Финская компания Nokia, мировой лидер по производству мобильных телефонов, стала стремительно терять долю рынка с появлением iPhone в 2007 году. CEO Nokia Стивен Элоп тогда сравнил ситуацию с пожаром на нефтяной вышке. А вот другой бизнес-кейс: в известной торговой сети «Эльдорадо» в 2005 году, когда экономика России шла в гору, текучесть кадров достигла 105%. В 2014 году компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела исследование 229 компаний, выяснив, что наибольший процент увольнений людей происходит за первые три года их работы и основная причина – «отсутствие гордости за свою компанию». Есть ли HR-подход, чтобы это исправить?
Классические подходы менеджмента Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и прочих сконцентрированы на постановке бизнес-целей, которые должны обеспечивать желаемую долю рынка, доходность и рентабельность. Бизнес-цели, в свою очередь, диктуют продуктовую линейку, маркетинговую стратегию, операционную модель и HR. Тем не менее, в какой-то момент компания теряет чутье рынка, а менеджмент утрачивает запал и творчество для поиска выходов. Как помочь бизнесу, если и грамотная стратегия, и сильный бренд уже есть? Попробуйте добавить мечту.
Трансформация потребностей сотрудников
Вспомним о «Пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. Доктор психологии описал пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в признании и уважении, духовные и потребности в самореализации. Человек не может стать счастливым и перейти к следующему уровню, когда предыдущий не закрыт.
В последние десятилетия отношение к работе у россиян значимо трансформировалось, соответствуя логике пирамиды Маслоу. Лихие «девяностые» стали для страны периодом выживания. В 1990-е годы официально насчитывалось 1,5 млн безработных, а по данным профсоюзов их число доходило до 5-6 млн. Именно тогда расцветало предпринимательство, но не ради самоутверждения. Люди стремились любыми способами закрыть потребности первого уровня – заработать на жизнь. Они пробовали себя в роли репетиторов, челноков, занимались видеопиратством, распространением БАДов…
Начало 2000-х ознаменовалось возрождением страны и оживлением экономики. И когда базовые потребности в доходе и безопасности были удовлетворены, общество переключилось на погоню за статусом и самореализацией. Люди охотно потянулись в коммерческие компании, где сотрудники получили возможность успешно строить карьеру, получать годовые бонусы и развиваться. Это было время компаний-гигантов и «белых воротничков». «Евросеть», Johnson & Johnson, Allianz, IKEA, Leroy Merlin, ABBY, «Вимм-Билль-Данн» – вот лишь немногие имена работодателей мечты тех лет.
Получается, удовлетворение всех этажей пирамиды Маслоу должно приносить всеобщее счастье и успех – и для работника, и работодателя. Однако на практике этого не происходит.
Поиск мечты
Интересно, что все ступени пирамиды Маслоу (от физиологии до самореализации) имеют фокус на себя, на собственное эго. Возможно, ученый забыл рассказать, что для закрепления крышки пирамиды нужно сместить фокус с себя на других людей. Когда речь идет о враче, педагоге, спасателе МЧС, их предназначение сразу очевидно. Эти профессии ориентированы на служение людям. Например, главная премия России в области медицины так и называется «Призвание». Известный российский кардиохирург Лео Бокерия сказал: «Я мечтаю увидеть небольшой городок, который бы состоял из спасенных мной людей». А вот найти предназначение для банковского клерка, инженера нефтяной компании или даже топ-менеджера розничной сети продаж гораздо сложнее. Если спросить их о мечте, едва ли можно услышать в ответ: «Я работаю, чтобы компания выполнила свои KPI и получила высокую оценку акционера». Кризис в компании нередко становится прямым следствием большого количества бизнес-целей при отсутствии мечты.
Мечта здесь становится HR-концепцией, разделяемой всеми сотрудниками компании. Эту задачу невозможно поручить консультантам, HR-департаменту или отделу маркетинга. Именно менеджмент совместно должен понять не только – куда они движутся как команда и компания, но и ради чего. Вот примерный план, как это сделать.
