«Насколько измеряем – настолько управляем» − общий принцип. Но когда дело доходит до кадровой сферы, мы дружно делаем исключение: «Нельзя измерить людей!». Надо быть честным и продолжить: раз нельзя измерить, значит, нельзя и управлять. Значит, нет и не может быть кадрового управления… Или все-таки можно?! Общие технологичные недостатки открывают захватывающие перспективы для развития кадровой отрасли.
Не кажется ли вам, что за всю историю, равную социальной истории человечества, кадровое управление так и не получило технологического развития и мало чем отличается от древних примеров? Структурное выделение кадровой работы не добавляет ей функционала. При смене вывесок и декораций технологическая суть остается неизменной. Крайности – чувственная индивидуализация (когда каждая личность достойна отдельного романа) или низвержение людей до уровня неодушевленной функции (рабского состояния «ресурсов») – являются признаками незрелости.
Можно ли вообще назвать кадровую работу «управлением»? Результаты анализа эволюции кадровой функции до уровня, позволяющего говорить про сам факт «управления», представлены на рис. 1-4. Смысл анализа – это видение поля возможностей для фактических и потенциальных субъектов кадрового управления.
Первый этап отражает текущее состояние дел, когда на фоне идеи «кадрового голода» производится сбор информации по людям. Мысли о «нехватке» персонала имеют глубокие психологические корни. Люди вокруг нас, но неуправляемость активизирует чувство неудовлетворенности (ничто так ни тяжело, как ощущение отсутствия контроля ситуации). В этом смысле «кадровый голод» в действительности равен негодности информации. Люди вокруг нас, но каждый – «отдельная вселенная». Это напоминает некую «черную дыру»...
Здесь можно провести аналогию с материальными ресурсами. Без учета их состояния невозможно ощущение материальной удовлетворенности. Материи может быть очень много, но вопрос в «достаточности». Подобные «кадровому голоду» «муки неопределенности» имеют операторы материальных активов в условиях потери должного учета.
В итоге в кадровой сфере мы имеем стандартное решение – сбор анкет или идея «резерва». Проблема в том, что без должной обработки, информация по значительному числу людей бесполезна. Получается мешок анкет «навалом». Не застряло ли человечество на этом этапе? Людей, как источник любых достижений, мы до сих пор учитываем хуже, чем «гвозди».
Как и в прошлом мы формируем кадровые резервы различных уровней. Но необходимо понимать, что это лишь начальный этап эволюции кадрового управления, хоть и длится с момента сбора первых анкетных данных. Информация, близкая по содержанию с биографическими данными, собиралась с момента появления письменности. Не кажется ли вам, что за тысячелетия мы почти не продвинулись? Получается, что «кадровый голод» − это универсальное состояние неудовлетворенности кадровой ситуацией с «начала времен».
Принципиальным отличием этапа «голода» и неудовлетворенности является чувственный несопоставимый характер собираемой кадровой информации. Современные информационные системы позволяют работать с информацией по миллионам людей, но без сопоставимости каждая анкета индивидуальна. В свое время человечество сделало колоссальный эволюционный скачок в переходе к количественному счету в отношении материальных ресурсов. Пришло время для прорыва в сфере человеческих активов, что приобретает особенную актуальность в информационном обществе инноваций.
На уровне чувственного счета пастух знает стадо «в лицо», а не по счету. Подобное мы имеем сегодня в сфере работы с людьми: необходима на уровне чувственного восприятия индивидуальная работа каждой из анкет при сохранении в активной памяти всего разнообразия особенностей рассмотренного. В итоге, формируя резерв, получаем «бездонный мешок анкет» или «информационную помойку».
Резерв имеет очевидную целесообразность, подобную нормативному запасу товарно-материальных ценностей. «Резерв» и сбор анкет – это естественное стремление к запасу. Вопрос в том, что несопоставимый «мешок анкет» принципиально отличается от четкости запаса материальных ресурсов и не решает проблему неуправляемости. Когда речь идет о ТМЦ, то они измеримы по номенклатурной позиции, ассортименту и цене. Не может быть резерва ТМЦ «навалом», иначе это была бы свалка, а не запас.
