Как HR-отдел убивает наставничество

Наставничество – способ передачи знаний, в ходе которого сотрудники обучаются без отрыва от работы при поддержке своих опытных коллег. А потому HR-специалисты стремятся внедрить его в компании. Они с энтузиазмом берутся за эту задачу и... С тем же искренним энтузиазмом убивают наставничество, не дав ему родиться. За десять лет в L&D-сфере я видела много систем, пылящихся в столах. Кладбище скрупулезно прописанных положений о наставничестве выглядит трагично.

Какие же действия HR-отдела ведут к летальному исходу? На каждом этапе внедрения системы свои орудия убийства. Но те, что используются еще на этапе разработки – самые действенные.

HR-менеджер не понимает цели наставничества

Наставничество – инструмент, который может принести компании быстрый практический результат и экономическую выгоду. Однако подход «у всех есть и нам надо» неверен по своей сути. За ним нет понимая того, зачем он нужен конкретной компании.

Эффективность в использовании любого инструмента появляется, когда определение цели предшествует выбору формата. Сначала понимаем, какие проблемы перед нами стоят. И только потом выбираем подходящий инструмент и настраиваем его под задачу. В противном случае наставничество только отнимет время тех, кто в нем задействован, и принесет лишь какой-то побочный результат. Вам нужен «какой-то» или тот результат, что позволит преодолеть конкретные пробелы и достигнуть необходимой цели? Совершенно по-разному выглядит процесс наставничества в зависимости от поставленной цели, категории персонала, для которой оно организуется, и других факторов, влияющих на форму и содержание системы. Поэтому анализ бизнес-показателей и ситуации в компании – аргумент для внедрения инструмента, а его эффективность сама по себе – нет.

Формулируйте задачу для HR-специалиста так, чтобы он понимал, на изменение каких бизнес-показателей ориентировать систему наставничества. И тогда первый риск, угрожающий жизнеспособности системы, нейтрализуется.

HR-менеджер копирует опыт другой компании

Когда определены цели, следующий шаг – изучение лучших практик и внедрение их в своей компании – кажется очевидным. Но на практике это не работает. Даже система, успешно реализованная в компании той же отрасли, на вашем поле не заработает. Потому что не учитывает особенности вашей организации: структуру, культуру, конкретных людей.

Возьмем две компании из одной сферы, которые внедряют систему наставничества для новых продавцов. Одна компания работает в центральной части России, где крупные города расположены близко друг к другу и в каждом – филиал. А другая – в дальневосточной, где огромные территории, несколько районных центров и небольшие города, по которым разбросаны единичные торговые представители. Будет ли схема наставничества одинаковой в этих двух компаниях? Ответ очевиден. Иногда в рамках одной компании приходится существенно изменять систему под особенности каждого филиала. Что уж говорить о двух разных компаниях. Поэтому избегайте подобных решений. Не давайте им ход.

HR-менеджер делает всем сюрприз

Предположим, HR-специалист понимает особенности и нюансы компании, учитывает их, разрабатывает на их основе систему, положение и затем внедряет ее в компании. Точнее, пытается внедрить. Потому что люди сопротивляются и саботируют подобное внедрение нововведений. Сотрудники не любят внезапных изменений и решений, спущенных сверху. Руководители не понимают, почему они должны менять то, что у них и так работает. В результате «втайне» разработанная система либо так и останется красивым, но мертвым документом. Либо, после долгого и мучительного для всех процесса согласования, претерпит изменения и заработает.

Чтобы избежать реанимации, разрабатывать систему нужно с создания проектной команды, включающей представителей бизнес-подразделений. Только в этом случае возможно учесть видение и ожидания стейкхолдеров процесса, согласовать цели, развеять сомнения и заручиться их поддержкой и участием.

HR-менеджер подстраивается под заказчика

Еще одна ловушка, в которую попадают HR-специалисты, как и предыдущая, связана с односторонним подходом. Специалист по персоналу идет к руководителю, выясняет, каким тот видит систему наставничества, и делает ее точно такой.

В чем опасность такого подхода? В том, что руководитель, понимая рабочий процесс и прекрасно формулируя ключевые показатели эффективности, не может так же хорошо разбираться в вопросах, связанных с методологией процесса. А значит, у системы и в этом случае мало шансов на продуктивное функционирование. Чтобы обеспечить жизнеспособность системы, каждый должен быть занят своим делом: руководитель ставит цели, а HR-специалист разрабатывает подходящую структуру наставничества на основе своих знаний о методах обучения, учета личности, мнения руководителя и особенностей компании. Это его прямая задача.

После запуска системы HR-менеджер отвечает за все

Этот вариант обычно начинается «за здравие»: руководитель ставит цели, специалист по персоналу разрабатывает систему, согласовывает процесс, а затем… самостоятельно организовывает и контролирует наставничество. И система задыхается. Потому что наставники не вкладываются, руководители не стремятся отслеживать и корректировать процесс. И только HR-менеджер тратит силы, время и ресурсы компании на искусственную поддержку системы в рабочем состоянии.

Так происходит от того, что полная ответственность за внедрение и контроль наставничества лежит на HR-подразделении, хотя по факту отдел персонала – это только проводник и помощник в настройке системы. 80% внедрения и реализации наставничества делают отнюдь не сотрудники HR-службы. Поэтому распределять зоны ответственности важно не только на этапе разработки, но и сохранять дальше.

Наставничество – живой процесс, а потому требует внимания и заботы. Если вам важно, чтобы эта система жила и развивалась в вашей компании, не дайте HR-отделу загубить его уже в начале. Выступайте инициатором, участвуйте в процессе разработки; следите за тем, чтобы каждый отвечал за то, что находится в зоне его компетентности. И тогда есть шансы получить богатый урожай зрелой системы.