Меняйтесь правильно!

Дэн C. Коэн «Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании» - М.: «Олимп-Бизнес», 2007.

Книга, написанная главой компании Deloitte Consulting LLC Дэном С. Коэном, в развитии бестселлера «Впереди перемен», вооружает всех читателей конкретными инструментами, шаблонами, советами и идеями, которые позволят им успешно осуществить устойчивые преобразования в своих компаниях. Это ценное практическое пособие адресовано генеральным директорам, руководителям и менеджерам - всем кто столкнулся с необходимостью организационной трансформации.

Комплексный подход к руководству трансформацией компании

Прежде чем подробнее объяснить, как пользоваться этим путеводителем, необходимо хотя бы вкратце описать восьмиэтапную модель преобразований. Последняя исходит из того, что успешными чаще всего оказываются преобразования, которые осуществляются как восьмиэтапный процесс. Наши дополнительные эмпирические исследования и работа, проделанная Deloitte, показали, что предложенные ранее восемь этапов целесообразно объединить в три основные фазы трансформации: 1) создание необходимого организационного климата для перемен; 2) привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия; 3) проведение преобразований и сохранение их результатов.

Создание необходимого организационного климата для перемен

Первая фаза предполагает накопление сил, необходимых, чтобы дать импульс преобразованиям.

1. Создайте у людей ощущение необходимости перемен

На этом этапе те, кто руководят преобразованиями, должны внушить остальным работникам ощущение необходимости перемен, зарядить людей своей энергией и повысить их мотивацию. Чтобы это сделать, руководители должны будут развеять опасения сотрудников компании, устранить причины для недовольства и преодолеть ту самоуспокоенность, которая, возможно, стала характерной для многих из них.

2. Сформируйте команды реформаторов-лидеров

На этапе 2 необходимо мобилизовать таких целеустремленных, решительных и энергичных руководителей, которые смогли бы возглавить преобразования благодаря тому, что они:

• прекрасно разбираются во всех «что», «как» и «почему»,
• могут служить для других примером,
• сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других.

3. Разработайте правильное видение

Этап 3 предполагает создание четкой, вдохновляющей и вполне реальной картины будущего. Это видение должно включать ключевые особенности поведения, которое потребуется от персонала в будущем, с тем чтобы компания смогла разработать соответствующие стратегии и основные показатели деятельности.

Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия

Главное содержание второй фазы — привлечь к участию в преобразованиях всех заинтересованных лиц, прежде всего собственным примером.

4. Информируйте, чтобы заинтересовать

На этапе 4 руководители преобразований должны доводить до сведения сотрудников компании краткую и объективную информацию о необходимости и сути программы организационных изменений, с тем чтобы добиться доверия, поддержки и целеустремленности, необходимых для реализации видения.

5. Создайте условия для активных действий

На этапе 5 руководители преобразований должны устранить препятствия, мешающие тем, кто пытается реализовать видение, посредством разработки и взаимной увязки новых программ и проектов, а также выявления неэффективных процессов.

6. Быстро добейтесь зримых результатов

На этапе 6 руководители должны укрепить ощущение срочной необходимости перемен в компании путем достижения зримых, своевременных и значимых улучшений в работе, чтобы доказать: компания прогрессирует.

Проведение преобразований и сохранение их результатов

Последняя фаза связана с обеспечением руководителями сохранности результатов преобразований, для чего они должны проявить определенную настойчивость.

7. Не расслабляйтесь

На этапе 7 крайне важно, чтобы команды реформаторов-лидеров не стали раньше времени праздновать победу, а продолжали прилагать свои усилия, а также отслеживали и оценивали достигнутый прогресс.

8. Закрепите достигнутое

На финальном этапе 8 руководители должны признать заслуги участников преобразований, вознаградить их и смоделировать новое поведение, чтобы вплести его в ткань повседневной практики компании и сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

Характер и восемь этапов процесса изменений

Использование рассмотренной выше восьмиэтапной модели подчиняется нескольким основным правилам.

• Все этапы одинаково важны. Все восемь этапов этого процесса в равной степени важны для закладки прочного фундамента, на котором зиждутся дальнейшие преобразования. Поэтому ваши усилия вряд ли дадут желаемый результат, если вы пропустите хотя бы один из них.
• Преобразования — процесс динамичный.Хотя предыдущее утверждение и можно понять так, что проведение преобразований — процесс линейный, крупномасштабная трансформация никогда не бывает настолько простой. Процесс преобразований динамичен по своему характеру. Поэтому он может начаться с середины, с формирования команды лидеров или с быстрого достижения зримых результатов, для того чтобы создать у людей ощущение необходимости перемен. Или же руководителям может понадобиться внушить сотрудникам ощущение неотложности перемен (этап 1) и в то же время обеспечить условия для их активных действий (этап 5) и быстро добиться зримых результатов (этап 6), с тем чтобы зарядить подчиненных энергией и создать необходимый организационный климат для преобразований. Быстрые успехи также нужны для завоевания доверия и придания импульса, чтобы все сотрудники компании приняли участие в проводимых преобразованиях.
• Некоторые этапы могут осуществляться постоянно и одновременно.Ряд этапов, например информирование или создание ощущения неотложности перемен, обычно осуществляются в течение всего периода преобразований, чтобы генерировать необходимую для их реализации энергию.
• Преобразования — процесс итеративный.Процесс преобразований нередко требует повторения некоторых шагов для успешного продвижения вперед. К ряду этапов, например к созданию у людей ощущения необходимости перемен или формированию команд лидеров, в процессе трансформации придется возвращаться неоднократно.

Два подхода к преобразованиям

Как уже говорилось в «Сути перемен», возможны два подхода к руководству преобразованиями: проанализировать—продумать—изменить и увидеть—прочувствовать—изменить. Однако исследования, которые привели к появлению этой книги, показали: для изменения поведения людей важно не столько познакомить их с результатами анализа, чтобы повлиять на их разум, сколько помочь им увидеть истину и тем самым повлиять на их чувства. Необходимо, чтобы менялись как мышление, так и психология, и в успешных компаниях происходит и то и другое, но главное для перемен — изменение психологии. Подход «увидеть—прочувствовать—изменить» мощнее подхода «проанализировать—продумать—изменить».и Однако исследования, которые привели к появлению этой книги, показали: для изменения поведения людей важно не столько познакомить их с результатами чтобы повлиять на их разум, сколько помочь им истину и тем самым повлиять на их чувства. Необходимо, чтобы менялись как мышление, так и психология, и в успешных компаниях происходит и то и другое, но главное для перемен — изменение психологии. Подход «увидеть—прочувствовать—изменить» мощнее подхода «проанализировать—продумать—изменить».

Результаты сравнения этих подходов представлены в таблице В.1. Понять их различия крайне важно, поскольку в мире бизнеса мы обычно применяем подход «проанализировать—продумать—изменить» чаще, охотнее и более компетентно, чем «увидеть—прочувствовать—изменить», и поэтому использование последнего подхода потребует от нас вполне осознанных усилий.

Таблица В1

Два подхода к преобразованиям: логический и эмоциональный

Фото: freeimages.com