Что в будущем станет главной задачей эйчаров

Компания с сильной корпоративной культурой – как человек с хорошим иммунитетом и позитивным отношением к жизни – способна выстоять в самые нелегкие времена, став еще более сильной. Для этого любая антикризисная практика должна учитывать необходимость работы с внутренней средой, обеспечивать осведомленность сотрудников о происходящем и совместно с ними формировать смелый образ будущего, к которому готовы идти все участники. Прогнозы крупных международных консалтинговых компаний показывают, что в ближайшем будущем наиболее успешными станут не те руководители, которые сфокусированы на экономической результативности их бизнес-детища, а в равной степени эффективно демонстрируют отличную подготовку в области финансов и HR. Многочисленные российские исследования, проведенные ранее, также подтвердили, что ключевым фактором, удерживающим талантливую молодежь в компаниях, является активная работа с персоналом, которая обеспечивает доверие к работодателю и готовность делать свой вклад в развитие бизнеса.

Однако просто заниматься персоналом в фоновом режиме недостаточно. Чтобы компания была преуспевающей, HR-служба должна работать с установками и поведением сотрудников таким образом, будто будущее наступило уже сегодня. Это связано с тем, что изменение внутренней среды инертно, и чтобы ее состояние отвечало актуальным задачам бизнеса, требуется некоторое опережение.

Власть HR

Имея доступ к главному ресурсу компании – людям, неразумно не использовать максимально все возможности, которыми обладает персонал как с точки зрения отдельно взятых единиц, так и в совокупности. Ограничиваясь базовыми HR-функциями (подбором, адаптацией, обучением, ротацией, высвобождением), служба по работе с персоналом словно использует ограниченную палитру красок при написании картины.

Вместе с тем многочисленные психологические исследования, аккумулирующие и воспроизводящие колоссальное количество знаний о природе человеческого поведения, позволяют не только прогнозировать и моделировать его, но также эффективно управлять им в будущем, находясь в сегодняшнем дне.

Горизонты планирования

Насколько далеко в будущее необходимо заглядывать HR-специалистам? Согласно Кену Уилберу, трансляционные изменения у людей, то есть развитие новых навыков без существенной трансформации мышления, происходит в срок от трех до шести месяцев. Это важно учитывать, но управлять будущим в такой краткосрочной перспективе невозможно. Переход же на новый уровень сознания происходит через 9-12 месяцев. Таким образом, через год можно заметить первые по-настоящему серьезные изменения в рамках реализации стандартной трехлетней стратегии. Данные изменения в перспективе года должны быть не целевым состоянием внутренней среды, сопоставляющейся с бизнес-результатами, а переходным этапом в изменении состояния персонала.

Предположим, компания советского типа делает ставку на повышение конкурентоспособности через повышение технологичности и оперативности реагирования на изменения внешней среды. Однако ее сотрудники, привыкшие к выполнению простых рутинных задач без внятной обратной связи и регулярного контроля, зато с вполне систематичными нагоняями, оправдают ожидания относительно проявления открытости и креативности далеко не скоро. Каждому из них в очень интенсивном режиме потребуется пережить крайне серьезный личный опыт, который расширит их эрудицию, представление о мире и своем месте в нем, даст новое понимание экономической ситуации. Этот опыт покажет им определенные внутренние ограничения, необходимость преодоления которых не всегда очевидна и заставит новыми глазами посмотреть на людей, которые работают рядом. Чтобы пройти через все это, может потребоваться не один год.

Хотя такая трансформация – крайне увлекательный процесс, вдохновляющий на формирование новой реальности, это также является серьезным вызовом для эйчаров, поскольку люди (а в некоторых компаниях штат составляет тысячи человек) неоднократно проходят периоды полной неопределенности, тягостного ощущения отчуждения, угнетающей дезориентации, уныния. И все это, безусловно, сказывается на рабочих процессах. Чтобы самому не сломаться, HR-специалист должен очень точно представлять картину будущего, к которому идет компания, и фанатично верить в успех данной трансформации, а сложности переходных волн воспринимать как возможности для профессионального развития, личного выхода на новый уровень.

Важный момент, который необходимо отметить сразу: моделирование поведения людей по своей сути является социальным экспериментом. И, поскольку компания несет социальную ответственность за сотрудников, они должны добровольно в начале пути выразить согласие меняться вместе с компанией.

Инструменты трансформации

Поскольку изменению подлежит организационное поведение, то есть видимые проявления личности сотрудников, наблюдаемые при выполнении рабочих задач, то наиболее релевантным инструментом воздействия на него будет работа с организационной культурой, затрагивающая механизмы стандартных HR-процессов.

