Топ-менеджеры-вруны: выявить и обезвредить!

Любой собственник стремится иметь такую команду топ-менеджеров, которые дадут результат, например, повысят прибыль компании. Но на каждого собственника найдется топ-«обещатель», который, нанимаясь в компанию, посулит золотые горы. Такие кандидаты получают в течение полугода и более высокие зарплаты и в итоге не выдают никаких результатов.

«У всех генеральных директоров есть одна насущная проблема – нам важно не попасть на кандидатов- «обещателей», которые обещают бизнесу прибыль, выход из кризисной ситуации, а по факту оказываются неэффективными – и компания теряет и время, и деньги, и возможности, – говорит генеральный директор компании «Фермер» Сергей Карпинский. – Есть кандидаты, которые приходят поиграть деньгами, как в компьютерную игру». Это очень распространенная история: кандидат относится к категории людей, которые стараются представить себя в максимально выгодном свете, но на самом деле эти слова и обещания не подкрепляются действиями.

У генерального директора Innovation Media Group Сергея Китова был опыт, когда компания взяла такого кандидата на должность регионального директора. Это была вторая должность после генерального директора. Планировалось, что этот человек будет правой рукой, станет полностью курировать все основные вопросы. И серьезно разгрузит генерального директора. На собеседовании этот человек увлек тем, что нарисовал картину, какой грандиозной может стать компания, как она смело и быстро пойдет в будущее, и что они для этого сделают. «Я, как директор, захотел работать с этим человеком, – делится опытом предприниматель. – В итоге «фантазер» проработал полгода и его уволили, потому что кроме слов, мы ничего не получили, никаких результатов». Как распознать эту категорию кандидатов?

1. Совет первый: обратите внимание, о чем они говорят на собеседовании, на их высокую эмоциональность. На собеседовании они рассказывают про то, что будет после их прихода в компанию, а не про то, что было ими сделано на прошлом месте работы. То есть они с горящими, вдохновленными глазами будут рассказывать про то, что они хотят сделать. Фантазеры эмоциональны. Они легко возбуждаются, воспламеняются, впадают из крайности в крайность, их легко вывести из себя. Они говорят очень эмоционально, громко, виртуозно, образно и много. Для такого менеджера имеет смысл устраивать стресс-интервью, чтобы посмотреть, насколько он владеет собой. Они эмоционально отвлекаются, им недостает хладнокровия. Они вспыльчивы.

2. Совет второй: Таких людей можно узнать по одежде. Даже если они придут в деловом костюме, все равно в их образе будут присутствовать яркие цвета: яркая рубашка или галстук. Они предпочитают оранжевый, желтый, зеленый цвета. «Бойцы», например, предпочитают красные цвета в сочетании с черным. «Фантазеры» могут выделять свою внешность нетрадиционными вещами. «Например, у мужчины проколоты уши, – рассказывает бизнес-тренер, HR Анна Самойленко. – Или они носят с деловым костюмом кожаный неформальный браслет, или у них есть наколки. «Фантазеры» могут легко заговорить, обаять «бойца» – первое лицо компании. Поэтому лучше, чтобы HR еще до встречи с первым лицом выявил такого человека». Управленцы «исполнители» и «медленный газ» – это люди другого склада. И на руководящих постах их редко встретишь. Необходимо проверять рекомендации, потому что если человек много обещает, а потом мало что делает, вопрос в том, кого он в этом винит. Часто он винит всех, кроме себя. Крайне желательно собрать круговую рекомендацию: спросить о человеке у собственника бывшей компании, у подчиненных, клиентов, заказчиков, с которыми контактировал кандидат.

3. Всегда собирайте рекомендации и запрашивайте информацию по уже осуществленным управленцем проектам. При проведении первичного интервью необходимо получить от кандидата информацию о конкретных примерах его достижений – результатах проекта, выполнения задания, конкретное описание того, как он это делал. Для топ-менеджера главный результат его работы – это успешность компании или направления, которым он руководит. Поэтому важно оценить именно конкретный результат его работы, а не презентационные навыки, которые конечно тоже важны. Также необходимо понять, какова репутация менеджера на рынке. Это можно сделать, поговорив с его подчиненными, клиентами, партнерами, коллегами (своеобразная оценка 360 градусов).