Что мы имеем с человеческим резервом? Отражают ли требования к кадрам в резерве полноту их отличий, или мы имеем несопоставимую «свалку»?! Общими требованиями, для того чтобы попасть в систему резервов государственной службы являются: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет, высшее образование, отсутствие судимости и дееспособность. В отдельных регионах требования были конкретизированы следующим образом: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет; наличие высшего профессионального образования, отсутствие судимости, психическое здоровье, опыт работы на управленческих должностях не менее трех лет. Половину России можно было бы отобрать по этим требованиям. Ну не половину, но миллион кандидатов был бы точно…
Рис. 1. От «кадрового голода» к несопоставимой информации.
Реальным итогом первого этапа является понимание, что информации много и с ней нужно что-то делать. Какой путь выберем? Тот, что приводит к рассвету цивилизации, или тот, что, напротив, вгоняет ее в упадок? Развитие заканчивается с потерей измеримой управляемости и инициируется ее достижением. Стремясь к развитию, человечество так и не вышло на измеримость кадровой информации.
Просто становится, когда это уже сделано. Что может быть проще основ учета и управления материальными ресурсами: классификация и оценка. Сегодня они общепризнанны. Но и материальная измеримость в свое время также требовала усилий по продвижению в сознание субъектов управления материальными ресурсами. В колоссальном выигрыше оказались «передовики» материальной измеримости – итальянские купцы и банкиры эпохи Возрождения. Уже в итоге общий уровень материальной удовлетворенности (как противоположности «голоду») продвинулся на небывалые высоты. Пришло, наконец, время прорыву в кадровой сфере! Кто готов снять сливки?
Распространенным подходом является «отказ от схватки» в форме «мы пойдем другим путем». Все мы люди и знаем неизмеримость своих глубин. Что же говорить про коллективы крупных организаций? Получаются сотни тысяч и даже миллионы бездонных вселенных!!! В этом можно продолжить копаться бесконечно. Не найдя инструментария использования богатейшего источника анкетной кадровой информации был сформирован компетентностный подход к кадровому управлению. Во многом психологические оценки имеют тот же смысл – получить информацию по людям в условиях отсутствия технологии использования имеющиеся данные. Наука движется вперед, и те же «гвозди» мы можем классифицировать разнообразнейшими способами. Но в мире материальных объектов принято решение остановиться и приступить к управлению. Пора принять подобное решение и в кадровой сфере. Ничто не помешает вносить постепенные корректировки и дополнения. Главное начать реальное управление.
Классификация кадров позволяет использовать богатейшие информационные возможности анкетной информации кадрового учета за счет ее сопоставимости по позициям классификации. Более того, классификация кадров является основой полноценного измеримого кадрового управления. По сути – это разложить мешок «по полочкам». Как сказано классиком бухгалтерского учета Лукой Пачоли: «Если не помещать всякую вещь на принадлежащее ей место, то происходит путаница в собственных делах». Учет и управление во многом основаны на классификационной основе измеримости.
В кадровой сфере возможны различные варианты классификации, но наиболее универсальными, на наш взгляд, являются уровни управления, направления работы и территориальная принадлежность. На основании этого уже становится возможным управление количественным составом по штатному расписанию. Классификация позволяет увидеть наличие или отсутствие кадров по возможным позициям. Тем самым становится возможным первое управленческое воздействие путем ротации «излишков» в вакантные области «кадрового голода».
Рис. 2. Универсальная классификация кадров.
Понимания «какие есть позиции» и «находится ли на них кто-нибудь» недостаточно. Классификация не самоценна – это часть системы измерений. Если мы добавляем сопоставимую оценку, то мы видим не только, «где густо, а где пусто», но и измеряем качественное состояние кадров по классификационным позициям. Необходимо, чтобы сетка классификации была заполнена оптимально. По аналогии с материальными активами, мы можем знать, что эту позицию классификации у нас занимают гвозди, и нам нужно, чтобы там были именно гвозди, а не болты или дрель. При этом, оценка включает определение ценности материальных ресурсов в зависимости от их состояния и рыночной ситуации. Например, дорогостоящий станок может прийти в негодность и ничего не стоить, а гвозди могут быть золотыми.
Конечным измерителем материальных объектов является денежная оценка. В кадровой сфере таким измерителем может быть назван кадровый потенциал. Подобно деньгам, кадровый потенциал может накапливаться или использоваться (пускаться в оборот), что может даже вести к повышению кадрового потенциала. Это важная особенность человеческих активов.
