«Насколько измеряем – настолько управляем» − общий принцип. Но когда дело доходит до кадровой сферы, мы дружно делаем исключение: «Нельзя измерить людей!». Надо быть честным и продолжить: раз нельзя измерить, значит, нельзя и управлять. Значит, нет и не может быть кадрового управления… Или все-таки можно?! Общие технологичные недостатки открывают захватывающие перспективы для развития кадровой отрасли.
Не кажется ли вам, что за всю историю, равную социальной истории человечества, кадровое управление так и не получило технологического развития и мало чем отличается от древних примеров? Структурное выделение кадровой работы не добавляет ей функционала. При смене вывесок и декораций технологическая суть остается неизменной. Крайности – чувственная индивидуализация (когда каждая личность достойна отдельного романа) или низвержение людей до уровня неодушевленной функции (рабского состояния «ресурсов») – являются признаками незрелости.
Можно ли вообще назвать кадровую работу «управлением»? Результаты анализа эволюции кадровой функции до уровня, позволяющего говорить про сам факт «управления», представлены на рис. 1-4. Смысл анализа – это видение поля возможностей для фактических и потенциальных субъектов кадрового управления.
Первый этап отражает текущее состояние дел, когда на фоне идеи «кадрового голода» производится сбор информации по людям. Мысли о «нехватке» персонала имеют глубокие психологические корни. Люди вокруг нас, но неуправляемость активизирует чувство неудовлетворенности (ничто так ни тяжело, как ощущение отсутствия контроля ситуации). В этом смысле «кадровый голод» в действительности равен негодности информации. Люди вокруг нас, но каждый – «отдельная вселенная». Это напоминает некую «черную дыру»...
Здесь можно провести аналогию с материальными ресурсами. Без учета их состояния невозможно ощущение материальной удовлетворенности. Материи может быть очень много, но вопрос в «достаточности». Подобные «кадровому голоду» «муки неопределенности» имеют операторы материальных активов в условиях потери должного учета.
В итоге в кадровой сфере мы имеем стандартное решение – сбор анкет или идея «резерва». Проблема в том, что без должной обработки, информация по значительному числу людей бесполезна. Получается мешок анкет «навалом». Не застряло ли человечество на этом этапе? Людей, как источник любых достижений, мы до сих пор учитываем хуже, чем «гвозди».
Как и в прошлом мы формируем кадровые резервы различных уровней. Но необходимо понимать, что это лишь начальный этап эволюции кадрового управления, хоть и длится с момента сбора первых анкетных данных. Информация, близкая по содержанию с биографическими данными, собиралась с момента появления письменности. Не кажется ли вам, что за тысячелетия мы почти не продвинулись? Получается, что «кадровый голод» − это универсальное состояние неудовлетворенности кадровой ситуацией с «начала времен».
Принципиальным отличием этапа «голода» и неудовлетворенности является чувственный несопоставимый характер собираемой кадровой информации. Современные информационные системы позволяют работать с информацией по миллионам людей, но без сопоставимости каждая анкета индивидуальна. В свое время человечество сделало колоссальный эволюционный скачок в переходе к количественному счету в отношении материальных ресурсов. Пришло время для прорыва в сфере человеческих активов, что приобретает особенную актуальность в информационном обществе инноваций.
На уровне чувственного счета пастух знает стадо «в лицо», а не по счету. Подобное мы имеем сегодня в сфере работы с людьми: необходима на уровне чувственного восприятия индивидуальная работа каждой из анкет при сохранении в активной памяти всего разнообразия особенностей рассмотренного. В итоге, формируя резерв, получаем «бездонный мешок анкет» или «информационную помойку».
Резерв имеет очевидную целесообразность, подобную нормативному запасу товарно-материальных ценностей. «Резерв» и сбор анкет – это естественное стремление к запасу. Вопрос в том, что несопоставимый «мешок анкет» принципиально отличается от четкости запаса материальных ресурсов и не решает проблему неуправляемости. Когда речь идет о ТМЦ, то они измеримы по номенклатурной позиции, ассортименту и цене. Не может быть резерва ТМЦ «навалом», иначе это была бы свалка, а не запас.