4. Топ-менеджер должен четко сказать, какие проекты и в какие сроки он осуществил, какими силами, ресурсами и какую пользу в цифрах они принесли компании. Вам важно понять, умеет ли он говорить на языке цифр, оперировать бизнес-показателями, а не просто расплывается в многочисленных обещаниях. У топ-менеджера испытательный срок длится от полугода до года. К сожалению, менее чем за полгода он не сможет проявить свою полную эффективность, особенно если речь идет о долгоиграющих проектах. Когда вы проводите первую встречу, он может вам говорить неправду.

5. Топ-менеджера можно проверить на полиграфе, но для этого требуется грамотный полиграфолог. Найти профи в данном вопросе действительно сложно. «Необходимо понимать, при каком подразделении КГБ были грамотные полиграфологи, – говорит управляющий партнер в ASAP Recruitment Лия Сергеева. – Если их найти, то вы получите качественную экспертизу кандидата – они владеют старой закалкой – умеют оперировать проверенными техниками».

6. С такими кандидатами нужно прописывать максимально подробные требования со штрафными санкциями. В том числе и на испытательный срок с вариантом премирования и депремирования. После испытательного срока то же самое. Ставьте перед ним отдельные задачи по каждому проекту и четкие сроки их выполнения – контролируйте выполнение задач по срокам. Четко пропишите варианты и премий, и депремирования за невыполнение задач. «Обещательство» лечится именно ответственностью. «Задачи, конечно же, должны быть адекватными, – комментирует директор по персоналу «Новосибирский хладокомбинат» Наталья Ларикова. – И человек должен понимать, что если он выполнит задачу – он получит хорошее вознаграждение.

7. Следует грамотно и тщательно прописывать KPI. «Обещатели» есть в тех компаниях, где есть люди, которые их слушают. Люди, которые приспособились вести подобного рода деятельность, тоже талантливы по-своему. Они очень хорошо разбираются в человеческой психологии. Далеко не каждого руководителя можно обвести вокруг пальца, пообещав горы золотые за короткое время. «Адекватный, опытный руководитель без розовых очков начнет задавать серьезные вопросы, на которые управленец сможет ответить, только если компетентен, – продолжает тему бизнес-тренер, психолог, специалист по управлению персоналом Евгения Чернышева.

8. Изучите теорию акцентуированных личностей Карла Леонгарда. У этого немецкого психиатра есть такое определение как «акцентуация характера – демонстративность» – самоуверенность, тщеславие, хвастовство, ложь, лесть, ориентированность на собственное «Я» как на эталон, желание быть в центре внимания. Все аферисты и мошенники – демонстративные люди по психотипу. И все они имеют такую акцентуацию. Эта акцентуация связана с тем, что они природные психологи. Демонстративные люди – патологические вруны. Но если такой человек врет, то врет идеально. А если он просто передает информацию, то он обязательно ее приукрашивает. Такие кандидаты и сотрудники великолепно рассказывают анекдоты и истории, они владеют художественным словом.

9. Проводите при приеме на работу топа тестирование, а именно тест Шмишека, который выявит высокую акцентуацию по демонстративному типу. Он выявляет демонстративную акцентуацию личности. Когда специалист работает с системой тестирования, он видит, что показывает тест, наблюдает за человеком. Тогда ему проще увидеть, правдивый тест или нет. Серьезным показателем является, насколько быстро человек забывает о своих неудачах, помнит ли он о них, насколько адекватно анализирует свою деятельность. В тесте есть разрез, связанный с патологическим вытеснением: когда человек вообще не помнит, что он совершал что-то плохое, а сам каждые три месяца меняет работу. Это повод задуматься для работодателя. Обратите внимание, на что человек ориентирован в своих ответах. Топ-менеджер должен четко оперировать цифрами, свои достижения он должен перечислять легко. Он не должен их придумывать: эти достижения должны быть отражены в резюме KPI, задачами, проектами. Когда кандидат начинает разбирать эти достижения, выясните, какую роль в них он отводит команде, а какую – себе. То есть, какие достижения он приписывает команде, называет ли он слово «команда» или считает, что все заслуги принадлежат исключительно ему.