Интегрирующий кадровый измеритель, например оценка кадрового потенциала, имеет системообразующее значение в развитии кадрового управления. Именно сопоставимость денежной оценки в связке с технологическим прорывом двойной записи инициировало эпоху Возрождения из «темных времен» Средневековья. Пришло время открыть ворота количественного счета в кадровой сфере. Вместе с системой классификации оценка кадрового потенциала закладывают основу измеримости кадровой сферы со всем разнообразием приложений.
Рис. 3. Оценка кадрового потенциала.
Если мы не знаем, сколько было и сколько стало, то про какое управление мы можем говорить?! Получив кадровые измерения, мы можем управлять кадровой ситуацией. Но самое главное, мы можем перейти к управлению организациями «по кадрам», ведь именно кадровые характеристики в первую очередь определяют достигаемые результаты.
Измеримость является основой управления. «Насколько измеряем – настолько управляем»: мы знаем где, кого, сколько и какого качества имеем под управлением. Мы можем принимать и измеримо контролировать решения по повышению и эффективному использованию кадрового потенциала организаций. Результаты работы организации – это использование ее кадрового потенциала, что и должно являться одним из основных направлений кадрового управления. Ничто так не определяет результат, как тот, кто его достигает. Измеримая управляемость кадровой сферы напрямую связывается с системой результатов работы организации. Кадровая работа перерастает уровень технической функции и объективно получает статус «управления». В итоге кадровое управление занимает достойные его прозрачному значению первые позиции в корпоративной иерархии.
Рис. 4. Управление человеческими активами.
Классификация, оценка (измерение) и, на их основании, мониторинг, планирование и контроль составляют содержание измеримого кадрового управления или управления человеческими активами. Универсальность методологических элементов позволяет задействовать его в отношении организаций различных типов и уровней. На основе измеримой управляемости состояния человеческих активов открывается разнообразие возможностей управления результатами работы человеческих активов и организаций, образуемых ими.
Недооцененное состояние кадрового управления с позиции возможностей для развития исключительно позитивно. Для действующих и потенциальных субъектов «кадрового управления» открываются захватывающие перспективы. Даже при убогом состоянии кадровой функции HR-руководители имеют высокий статус в организациях. Выход на уровень «управления» обеспечит субъектам кадрового управления первые места в корпоративной иерархии. Кадры в современных организациях – бесхозный неинвентаризированный актив. Управление – это субъективный процесс. Провести инвентаризацию по правилам количественной измеримости и взять управление в свои руки – это решение субъекта управления.
Фото: pixabay.com
Здравствуйте Евгений! К сожалению у Вас нет полной картины, хотя для определения новизны, которую Вы ставите под сомнение, и двух опубликованных статей должно бы быть достаточно.
Одним из первых источников Вы приводите книгу моего научного руководителя еще по защите кандидатской в 1998г. – заслуженного деятеля науки РФ, доктора экономических наук, профессора Юрия Геннадьевича Одегова. При том, что у Вас есть сомнения в новизне, Юрий Геннадьевич и профильная кафедра РЭУ им. Г.В. Плеханова ее подтвердила.
Необходимость системных кадровых измерений очевидна. И действительно про это многие пишут. Вопрос в реализации этой простой идеи. Существующие подходы нетехнологичны и как пишет Элина субъективны (Приветствую Ольга и Элина! По Вашим вопросам и замечаниям отвечу немного позже). Более того, практическая реализация кадровых измерений показала колоссальные методологические возможности, проработкой чего и занимаюсь.
Как в классике: «Заметьте не я это предложил!». Прежде чем выносить тему на обсуждения мною было выполнен достаточный объем работы. Скорее всего моя библиотека не дотянет до Вашей, хотя с учетом проработки отдельных материалов и практики, если и уступит, то не намного.
В подтверждение можете посмотреть мои старые работы:
- Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал./ Под ред. Проф. Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002. 224 с.
- Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников./ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад. Екатеринбург: Деловая книга. 1998. 232 с.