Что мы имеем с человеческим резервом? Отражают ли требования к кадрам в резерве полноту их отличий, или мы имеем несопоставимую «свалку»?! Общими требованиями, для того чтобы попасть в систему резервов государственной службы являются: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет, высшее образование, отсутствие судимости и дееспособность. В отдельных регионах требования были конкретизированы следующим образом: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет; наличие высшего профессионального образования, отсутствие судимости, психическое здоровье, опыт работы на управленческих должностях не менее трех лет. Половину России можно было бы отобрать по этим требованиям. Ну не половину, но миллион кандидатов был бы точно…
Рис. 1. От «кадрового голода» к несопоставимой информации.
Реальным итогом первого этапа является понимание, что информации много и с ней нужно что-то делать. Какой путь выберем? Тот, что приводит к рассвету цивилизации, или тот, что, напротив, вгоняет ее в упадок? Развитие заканчивается с потерей измеримой управляемости и инициируется ее достижением. Стремясь к развитию, человечество так и не вышло на измеримость кадровой информации.
Просто становится, когда это уже сделано. Что может быть проще основ учета и управления материальными ресурсами: классификация и оценка. Сегодня они общепризнанны. Но и материальная измеримость в свое время также требовала усилий по продвижению в сознание субъектов управления материальными ресурсами. В колоссальном выигрыше оказались «передовики» материальной измеримости – итальянские купцы и банкиры эпохи Возрождения. Уже в итоге общий уровень материальной удовлетворенности (как противоположности «голоду») продвинулся на небывалые высоты. Пришло, наконец, время прорыву в кадровой сфере! Кто готов снять сливки?
Распространенным подходом является «отказ от схватки» в форме «мы пойдем другим путем». Все мы люди и знаем неизмеримость своих глубин. Что же говорить про коллективы крупных организаций? Получаются сотни тысяч и даже миллионы бездонных вселенных!!! В этом можно продолжить копаться бесконечно. Не найдя инструментария использования богатейшего источника анкетной кадровой информации был сформирован компетентностный подход к кадровому управлению. Во многом психологические оценки имеют тот же смысл – получить информацию по людям в условиях отсутствия технологии использования имеющиеся данные. Наука движется вперед, и те же «гвозди» мы можем классифицировать разнообразнейшими способами. Но в мире материальных объектов принято решение остановиться и приступить к управлению. Пора принять подобное решение и в кадровой сфере. Ничто не помешает вносить постепенные корректировки и дополнения. Главное начать реальное управление.
Классификация кадров позволяет использовать богатейшие информационные возможности анкетной информации кадрового учета за счет ее сопоставимости по позициям классификации. Более того, классификация кадров является основой полноценного измеримого кадрового управления. По сути – это разложить мешок «по полочкам». Как сказано классиком бухгалтерского учета Лукой Пачоли: «Если не помещать всякую вещь на принадлежащее ей место, то происходит путаница в собственных делах». Учет и управление во многом основаны на классификационной основе измеримости.
В кадровой сфере возможны различные варианты классификации, но наиболее универсальными, на наш взгляд, являются уровни управления, направления работы и территориальная принадлежность. На основании этого уже становится возможным управление количественным составом по штатному расписанию. Классификация позволяет увидеть наличие или отсутствие кадров по возможным позициям. Тем самым становится возможным первое управленческое воздействие путем ротации «излишков» в вакантные области «кадрового голода».
Рис. 2. Универсальная классификация кадров.
Понимания «какие есть позиции» и «находится ли на них кто-нибудь» недостаточно. Классификация не самоценна – это часть системы измерений. Если мы добавляем сопоставимую оценку, то мы видим не только, «где густо, а где пусто», но и измеряем качественное состояние кадров по классификационным позициям. Необходимо, чтобы сетка классификации была заполнена оптимально. По аналогии с материальными активами, мы можем знать, что эту позицию классификации у нас занимают гвозди, и нам нужно, чтобы там были именно гвозди, а не болты или дрель. При этом, оценка включает определение ценности материальных ресурсов в зависимости от их состояния и рыночной ситуации. Например, дорогостоящий станок может прийти в негодность и ничего не стоить, а гвозди могут быть золотыми.