1. Вообразить себя клиентами компании
Попросить ключевых менеджеров провести брейнсторминг: «Почему я хожу на эту работу?». Ответы несложно будет угадать: ради решения интересных задач, развития, стать лучшей версией себя или же обеспечить семье надежный тыл.
Потом нужно попросить тех же коллег вообразить себя в сложной жизненной ситуации, например, близкий родственник попал в аварию и нуждается в срочной врачебной помощи для спасения жизни: «Какие цели вы бы хотели, чтобы были у доктора в тот момент?». Или же представить ситуацию, когда коллеги выбирают детский сад для своего ребенка: «Какие цели должны быть у воспитателей?». Плавно происходит переход к той ситуации, когда участники брейнсторминга должны вообразить себя клиентами компании из их же сферы бизнеса.
2. Постарайтесь понять «боль» клиента
После эмоционального погружения в роль клиента нужно выписать «боли» этих клиентов – какие вопросы их тревожат? И какие из этих «болей» откликаются лично у менеджмента? Могут ли сервисы и продукты компании полностью или частично помочь их решить?
Именно этот подход стал в свое время ключом к успеху компании Apple и победой над Nokia. Nokia производили удобные и стильные компактные кнопочные телефоны под лозунгом «Connecting people», тогда как у клиентов «болело» другое. Они хотели не просто быть на связи. Начался век мессенджеров, социальных сетей. Люди хотели продвигать себя и следить за другими, например, делать фото и моментально загружать его в Facebook. IPhone заранее предугадал потребности людей, пока конкуренты концентрировались на том, чтобы сделать продукт лучше, чем у «соседа».
3. Сформулируйте мечту понятными фразами
Закрытие «боли» клиентов сервисом и продуктами компании можно сформулировать понятными фразами, откликающимися на эмоциональном уровне у менеджеров – участников процесса. Это и станет той мечтой, ради которой работает организация и которая одновременно воодушевляет ее сотрудников. Мечта должна помогать не сдаваться перед трудностями. Из этой мечты далее определяется система ценностей в компании, модель компетенций и оценки персонала, система мотивации, принципы найма и увольнения сотрудников, система обучения.
Наиболее яркий пример компании мечты в международном бизнесе, пожалуй, Tesla Motors. Компания изначально не создавалась для получения прибыли, и вероятность успеха оценивалась менее 10%. По словам основателя Илона Маска, люди сами конструируют мир, если готовы мечтать, и только тогда действительно можно достичь выдающихся результатов. Вся корпорация Tesla изначально построена на мечте, которая была не целью, а просто ориентиром. Сегодня рентабельность от продажи каждой машины в среднем 25%, в то время как средняя рентабельность по отрасли 10-11%, а в люкс-сегменте не более 15%.
Интересно, что в компании есть мера поощрения для сотрудников, когда они могут выбрать либо денежную премию, либо акции компании на ту же сумму, либо опцион (возможность купить больше акций в будущем периоде по текущей цене). И почти все сотрудники выбирают именно опцион, поскольку верят в рост.
* * *
Разумеется, использование в организации мечты как HR-концепции – не панацея. Однако мечта действительно способна привнести в компанию «душу» и небывалый энтузиазм сотрудников. Именно на такой волне создают великие стартапы и преодолевают кризисы.
Фото: baginskiy.pro
Наиболее яркий пример компании мечты в международном бизнесе, пожалуй, Tesla Motors. Компания изначально не создавалась для получения прибыли, и вероятность успеха оценивалась менее 10%.
Жаль, что эти чудные слова не вынесены в эпиграф - что бы сразу был понятен ожидаемый текст статьи.
Автор пишет:
Я, из статьи не понял, кто этот человек, чьи мечты должны воплощаться? Создатель, ТОП-менеджер, рабочий, потребитель... на мечтах кого, нужно/можно строить "Компанию мечты"?
"Славься славься, Тесла"... Тесла терпит убытки, не смотря на активную игру акциями и доверие инвесторов. Обещанные 25% предполагались при производстве в разы большем, чем удалось достичь. Доля ручного труда больше , чем у конкурентов. То, что люди выбирают опционы вместо акций говорит о том что они понимают авантюру и страхуют риски. Маск зарабатывает на мечте, но не мексиканцы на его заводе.