В те годы, моя диссертация по аудиту персонала и управленческого аудиту в целом для России были передовыми, но я не был удовлетворен технологичностью. В связи с этим кадровыми вопросами долгое время не занимался. Мне было ближе общее управление организациями с акцентом на финансовых измерениях. Предлагаемая сегодня измеримая платформа кадровой работы, по моему, имеет достойный потенциал.
Система кадровых измерений строилась от практики. Были разные обвинения о плагиате или отсутствии новизны, но преимущественно со стороны людей далеких от кадровой тематики. После первого внедрения системы кадровых измерений прошло более 2-х лет. Все это время я прорабатывал методологию, направления ее применения и изучал, что делали и делают в кадровой работе в различных ее формах, в теории и практике. Вывод: мы мало продвинулись в кадровой сфере с древнейших времен, мы имеем все туже логистику несопоставимого чувственного счета. Меняются только декорации. Для иллюстрации этого тезиса рекомендую посмотреть издание 600 лет до нашей эры: Книга правителя области Шан (Шан Цзюнь Шу). Перевод с китайского, вступительная статья, комментарий и послесловие Л.С. Переломова. М., 1993.
При этом, замечания к статьям говорят о необходимости совершенствовать ясность изложения, над чем и работаю.
Сергей, добрый вечер!
Прочел вашу статью и хотел бы вставить несколько комментариев. Оговорюсь сразу, что я считаю механистический подход в управлении человеческими ресурсами, подходящим к своему закату, и являюсь сторонником подхода к организации с позиции скорее социальной биологии, то есть ярым вашим противником, но, чтобы не разводить спор, постараюсь указать на некоторые узкие места, которые мне видятся в вашей идее, возможно хотя бы что-то из предложенного поможет вам улучшить ваше начинание.
За слог извиняюсь, иногда бывают грешки. Все сказанное прошу не принимать на свой счет, оцениваю не вас, а исключительно изложенное :)
0) Путают людей с материалами. Если где-то применение принципов смежных дисциплин дает плоды, это еще не значит, что оно справедливо везде. Человек обладает свободной волей, что сводит на нет идею настолько директивного управления, как описано. Материальная ценность уйдет со склада после инвентаризации и не вздрогнет, а ''не зная ее в лицо'', придется искать ей замену, думая, что если ящик по параметрам тот же, то внутри то же самое, а значит эффект на бизнес будет то же. Очень уж самонадеянное допущение при постоянном упоминании человеческого потенциала. Поэтому я вижу ущербность модели в отношении работников умственного труда, а сегодня думать уже надо почти всем. Времена Форда и конвейера проходят. Возможно стоит как-то это учесть?
1) Опущен важный момент - соответствие человека организации, соответствия одной работе мало. Вы прекрасно знаете, что есть такие понятия как организационный климат, корпоративная культура, неформальные коммуникации, вопросы негласных правил и менталитета. Это ставит вашу идею универсализации под большой вопрос, потому что преодолеть это можно только в армии, но на такие метаморфозы никто не пойдет, потому что они весь мир низвергнут в хаос, а нас могут легко поставить в один ряд с китайцами, который за свой труд возьмут в разы меньше, а по параметрам подойдут, и вылетим мы на улицу, потому что их миллиард с лишним. Да и технический прогресс после этого канет в лету под гнетом такой тяги к технологичности. Придумывать будет некому, все будут строем ходить и аттестоваться на очки.
2) Личный фактор. Если кратко, то по предлагаемой системе в дамках пятерочники, а в реальной жизни троечники. Обычно организацию двигают вперед 5-7% персонала, остальные в лучшем случае не двигают ее назад (по крайней мере, несколько раз натыкался на этот расклад в литературе, да и личный опыт говорит в пользу этого). Вопрос успеха в управлении персоналом во многом связан с тем, чтобы их найти, подучить, нагрузить и удержать. С предлагаемой линейкой и прозрачностью модели это будет практически невозможно, хотя бы потому что нужны не те, которые могут работать, а те которые будут. Между ними пропасть, и она целиком внутриличностная - ценности, этика, личные цели и прочее-прочее. Это хорошо если глубоким психологическим тестированием можно системно выявить, да и то раз на раз. Как вы это определите?