Конечным измерителем материальных объектов является денежная оценка. В кадровой сфере таким измерителем может быть назван кадровый потенциал. Подобно деньгам, кадровый потенциал может накапливаться или использоваться (пускаться в оборот), что может даже вести к повышению кадрового потенциала. Это важная особенность человеческих активов.
Интегрирующий кадровый измеритель, например оценка кадрового потенциала, имеет системообразующее значение в развитии кадрового управления. Именно сопоставимость денежной оценки в связке с технологическим прорывом двойной записи инициировало эпоху Возрождения из «темных времен» Средневековья. Пришло время открыть ворота количественного счета в кадровой сфере. Вместе с системой классификации оценка кадрового потенциала закладывают основу измеримости кадровой сферы со всем разнообразием приложений.
Рис. 3. Оценка кадрового потенциала.
Если мы не знаем, сколько было и сколько стало, то про какое управление мы можем говорить?! Получив кадровые измерения, мы можем управлять кадровой ситуацией. Но самое главное, мы можем перейти к управлению организациями «по кадрам», ведь именно кадровые характеристики в первую очередь определяют достигаемые результаты.
Измеримость является основой управления. «Насколько измеряем – настолько управляем»: мы знаем где, кого, сколько и какого качества имеем под управлением. Мы можем принимать и измеримо контролировать решения по повышению и эффективному использованию кадрового потенциала организаций. Результаты работы организации – это использование ее кадрового потенциала, что и должно являться одним из основных направлений кадрового управления. Ничто так не определяет результат, как тот, кто его достигает. Измеримая управляемость кадровой сферы напрямую связывается с системой результатов работы организации. Кадровая работа перерастает уровень технической функции и объективно получает статус «управления». В итоге кадровое управление занимает достойные его прозрачному значению первые позиции в корпоративной иерархии.
Рис. 4. Управление человеческими активами.
Классификация, оценка (измерение) и, на их основании, мониторинг, планирование и контроль составляют содержание измеримого кадрового управления или управления человеческими активами. Универсальность методологических элементов позволяет задействовать его в отношении организаций различных типов и уровней. На основе измеримой управляемости состояния человеческих активов открывается разнообразие возможностей управления результатами работы человеческих активов и организаций, образуемых ими.
Недооцененное состояние кадрового управления с позиции возможностей для развития исключительно позитивно. Для действующих и потенциальных субъектов «кадрового управления» открываются захватывающие перспективы. Даже при убогом состоянии кадровой функции HR-руководители имеют высокий статус в организациях. Выход на уровень «управления» обеспечит субъектам кадрового управления первые места в корпоративной иерархии. Кадры в современных организациях – бесхозный неинвентаризированный актив. Управление – это субъективный процесс. Провести инвентаризацию по правилам количественной измеримости и взять управление в свои руки – это решение субъекта управления.
Фото: pixabay.com
Приветствую, Василий! Еще раз Спасибо! Вот результат моего анализа Ваших позиций (понимаю, что Вы их намеренно утрировали):
1. [COLOR=blue=blue]«Поймите Сергей - сопоставлять анкеты - сравнивать круглое с теплым...».[/COLOR]
Понимаю! Более того, базовая методика кадровых измерений (оценка кадрового потенциала) родилась по проблеме «как сопоставить между собой людей с великолепными анкетами». Какую анкету не посмотришь – прослезиться можно, насколько все хороши!!! Причем, самое главное, каждый особо хорош в чем-то особенном. Все это мы имеем в чувственном восприятии анкет. Ежели эти особенности «разложить по полочкам» достаточного количества показателей, то все становится вполне сравнимым.
2. Считаю очень важным Ваше замечание, что [COLOR=blue=blue]«этот актив НЕПРЕРЫВНО МЕНЯЕТСЯ. Стоит ли овчинка выделки?» [/COLOR]В этом как раз скрыт дополнительный смысл использования анкеты в качестве источника информации для кадровых измерений. Просто кадровый учет в его разных формах должен поддерживаться в актуальном состоянии. Траекторные особенности кадров открывают очень интересные возможности.
