Поколение Y (25-35 летние) работодатели про себя называют «молодые, активные, недовольные». Сегодня до 70% людей, только устроившись на новую работу, сразу же мысленно с нее увольняются: «Я здесь немного потусуюсь, наберусь опыта и тогда уж устроюсь в компанию-мечту». И, хотя для большинства поколения Y, как и для их предшественников, поиск работы – занятие очень неприятное, они снова становятся соискателями. Но почему же молодые люди переходят с работы на работу вновь и вновь, ища свое счастье? Что может сделать их счастливыми на рабочем месте?
Исследовательский центр Superjob изучил мнение 2500 представителей экономически активного населения страны и оказалось, что сумма, достаточная для счастья: 184 тыс. рублей в месяц. Понятно, что не все и не всем готовы платить такую зарплату, но соискатели поколения Y хотят зарабатывать много даже на начальном этапе карьеры. Однако, деньги – не единственная их мотивация.
По результатам опроса того же исследовательского центра больше половины опрашиваемых не согласились бы не работать, а только лишь получать деньги.
Люди ходят на работу, чтобы развиваться
На рынке труда появилась тенденция: люди ходят на работу не только из-за денег.
Самым большим мотивирующим фактором для современной молодежи является даже не оплата, а содержание работы, ощущение собственной профессиональной значимости и профессионального роста. Развитием может быть не только обучение персонала. Для кого-то это внятный карьерный коридор, для кого-то – вовлеченность в развитие компании. Есть и такие, кого мотивирует дополнительная работа, особенно это касается молодых сотрудников: чем больше работы, тем им интереснее. Работа для таких сотрудников должна преподноситься как интересный проект, а не представляться как рутина. То есть данную категорию сотрудников мотивируют не деньги, а возможность расширяться в своих компетенциях. Они готовы учиться и идею постоянного обучения не считают бесполезной. Большинство видят связь между приобретением новых знаний и применением их в работе. Эти ребята, выросшие на компьютерных играх, имеют процессный подход и видят связь между действиями. А за счет внедрения мобильного портала, сотрудники готовы обучаться и дома. Если сотрудники видят, что им это нужно, они охотно проходят обучение и тестирование после работы.
Бюрократическая культура – не для Y
Если в компании бюрократия возведена в культ, молодые люди не захотят в ней долго оставаться. Новому поколению непонятна штабная культура, они не хотят в нее адаптироваться. Сейчас эти ребята в 25-30 лет задают начальству такие вопросы, которые раньше и в голову не приходило задавать их предшественникам. Для нового поколения необходима неформальная коммуникация. Невозможны два языка: на работе и дома. Возможность напрямую обращаться к начальству – большое преимущество для поколения Y. В компании должна быть удобная коммуникация: чаты, мессенджеры и т. д. Мобильные рабочие места – почему нет, если условие постоянного доступа сохраняется? Нет необходимости всем приходить на работу к 9 и в галстуке, только потому что этого требует инструкция. Сегодня инструкции, которые были созданы ради инструкций, должны быть уничтожены.
Компании, которые не научатся в ближайшие год-два договариваться между дивизионами без тонн бумаги, просто исчезнут.
Интересная среда общения, наличие «фишек» в офисе, возможность получить свободное время, осмысленность работы – вот основные позиции, на которые стоит делать упор специалистам по персоналу.
Иерархии не нужны, нужна адаптивная система управления
Адаптивная система управления – полная противоположность иерархичной, в которой большинство из нас живет, и главное требование к новой модели труда. Есть уже на рынке труда категория людей-профессионалов (зачастую очень молодых), с которыми не прокатит история про то, что я начальник, ты – дурак, дорасти сначала, тогда и поговорим. Востребованные и знающие себе цену – они просто развернутся и уйдут.
Сейчас невозможно заставить людей работать, как это было принято в иерархичной структуре. Нужно вовлекать.
Например, Майкрософт вовлекает молодое поколение с помощью внедрения технологий геймификации, в том числе. Компания запартнерилась с бизнес-школами и совместно записала обучающие курсы с элементами игры. В конце каждого курса выдается индивидуальный бейджик с числом прослушанных часов. И у сотрудников появилась игровая мотивация проходить обучение и зарабатывать баллы собственной компетенции. Для компании это стоило немногих денег, а для людей оказалось очень значимым.