3) В системе нет динамики. Постоянно ускоряется скорость жизни, мы можем говорить о постоянно растущей роли динамически принимаемых решений для функционирования организации. Растут требования к адаптируемости структуры из-за непредсказуемости внешней среды. Но точка контакта организации в рамках конкретного случая - это человек. Результаты поведения человека в конкретных обстоятельствах будут очень часто не подходить под ''разметку'', поэтому прозрачность HR не повысит прозрачность бизнеса, а если будут, то все может кончиться абсурдом вроде ''доктор сказал в морг - значит в морг.'' А что тогда вообще полезного произойдет после того, как всех подсчитали и разложили по полочкам?
4) Точность оценки персонала. Не повторяя замечания Элины, от себя добавлю, что человек показывает разные результаты при любой оценке, чтобы достичь точности, человека надо вести, поэтому существующий HR не так плох, если ''знает стадо в лицо''. Вариант классификации считаю крайне узким кратковременным подходом, даже при большом количестве параметров, и повторении тестов. Если подходить предметно, то хотел бы я видеть как выглядит бюллетень оценки конкретного человека, и как там обошли субъективность, учли потенциал человека, не свалившись в изощренный, но тем не менее все тот же формализм.
5) Небольшой укол напоследок. Организация как таковая, не более чем понятие, на самом деле существует некоторое количество людей, группа которых ей и называется. Нет некоей отдельно существующей организации от людей, которые ее составляют. Вопрос универсального механистического измерения ее частей мне напоминает процесс измерения собственной рук, чтобы на основании этого предположить, что они должны стать длиннее. Это очень спорно. Вопрос повышения эффективности действия организации в пределах HR должен строиться не на грамотном учете частей организации, их классификации и оценки, а на вопросах взаимодействия этих частей в идеале с получением синергетического эффекта. Поэтому если бы пытались говорить о рекомбинации частей на основе оценки - я бы еще понял, но когда речь об учете как на складе - извините, не вижу практической пользы в итоге, кроме непосредственной пользы от того, что все посчитали.
С уважением
Кстати, в тему наткнулся на цитату, приписываемую Форду:
''Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю''.
Не очень вяжется с ''оцифровкой'' людей. Пускай, он изучил и оптимизировал процедуры, но в людях он развивал, прежде всего, самоуважение и давал им веру в завтрашний день, а не подгонял их под эти процедуры. Помнится в своей автобиографической книге он работу на заводе даже калекам находил, опять делая их дееспособными членами общества. Покажите мне механистический процесс, который этому поспособствует?
Долго отвечала, текст исчез..
Кратко:
Считать все и вся просто так, чтобы знать каков потенциал рынка - удовльствие дорогое и сомнительное. Легко считается только там, где соискатели в очередях у порога стоят.
Для принятия решений мне вполне хватает ''воронки'' подбора. И анализировать кучу параметров, соискателей, компании не подошедших - а смысл? Анализ ради анализа?
На сайте автора статьи, кс ожалению, не удалось посмотреть детальное описание предлагаемых продуктов....
Дорогие коллеги, Спасибо за продолжение и активизацию дискуссии. Особое Спасибо Антону Королеву за развернутую позицию. Обязательно дам подробный ответ, но пока подчеркну два акцента измеримых кадровых технологий - это ''механистичная гуманизация'' и переход от человеческих ресурсов к человеческим активам. Измеримость и ''оцифровка'' - это не самоцель, а инструмент перехода к более полному использованию и эффективному повышению безграничного человеческого потенциала.
Теперь по порядку:
Здравствуйте Ольга! Спасибо за принципиально важные вопросы! Говоря про кадровую измеримость необходимо уметь считать ее результативность. Но есть одно важное обстоятельство: кадровая измеримость обеспечит не относительное улучшение очень важных показателей прибыли, выручки, капитализации и т.п., а принципиальное совершенствование корпоративного менеджмента. На сколько улучшаться важнейшие показатели результатов работы организаций, если правильность кадровых решений увеличится, например, в 2 раза – до 66% от их общего числа. Это не мои цифры – Питер Друкер в своей «Энциклопедии менеджмента» на стр.165 пишет: «На управление людьми и принятие кадровых решений руководители затрачивают больше времени, чем на выполнение всех остальных своих обязанностей. И следует признать, что эти усилия вполне оправданы. Кадровые решения, как правило, оказываются самыми сложными и самыми важными в долгосрочной перспективе. Тем не менее в вопросах, касающихся продвижения по службе и расстановки кадров, руководители сплошь и рядом допускают промахи. В лучшем случае, «коэффициент правильных решений» составляет 0,333; т.е. верными оказываются не более 30% назначений. Еще одна треть кадровых решений дает минимальный эффект, тогда как остальные оказываются абсолютно ошибочными. Не существует других сфер управления с такой ничтожной эффективностью».