3. [COLOR=blue=blue]«А без классификации этого разве не видно??? Например, у меня нет человека на позиции ''начальник цеха''. Неужели я об этом не знаю??? Глупо...» [/COLOR]
Это очень хорошо, что уровень кадрового управления у Вас дошел до этого этапа эволюции… Шучу! Странно было бы если бы этого не было. Но обратите внимание, сколько сопротивления следующему этапу, когда классификация дополняется измерением. Классификация придумана давно и естественно, что по штатному расписанию Вы видите вакансии. Новация в КОЛИЧЕСТВЕННОМ измерении КАЧЕСТВЕННЫХ отличий, про которые Вы и пишите:
4. [COLOR=blue=blue]«Далее- даже имея статистическую информацию о ''наличии'' кандидатов на данную позицию на рынке труда - я не могу закрыть вакансию, потому, что существуют десятки причин, по которым кандидат не подходит».[/COLOR]
Именно поэтому количественное измерение преимущественно качественных кадровых характеристик имеет десятки показателей, причем консолидируемых.
5. [COLOR=blue=blue]«Потому, что мы перепутали КАЧЕСТВЕННЫЕ и КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ характеристики. И вместо КАЧЕСТВЕННОЙ оценки [своего] персонала считаем какие-то статистические данные, которые мне, как руководителю НЕ НУЖНЫ.»[/COLOR]
Имеются принципиальные отличия между кадровыми измерениями (по преимущественно качественным кадровых характеристикам) и статистикой. При том, что кадровые измерения, действительно, наиболее полезны для анализа кадровой ситуации организации в целом, они основываются на системе измерений каждого отдельного человека. Статистика же обобщает отдельные кадровые характеристики по группе сотрудников. Измерения консолидируют сводные показатели по системе качественных характеристик отдельных людей, а статистика обобщает отдельные кадровые характеристики.
Относительно того нужны ли подобные консолидированные измерения руководителю, вспомните меня, когда будите рассматривать финансовые данные. Зачем они, собственно, эти совокупные данные материальной ситуации - можно все и по отдельности «пощупать», на «качественном уровне»...
6. [COLOR=blue=blue]«Вы вводите новое понятие кадровый потенциал. Количественное понятие. Но в это же время рассуждаете о качественном состоянии и оптимальном заполнении сетки классификации.» [/COLOR]
Может быть в этом корень недопонимания: повторюсь, измерение, например в величине кадрового потенциала, количественно выражает качественные кадровые характеристики.
7. [COLOR=blue=blue]«Оптимально - значит качественно, а Вы, повторюсь, рассуждаете о внедрении количественной характеристики»[/COLOR].
Здесь «качественно» в смысле «прекрасно», или «замечательно» или «круто». Именно поэтому «оптимально» должно иметь количественное выражение!
8. [COLOR=blue=blue]«Очень сложно для понимания, поскольку противоречит элементарной логике. Жуткое смешение отрицательных и положительных языковых конструкций. Попроще надо... Например - ''Плохой кадровый учет дает возможность для развития этого учета''. Или ''хороший учет не позволяет улучшать его дальше''. ))))))»[/COLOR]
Это философия в жизни. Кроме того, я и на позитив получаю кучу негатива – что же было бы в режиме «равняйсь – смирно». Но дело не во мне. Критиковать просто – позитивное действие означает поиск решений проблем.
9. Касаемо достаточности того, что [COLOR=blue=blue]«Весь персонал учтен, оформлен надлежащим образом и хороший кадровик знает каждого лично.»[/COLOR]
Поэтому я привожу пример со складом ТМЦ. Разве не похож кадровик на кладовщика, только без учета и без материальной ответственности? А теперь еще вопрос: достаточно ли было бы Вам, как руководителю, если кладовщик материальных ценностей знал весь склад «в лицо». Возможно у хорошего кладовщика это получается, но как бы Вы себя чувствовали?:
Обращается Иван Иванович к своему кладовщику: «Как дела на складе?». Тот и отвечает: «Пожалуйста не беспокойтесь – все прекрасно! Лично все посмотрел. Кстати, я сегодня увольняюсь…»
10. Вы без акцента уточняете [COLOR=blue=blue]«зачем»[/COLOR] субъекту брать управление, [COLOR=blue=blue]«если кадровик ВСЕХ знает лично? Зачем ему принимать ТАКОЕ решение?»[/COLOR]
Вы абсолютно правы, ведь подобное решение подразумевает и ответственность... Только это вызов и возможность, для тех кого можно назвать «человеческим активом». Очень надеюсь, что они есть и среди кадровиков.