10. Задайте кандидату в управленцы вопрос: «Назовите свой пример успеха». Те, кто много говорят и мало делают, назовут не один, а много примеров, но необходимо в данном случае расставить приоритеты. Задайте следующий вопрос: «Приведите пример из своей работы неуспеха: что у вас не получилось». Зачастую те, кто себя переоценивает, не могут назвать свою неудачу. Человек, который мыслит достижениями, понимает, что из 10 проектов часть может не получиться, и большую часть вины он все равно берет на себя.

11. Обратите внимание на антитезу: процесс - результат. Сотрудник, который нацелен на процесс, а не на результат, больше рассказывает о процессе, даже в своем резюме. Показатель, когда резюме топ-менеджера написано словами «процессника», например: «делал, подбирал, работал над результатом». От процессных людей не стоит ждать быстрого результата: они скорее настроены на поддержание процесса. Чтобы вычленить «фантазера», «обещателя», «процессника», не задавайте открытые вопросы – делайте ставку именно на конкретику. Например, спросите его: «Как бы вы поступили в случае, если на предприятии случился конфликт между вами и начальником отдела. Опишите ваши действия». И человек должен последовательно описать свои действия. Таким образом, создается аудиальный бизнес-кейс. Это позволяет вам с большей вероятностью настроиться на людей, которые имеют в своем опыте достижения.

12. Ассесмент – самая простая технология,проверяющая поведенческую, а не словесную компетенцию. Важно понять не то, как и что человек рассказывает о своих планах. А то, каким образом он действует в сложных ситуациях, как принимает управленческие решения, как анализирует их, как планирует свою работу, как находит ресурсы для осуществления целей и задач. «Это последовательная цепь заданий, а иногда это конкурсная процедура, если на должность претендуют несколько кандидатов, – говорит Наталья Ларикова. – Впоследствии дается цепочка заданий, которая дает возможность проверить поведенческий стереотип. Поведение человека не может обманывать. Вы всегда увидите, как он реально подходит к решению дела». Если ему дается несколько задач, и проверяются многократно, как он будет подходить к их решению, то это будет очень достоверный подход.

13. Для выявления реальных компетенций и способности достигать поставленных целей стоит предлагать кандидату решение кейсов. Обычно кейс высылается за пару дней до собеседования (после предварительного скрина и обсуждения позиции по телефону). И кандидат на позицию топ-менеджера «защищается» перед собеседующим консультантом. Важно при этом, чтобы консультант сам был неплохо подготовлен по основным аспектам кейса: знал возможные решения, реальные бюджеты, дэдлайны, примеры из конкурентных компаний. «Также на собеседовании надо выявлять, насколько кандидат самостоятельно решал те или иные задачи, а не просто координировал процесс, – резюмирует Евгения Чернышева. – Это решается опять-таки с помощью конкретных вопросов по выбранной тактике, промежуточным и окончательным результатам, задействованной команде, срокам, отчетности, встречающимся на пути сложностям».

14. Возьмите листок бумаги, разделите его на две колонки – плюс и минус. И опишите свои положительные и негативные качества. «Таким же образом себя может проанализировать и постоянно попадающийся на «обещателей» руководитель, – советует Евгения Чернышева. – Важно понять: часто ли вы закрываете глаза на свои ошибки, оплошности, погрешности. Если проблема обнаружена, раскрыта – это уже первый шаг к ее решению. Помочь вам могут коучи, психологи».

Фото: pixabay.com