В адаптивной модели развитие не завязано на переходе из должности в должность: существует множество других моделей. Люди, приходящие сейчас на рабочие места, смотрят и на горизонтальные, и на географические передвижения, они – другие, у них совсем другой менталитет.
Признаки адаптивной модели управления:
- Гибкость управления. Сделать такую систему управления, чтобы сотрудники сами инициировали создание команд, которая самостоятельно функционирует и распадается, когда задача выполнена. В такой команде роли не назначаются административно. Сегодня в ней кто-то руководитель, а завтра он же – исполнитель, консультант, эксперт. Роль не административная, а по делу.
- Совместная работа. На уровне коллаборации возможность на любом уровне вступать в коммуникации – необходимость компании нового типа. Я прихожу и говорю: Сидоров, есть такой проект, если начальство разрешит – пошли работать. Но при этом Сидоров должен понимать, что есть общая цель и следовать ей, а не просто подчиняться приказу.
Отказ от строгих политик и процедур, неформальные коммуникации, повышение уровня коллаборации, условия для формирования проектных команд, формирование команд по принципу разнородности, совместная работа, частая «смена ролей»: все это становится необходимым в работе для поколения Y.
Компании в сфере IT, digital – флагманы в организации труда, взаимодействия внутри компании. Например, в креативном агентстве Red Keds больше года проработали вообще без креативного директора – самой ответственной должности в рекламном агентстве. Агентство сделало ставку на командную работу: в зависимости от задачи, тот или иной сотрудник в команде брал на себя обязанности креативного директора, при этом в креативном процессе участвовала вся команда. Качество производства идей и проектов при этом не пострадало. Но этот опыт не был бы удачен, если бы ранее компания не «заморочилась» на процессах: внедрила командную систему, систему управления проектами и систему постановки задач, канбан.
В ритейле тоже дела неплохи. Торговые сети тратят на обучение своих сотрудников немалые средства, стараясь передать им опыт и необходимые компетенции.
Компания «ОБИ» ускорила процесс развития персонала и воспитания руководителей при помощи вовлечения их в игру. Ритейлер выпустил компьютерную игру «Ритмен» (сокращено от «Ритейл Менеджер»), где каждый участник выступает в роли директора виртуального гипермаркета «ОБИ». В игре он может освоить бизнес-процессы, управлять продажами, логистикой, административными издержками и персоналом, опробовать различные стратегии в управлении. Компании было важно увлечь процессом обучения основную целевую аудиторию – руководителей в возрасте 25-40 лет, многие из которых выросли на Warcraft, Age of Empire и других играх и виртуальных симуляторах.
В такие компании и придут и задержатся лучшие соискатели на рынке труда, у них и нужно учиться и перенимать опыт для внедрения в своей компании. Конечно, в каких-то отраслях иерархия в управлении необходима, но в большинстве существует боязнь внедрения адаптивного управления.
Никто не идеализирует молодого сотрудника – просто они работают по-другому, и нужно подстраиваться под них. Будет выигрывать та организация, в которой люди работают не из-под палки, а в которую идут и работают сами.
Галина, разделяю ваше мнение, что нужно сначала разобраться с топами: пока они не примут новые правила, что-то внедрить и поменять сложно. Статья, как раз для них
Работаю в крупной компании, развиваю Сотрудников. Текучка (така тякучка...) персонала высокая, однако тенденция красной нитью проходит через все подразделения - остаются работать с Лидером: не "на", не "под", а именно "с". Это первое. Я сам Y и выстроил свою работу так, что руководитель у меня номинально, по одной простой причине, что мои компетенции в рамках обучения и развития Сотрудников выше - он это понимает и его точка зрения в этой области всегда носит рекомендательный характер. Он X, как и весь Топ персонал. Но в отличие о шаблооных икс он имеет мудрость проявлять гибкость и прислушиваться к текущим трендам, а не бряцать медальками за заслуги 20 - летней давности. Итог: за все время работы - ни одного конфликта и всего 2 письменных отчета. Вывод - "начальника нужно образовывать", даже не так: "начальника нужно не бояться образовывать". Все мы люди, а жить нужно СЕЙЧАС.