Не могу удержаться. Хотя обещала не вмешиваться уже в эту дискуссию. Вот привожу для примера полные результаты оценки руководителей, который был сделан на одном из мест работы. Хочу увидеть и услышать в ответ от Сергея тоже конкретный пример.
Оценка проводилась с использованием: письменных тестов на знание теории управления; субъективной оценки вышестоящего руководителя, тестирования на знание юридических аспектов деятельности; решения практических задач по экономике предприятия (в рамках компетенции); а также оценивалось бизнес-вИдение рли руководителя ( умение формировать стратегию деятельности подразделения, ставить задачи и выделять ключевые показатели для оценки работы подразделения). Оцениваемые компетенции перечислены ниже
Общий результат потребностей в обучении, развитии, зачислении в кадровый резерв по результатам оценки
Оцениваемые компетенции/Зоны развития/ насколько выражена потребность в обучении у группы оцениваемых (по мере убывания):
Делегирование полномочий – 100%
Формирование и управление командой -83%
Контроль работы подчиненных – 66%
Управление конфликтом -66%
Юридическая грамотность – 58%
Умение делать экономические расчеты в рамках своей компетенции – 58%
Умение мотивировать подчиненных – 58%
Бизнес-вИдение роли рук-ля -50%
Постановка задач подчиненным – 41%
Ориентация на обучение и развитие подчиненных – 41%
Индивидуальные результаты по 5-бальной шкале:
Иванов – 3,7 (далее расшифровка по каждой вышеупомянутой компетенции, с ее оценкой)
Петров – 4,8
Сидоров – 4,3 и т.д.
А в отделе кадров можно посмотреть их личное дело, анкетные данные, образование и пр. Для дополнения картины так сказать.
Вот это – дает более или менее понятную и объективную картину и оценку: Иванова – учить, Петрова – повышать на имеющуюся открытую вышестоящую должность, Сидорова – зачислить в кадровый резерв.
А что дает Ваша метОда, Сергей? Приведите конкретный пример. И ответьте мне все-таки пожалуйста на конкретный вопрос: в чем смысл Вашего проекта? Только очень попроще ответьте, как для тупых, а то я не понимаю.
Приветствую, Дорогие Коллеги! Рад продолжению дискуссии!
Констатирую прогресс – вопросы по принципам кадровой измеримости мы в целом разобрали. Преимущественно остались вопросы по практике, конкретике, ну и «ярлыки» надо посрывать. Признаюсь – сознательно старался остаться на уровне философии вопроса, во-первых, потому что считаю ее наиболее ценной, во-вторых, конкретика - это тема последующих публикаций.
Понимаю Ваше стремление к конкретике. Так получилось, что проект двигался от практики с последующим осмыслением. Поэтому, я был более чем удовлетворен фактурой и мне она значительно менее интересна. Извините за эгоизм!
Еще раз даю ссылку на публикацию по внедрению для государственной службы: http://www.rags.ru/files/gs/Sod-GS-5.zip (статья в журнале ''Государственная служба'' №5 за 2009г. стр. 32-36).
Приветствую, Элина! Рад, что Вы снова с нами!!! Вы приводите очень хорошие данные по результатам оценки компетенций. Касаемо предлагаемой системы, на стр. 34 дается рисунок с первоначальными критериями оценки кадрового потенциала, а также возможными диапазонами. По 4 тыс. руководителей это было отработано.
Даже через первоначальную, представленную в указанной статье, систему показателей были получены комплексные измерения. Или у Вас есть сомнения в том, что в своем подавляющем большинстве люди с более высокими показателями по образованию, опыту и результатам работы, получат также более высоки оценки по представленной Вами системе тестирования?! Если да, то пожалуйста аргументируйте свою позицию. Подчеркну, я говорю про подавляющее большинство! При этом «исключения» легко отсеиваются, в первую очередь, по показателям «результатов работы».
Теперь про «смысл изобретать велосипед». Предлагаемая система кадровых измерений технологична и работает в автоматизированном режиме. Нет дополнительных затрат на постоянный мониторинг. Насколько я знаю, компетентностный подход не имеет практической реализации в крупных организациях именно из-за весьма существенных затрат на каждого оцениваемого.