Про боль клиента правильно, но для b2b не так просто, как мечтами о враче.
В посдеднее время укрепляюсь во мнении, что для мотивации достаточно людям дать возможность работать. Когда на работе аврал за авралом, и это возводится в норму, мотивация испаряется.
В русской традиции именно аврал является наиболее вовлекающей формой деятельности.
Минусы аврала понятны, но понятны и преимущества - в идеале аврал это передача ответственности вместе с правами распоряжения ресурсами самим исполнителям, самоорганизация исполнителей вокруг понятного желаемого результата.
Вся полнота принципов организации деятельности в режиме аврала проявляется в режиме выживания, когда малые группы делают то, что невозможно, когда главное результат и принятие на себя всей ответственности за достижение результата.
И действительно, одним из минусов аврала является невозможность длительного нахождения в этом режиме по причине эмоционального перенапряжения.
о це верно. Но！Правильным людям, людям для которых наградой является результат труда на рабочем месте. Т.е. абсолютному большинству рядовых трудящихся и не такому великому числу управленцев.
Не знаю, насчет всей компании в целом....Но почти во всех отделах, которыми я руководил - я умудрялся создать обстановку "отдела мечты". И это - по признанию самих сотрудников, а не по моей оценке.
И у меня совершенно другие рецепты. Хотя и против тезисов автора ничего не имею :)
К сотрудникам на работе надо относится , как к хорошим и приятным тебе знакомым, приятелям. И быть с ними на одной стороне баррикад всегда. Счастье своих сотрудников - даже важнее, чем удовлетворенность клиентов компании. Сначала - свои сотрудники, потом - клиенты компании, а уже потом - учредители. Вот такие приоритеты. В тех компаниях, где интересы учредителей на первом месте, потом идут клиенты и (если что-то останется) - сотрудники, там "компании мечты" не будет никогда. Точнее, она может быть только в голове учредителей, в их иллюзиях..
От статьи ощущение как от социальной фантастики , описывающей желаемое будущее.и фантастики не лучшей. При прочтении примера по поводу Тесла Моторс почему то вспомнился МММ и Леня Голубков.Как связаны с мечтой и гордостью за компанию конкурентная борьба Нокии и Эпл? Билл гейт давно признал, что в свое время недооценил интернет и его компания упустила часть рынка.То же самое произошло с нокией.
После прочтения статьи возникло много вопросов к содержанию.
"Можно ли мечту превратить в HR-концепцию бизнеса?"
Почему это названо HR-концепцией бизнеса а не концепцией бизнеса в целом или концепцией менеджмента? В чем смысл этого вопроса?
"Доктор психологии описал пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в признании и уважении, духовные и потребности в самореализации. Человек не может стать счастливым и перейти к следующему уровню, когда предыдущий не закрыт"
Судя по этому отрывку у каждого человека есть некоторый предел для каждого уровня потребностей после достижения которого можно считать, что потребность удовлетворена и можно двигаться дальше.
Пирамида Маслоу как некоторый эскалатор:)
Ключевая ошибка интерпретаторов пирамиды Маслоу, которые говорят о последовательном удовлетворении уровней пирамиды. В реальности процесс удовлетворения потребностей носит существенно более сложный характер.
"Интересно, что все ступени пирамиды Маслоу (от физиологии до самореализации) имеют фокус на себя, на собственное эго. Возможно, ученый забыл рассказать, что для закрепления крышки пирамиды нужно сместить фокус с себя на других людей"Как себе это представляет автор статьи? Можно ли человек стать счастливым "забыв о себе" или словами автора "сместив фокус с себя на других людей"?
А что тогда означают фразы "держится с достоинством" или "самодостаточный человек" или ...?
Как все просто получается: сместил фокус и мечта реализовалась!:)
Тот же пример с кардиохирургом Лео Бокерия. Означает ли приведенная цитата, что он живет жизнью и интересами других людей, сместив на них фокус, или это фокус на своих устремлениях и на себе (своем профессионализме)?
Люди "нанимаются" в компании, а увольняются от своих руководителей...
вот и весь секрет "мечты".
Это у славян работает иначе. Только авралы, только хардкор.