Странный ход мысли.. вы врача тоже будете удерживать? Если он вас лениво будет лечить? С людьми важно понимать 3 вещи: 1-ПОДБИРАЙ КРОПОТЛИВО, ДОЛГО И ТЩАТЕЛЬНО. 2. - СЕРЬЕЗНО ФОРМУЛИРУЙ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА РАБОТНИКА И ШТРАФЫ ПРИ НАРУШЕНИИ ДЛЯ ПОДПИСАНИЯ С РАБОТНИКОМ 3-УВОЛЬНЯЙ БЫСТРО, С ТРЕСКОМ, ЧТОБЫ ДРУГИМ БЫЛО НЕПОВАДНО.. все остальное-пустопорожняя болтовня недоделанных HRов, чтобы поумничать и оправдать отсутствие результатов саоей работы в наше смутное и нелегкое время..
т.е. Вы, Сергей, 30летний - инфант? и Вы это признаете и считаете нормой? Хорошо, что Вы не врач, например, и даже не производите, а только поставляете кабельную продукцию. Надеюсь, делают все таки не в процессе игр...
А цифра ЗП из статьи, которую обсуждаем: "Исследовательский центр Superjob изучил мнение 2500 представителей экономически активного населения страны и оказалось, что сумма, достаточная для счастья: 184 тыс. рублей в месяц."
Лариса, мне кажется, инфантилизм - это просто сидеть на работе. Но зато выполняя все инструкции. "30 летние инфанты" более осознаны и ответственны за результат своих действий, за своё время и жизнь, чем кажется. И если им комфортнее достигать результата, совмещая работу с удовольствием, почему нет?
Прочитал статью и комментарии. Сложилось впечатление что живу в другом измерении. Хотя, наш завод находится в Москве, сотрудники основного производства получают в среднем 50-60 тыс.руб в месяц, почти половина из них - молодежь в возрасте 27...35 лет. Никакой проблемы с "удержанием персонала" нет и в помине. Никаких заигрываний с молодежью - требования для всех одинаковые (дисциплина, качество, оплата по тарифной сетке). Стабильность, осознание значимости выпускаемой продукции для обороноспособности страны, поддержка предприятием при решении жилищного вопроса - вот, пожалуй, основные причины того, что процентов 90 сотрудников работают на предприятии десятилетиями, а "молодежь" не "скачет" в поисках места, где дадут "поиграть"...
Проблема надумана. Если сотрудник профессионал (работает по профессии), а не "менеджер по...", то работая на одном предприятии, ему гораздо проще овладеть всеми нюансами и секретами профессии (не преславутыми soft skills, развиваемыми различными "дистанционными методами обучения" в игровой форме за 1 день, а именно реальным мастерством растущем годами), работая с опытными наставниками и нарабатывая свой вес реальными выполненными заказами, а не следуя советам: " что написать в своем резюме, чтобы заинтересовать потенциального работодателя"...
Анастасия!
Инфантилизм - это несколько другое понятие.
Если люди получают удовольствие от работы - это круто. Если при этом они выдают необходимый работодателю результат - вообще браво.
Но ваше изложение читается как "не мешайте детям получать удовольствие"...
Добавил бы, что все эти особенности касаются тех, кому "тебе повезло, ты не такой как все, ты работаешь в ОфИсЕ", а это сколько %%? 1-2-3?. А хлеб сеять и металл плавить каждый раз по-креативному вряд ли получится. А если еще и надо "вовлекать" сталевара и пахаря... много мы не наработаем с таким подходом.
Сергей, спасибо за дискуссию! В моем окружении 30 летние стали возвращаться с островов: да, путешествий, личного времени должно быть много, но уйти в дауншифт, выпасть из бизнес-среды, желающих теперь гораздо меньше. Многие наоборот, уже заработав на возможность управлять с пляжа своим маленьким бизнесом, возвращаются в крупные компании, потому что хотят расти. Но, как профессионалы, требуют к себе должного отношения, а как личности - комфортного рабочего пространств