Кроме того, как видно на стр. 34 предложенная система кадровых измерений имеет модульную структуру. При наличии данных по оценке компетенций их также можно использовать в общей системе кадровых измерений.
Приветствую, Василий! По Вашим вопросам:
1. Вы пишите: [COLOR=blue=blue]«Поясните КОНКРЕТНО - КАК, на примере приведенных мною резюме», можно кадровую информацию «разложить по полочкам» достаточного количества показателей''[/COLOR].
На страницах 33-34 представлены первичные структура показателей оценки (измерения) и требуемые для оценки кадровые характеристики по анкетным данным кадрового учета. В том то и проблема, что приведенные Вами «резюме» неинформативны. А в рамках чувственного восприятия, к сожалению, из всей полноты анкеты наше сознание «выцепляет» только отдельные характеристики. Это происходит потому, что мы не имеем инструментария измерения.
Сравните Ваши данные (возраст, количество и уровень организаций-работодателей, количество проектов, их продолжительность и стоимость, а также ожидаемая зарплата) и объем кадровой информации, которая использовалась даже в первичном внедрении. Сейчас система измерений существенно реструктуризирована и дополнена.
Как вы видите из представленного примера показателей оценки (рис. на стр. 34), каждое измерение имеет весовой диапазон. Именно через эти веса выражаются приоритеты кадровой политики. Но для измерений нужна информация. Например, в Вашем примере можно выразить приоритеты и измерить только возраст и уровень проектов. Даже уровень должности из Ваших данных несопоставим.
2. [COLOR=blue=blue]«Что такое ''кадровый учет'' в Вашей терминологии?»[/COLOR]
На страницах 33-34 представлен пример кадровых характеристик, сбор, хранение и обработка которых, является сутью кадрового учета.
3. [COLOR=blue=blue]«Что такое ''траекторные особенности кадров''?»[/COLOR]
Люди не статичны. Уже завтра мы не такие, как вчера. Поэтому кадровые характеристики имеют постоянные изменения и именно в анкете это удобнее всего отслеживать. В динамичности кадровых характеристик дополнительная полезность мониторинга по отношению к периодическим оценкам.
4. [COLOR=blue=blue]«Вы хоть ГДЕ-НИБУДЬ заикнулись о ПРИМЕРАХ этих КОЛИЧЕСТВЕННЫХ показателей? Приведите ПРИМЕРЫ (как образец):
-Кандидат.С головой, двумя руками, двумя ногами - одна штука.
Пока - я вижу околонаучную демагогию. Мох с болота.»[/COLOR]
Я и ранее делал ссылку на эту статью с примером внедрения.
5. [COLOR=blue=blue]Я пишу «Относительно того нужны ли подобные консолидированные измерения руководителю (имеются ввиду консолидированные кадровые измерения), вспомните меня, когда будете рассматривать финансовые данные. Зачем они, собственно, эти совокупные данные материальной ситуации - можно все и по отдельности «пощупать», на «качественном уровне»...» (даю более полную цитату, чем у Вас).
Вы отвечаете: «Да, не нужны. Потому, что придя в магазин за шубой - мне совершенно не интересно, сколько хомячков погибло ради этой шубы - мне интересно конкретное изделие и качество его изготовления! Или НЕ интересно конкретное изделие.»[/COLOR]
Странное передергивание. То есть Вы не используете консолидированные финансовые данные. Мой опыт аудиторской деятельности и финансового управления на производственных предприятиях говорит о принципиальной необходимости консолидации учетных данных. Не меньшая важность консолидации информации существует и в отношении кадровой ситуации.
6. Вы пишете: [COLOR=blue=blue]«Однако... Вы - философ... Чуть позже приведу притчу о сантехнике... Возвращаясь к философии - философия находится на другом конце шкалы познания. На одном - математика, на другом философия. На одном - количество - на другом – качество».[/COLOR]
К сожалению, далеко не все в своем познании дошли до уровня, позволяющего интегрировать и обобщать. Это нормально, у всех свои задачи. Философствование (в Вашей притче) и философия принципиально различаются. Философия исключительно практична. Математика и философия неразрывно связаны, особенно на том уровне восприятия действительности (на примере кадровых вопросов), про который я пишу (различие чувственного и количественного восприятия). Диалектика и двойная запись бухгалтерского учета имеют одну основу. Единица, два, множество, ничто (ноль) или бесконечность – это математические или философские основы?!
