-модели. Цели амбициозной стратегии обычно не умещаются в формат дерева. Например, одна цель может обеспечивать две и более целей более высоких уровней различных ветвей - это соответствует тому, что два начальника заключили друг с другом соглашение без участия руководства компании. Поэтому реальная структура целей будет напоминать скорее направленный граф недревовидной структуры.
Кроме того, почему в фокусе стратегии имеются только цели? Ведь кроме задачи достичь желаемого есть еще задача наилучшим способом использовать имеющиеся ресурсы. Работа, в основном, с целями подходит только для проектов, в которых нет проблемы недостатка ресурсов. Любая коммерческая компания в эту категорию обычно не входит, она умеет и любит считать деньги.
Антон, спасибо за комментарий.
На дереве целей отражается связь "Что это значит?", а не причинно-следственная.
Поэтому в проектах удается избежать перерождения дерева целей в сеть, анализируя организационную структуру и "перенарезая" дерево целей.
Граф возникает, если построить карту BSC для Генерального или его заместителя, и тогда из связей полученного графа появляется сбалансированность целей относительно друг друга, которая переходит в приоритезацию показателей (система сбалансированных показателей) и проектов, что позволяет определить, как максимально быстро достичь целей при ограниченном бюджете. Т.Е. из общего портфеля проектов можно получить приоритетные.
Но на практике карты BSC часто сложны для менеджеров, и поэтому - дерево целей "приживается" на практике проще.
Т.е. если руководители знают, как построить дерево целей (или BSC), то одно только это действительно не станет труднокопируемым конкурентным преимуществом. Но организовать работу компании вокруг дерева целей проще, чем без него.
И, соглашусь с автором статьи, для малого бизнеса часто достаточно дерева целей и укрупнённых KPI (перспективы BSC при при этом учитываются, но отдельно не оформляются).
Есть большое количество неудач, связанных с внедрением стратегии, основанной на дереве целей или на BSC, это в большинстве случаев связано со слабыми лидерскими качествами руководителей и невовлеченности в саму идею. Нарисовать его это одно, но жить по этим KPI это другое. Инициаторы должны всех вовлекать и достаточно долгое время.
А в чем здесь заключается специфика BSC? Чем использование именно этих механизмов (ССП, дерево целей) в таких условиях сказалось негативно (более негативно, чем использование любой другой методики или неиспользование вообще никаких методик при прочих равных - т.е. при слабых лидерских качествах и невовлеченности)?