Необходимо сразу отметить, что речь идет не о привычных всем корпоративах и системе нематериальной мотивации. Поскольку организационная культура – это корпоративный менталитет сотрудников, то представьте, насколько реалистичной будет идея трансформации российского менталитета в немецкий через использование подобных простых мер! При трансформационных процессах сотрудники фактически должны психологически мигрировать в новую компанию, находясь в окружении тех же лиц и корпоративных декораций. Соответственно, работа с персоналом будет иметь более глубинный характер. При этом менталитет упомянут не случайно, поскольку работа с организационной культурой должна учитывать и его.

Как показывает история, российский менталитет таков: пока буря не разразится, или пока не доведешь русского человека до предела, он не приложит серьезные дополнительные усилия к чему бы то ни было. Но вот если довести сознание до границ допустимого, то он сможет преодолеть любое препятствие. Практически все революции являются тому свидетельством. В российском бизнесе также не получится ограничиться фразой «товарищи, все будет по-другому, потому что так надо». Сотрудников необходимо подводить к неизбежной необходимости изменений, предлагая новую культуру как панацею. При этом если топ-менеджменту (а в некоторых компаниях – среднему менеджерскому составу) достаточно представить финансовую картину и обоснованную систему перехода в новое состояние с минимизацией всех возможных рисков, то рядовых сотрудников требуется психологически «подогревать»: у них нет понимания общей картины, они слишком сильно ориентируются на личные интересы, на обеспечение стабильности. Кроме того, чем ниже уровень подчинения, тем более выражена у персонала мотивация избегания неудач, выраженная в склонности к «сворачиванию в куколку», пока власть имеющие не успокоятся.

Очевидно, что подходы к работе с организационной культурой на каждом уровне иерархии будут свои. Но в то же время они должны быть внутренне согласованными друг с другом, базироваться на ценностях, нормах поведения, привычках, структуре взаимоотношений, лексиконе, традициях всей компании. Тогда, меняя культуру, мы изменим компанию.

Нелюбовь к HR

Тому, кто возглавляет HR-службу, часто сложно донести до руководителей остальных направлений не только важность коренной трансформации внутренней среды, но и вообще необходимость работы с ней даже в фоновом режиме в силу довольно понятных причин – отсутствия измеримости, критериев оценки эффективности и прозрачности влияния на бизнес-результаты. Несмотря на всеобщий тренд, выраженный в акцентировании внимания на HR-метриках, они не являются исчерпывающими и не принимаются за весомую аргументацию. Соответственно, в большинстве российских компаний все, что касается HR, воспринимается как аморфная функция, осуществляющая поставки людей под бизнес-процессы.

Завоевать любовь и уважение эйчару можно, только досконально просчитывая все возможные измеримые эффекты от любых шагов. Здесь нужна простая аналитика, время и в некоторых случаях – ресурсы для ознакомления с успешным опытом других компаний на разных рынках по измеримости HR-деятельности. Если кажется, что это сложно сделать в вашей компании, то задумайтесь, реализуемо ли это было, если бы вы работали в организации, представленной в 28 странах мира, штат только российского подразделения которой составляет 13 тыс. человек? Coca-Cola Hellenic показала, что это возможно, реализовав многоуровневую двухлетнюю программу «Как мы внедряли ценности». Чем смогли удивить сотрудники HR-службы Coca-Cola, работая с таким, казалось бы, невесомым элементом управления, как корпоративные ценности?

• Уровень чистой выручки вырос на 3%.
• Общий объем продаж в России увеличился на 4,5% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
• Индекс приверженности персонала за два года увеличился с 49% до 61%.
• Индекс текучести снизился на 5%.

Финансовое моделирование обладает инструментами для очистки расчетов от влияния других организационных изменений, что позволяет продемонстрировать эффективность усилий от работы с культурой организации в чистом виде.

HR будущего

Очевидно, что с учетом активной диджитализации с каждым годом неизбежно будут повышаться требования к эйчарам, снимая с них часть рутинной работы и передавая ее IT-системам. При этом, разумеется, сами стандартные HR-функции останутся, хотя и упростятся. А вот работу с психологическим состоянием сотрудников, качеством коммуникаций, изменением отношения персонала к компании и к себе в рамках организации роботы обеспечить не смогут. Поэтому развитие компетенций по управлению изменениями внутренней социальной среды является надежным вложением в будущее бизнеса.