Касаемо кадровой сферы и философии, пожалуйста, поразмышляйте на тему сознания и материи, а также соответственного отношения к кадрам, как к активам или ресурсам. Куда уж здесь без философии?!
7. [COLOR=blue=blue]«Когда Вы пытаетесь умными словами запарить собеседнику мозг - вспомните - ради чего Вы опубликовали статью. Вы пишете, что на позитив получаете негатив - а может дело действительно в Вас? В Вашем способе подачи позитива? Если Вы в ресторане закажете десерт от шеф-повара, а Вам вывалят его на брюки - означает ли это, что десерт был плох? Или виноват способ подачи?»[/COLOR]
Пожалуйста, приведите пример негативного способа подачи. Я Вам благодарен за активную позицию, но последние Ваши реплики я не понимаю. Статья имеет абсолютно конкретный смысл – это показать эволюцию развития кадрового управления. И не выходит за его рамки. Да, неприятно видеть «собственную отсталость». Все мы люди и привыкли считать свое текущее состояние вершиной эволюции. В статье я показываю и аргументирую вектор дальнейшего развития кадрового управления и на его основе общего управления организациями. А вектор абсолютно очевиден – это кадровая измеримость. Знание следующих этапов развития кадрового управления позволяет заинтересованным получить существенные преимущества для себя лично и для своей организации. Пожалуйста, возразите по существу, а не навешивайте «ярлыки».
8. [COLOR=blue=blue]Я пишу про похожесть «кадровика на кладовщика, только без учета и без материальной ответственности?». Вы возражаете: «Абсолютно не похож. В принципе. И плохо, что Вы этого не понимаете.»[/COLOR]
Не понимаю. Текущие кадровые функции давно описаны и, в своем большинстве, они сводятся к хранению и снабжению только без ГОСТов, без номенклатурной классификации, рыночной цены и измеримой ответственности. Ах да, забыл – «кадры ведь неизмеримы»…
9. [COLOR=blue=blue]«У кадровиков хватает ответственности. Но зачем ему отвечать за несвойственный ему функционал? При чем здесь ''вызов'', в чем здесь ''вызов''? Опять неасилил....»[/COLOR]
Пожалуйста, поясните про ответственность кадровиков. Как ее измерить. А отговорки, которые также невозможно без измеримости опровергнуть, давно известны. Это кадровый голод (нет таких людей), нерадивость линейного руководства (не умеют работать с людьми), низкие зарплаты (никто к нам не идет и все уходят) и т.п.
Касаемо несвойственного функционала, то это возможность роста, в качестве субъекта управления в организации. Вспомните Римское право. Что считалось базовым правом? Это было то, что захвачено в бою. Поэтому и символом «манципации» было копье или «наложение руки»: «Эта вещь принадлежит мне по праву».
Взять «под управление» означает наращивание своей силы, как субъекта управления. Сегодня это «свободный» или «ничейный» функционал. За функционалом подтянутся и полномочия. Его могут взять кадровики, а могут и не брать, но, как все знают – «свято место пусто не бывает».
Приветствую Антон!
Шикарный афоризм! Только теперь моя очередь просить о конкретике. Я дал цитаты Друкера, подтверждающие мои позиции. Афоризмы – это из серии философствования (из примера про сантехника). Под цитатой авторитета стоит подпись и аргументация.
Я отработал по организациям из разных сфер деятельности. Все и всегда говорят про специфику. Внедрение показало, что специфика имеет оттеночный характер по отношению к общим кадровым характеристикам. При этом, эта специфика также имеет технологию учета. Для примера посмотрите на стр. 34 статьи в журнале рис. по показателям оценки. Там есть показатели, отражающие соответствие образования и опыта требуемому направлению работы.
Я повторюсь про базис и надстройку. Измерения – это базис. Я ни в коем случае не отрицаю необходимость совершенствования социальных вопросов на основе измеримой управляемости.
С Уважением ко Всем Вам и Вашим позициям!