Что означают ошибочные кадровые решения? Если разобраться, то это не относительное недополучение прибыли и т.п., а принципиальные проблемы. То есть еще раз – речь идет об абсолютном совершенствовании корпоративного менеджмента во главе которого наконец встанут операторы человеческих активов организаций. Есть ли в этом новизна – Приветствую Евгений! Хотелось бы чтобы ее было поменьше – было бы проще находить взаимопонимание!!!
Связано ли с результатами работы организаций общее недовольство работой HR-ов? Или «они там все чего-то не понимают»? Что говорит исследование Е-хе «Оцените вашего HR-менеджера» за 2010 год? 26% опрошенных довольно работой своих менеджеров по персоналу, 39% респондентов однозначно недовольно, остальные 35% не могут ответить на вопрос «Довольны ли вы работой своего HR-а» однозначно.Также по критической оценке ситуации в кадровой сфере есть отличная статья Александра Головина.
Что означает недовольство – неправильные кадровые решения, в переводе означающие потери бизнеса. Подчеркну – в большинстве это ''минуса'', а не относительное недополучение плюсов. Чтобы означало улучшение отношения руководства организаций к кадровой функции? Очень просто – плюсы в работе кадров.
При этом следует признать, что внедрение произошло на госслужбе. Неисповедимы пути! Но все готово и для бизнеса. С кем внедримся - вместе и посчитаем точные результаты.
Касаемо вопроса срока закрытия вакансий, в связке с позицией Элины об относительной бесполезности анкеты. Приветствую Элина!
Уточню: анкета – это только источник информации, а как мы ее пользуемся – это вопрос нашей парадигмы восприятия кадров– чувственного или числового. Числового не в смысле количества кадров или статистических показателей. Числовое восприятие кадров означает систему взвешиваний их относительных отличий по всей массе информации содержащейся в анкете. Без этой системы взвешивания анкеты практически бесполезны! Здесь у нас нет противоречий. Дело только в технике.
Возвращаясь к сроку закрытия вакансий, то кадровые измерения обеспечивают автоматизированное «крупное сито» и рейтинговый анализ по порядка 30 показателям, которые можно «выцедить» из анкеты. Безусловно здесь требуется и проверка достоверности анкетных сведений и личное искусство кадровика, но в целом человек «просвечивается». Это новый уровень логистики кадровых решений. Сегодня это не сужающаяся ''воронка''. которая работает в бинарном режиме, что приводит к неизбежному сокращению свойств, а значит областей оценки. «Весовой» подход позволяет учесть все, как плюсы так и минусы. Нет информации – это тоже информация для измерения. Причем, в относительных приоритетах по направлениям оценки можно еще и выразить кадровую политику.
Относительно наличия в системе кадровых измерений субъективных личностных качеств, то это вопрос приоритетов. Вы, как я понял против субъективных показателей, но есть потенциальные пользователи, для которых это принципиальные позиции. Система взвешиваний имеет модульную архитектуру. Практика показывает, что анкетных характеристик достаточно, но если мы имеем аттестационную информацию, мы также можем ее интегрировать в систему измерений.
Если в одном предложении выразить смысл измеримых кадровых технологий, то это вывести кадровый учет и управление на уровень превосходящий по своим характеристикам уровень учета и управления материальными ценностями. Мне кажется открываемые в связи с этим возможности очевидны.
Поясню на Вашем примере с 400 анкет. Здесь вопрос в технологии. Все мы привыкли к удобству работы с материальными ресурсами. Если нам что-то нужно, мы это точно классифицируем, оцениваем и берем либо со склада либо приобретаем на рынке. Ничего не напоминает? Склад – резерв, приобретение на внешнем рынке... Но самая главная аналогия в том, что не так давно в масштабах истории с материальными ресурсами тоже не было технологии работы. Темные времена Средневековья – это именно про это.
При переходе к кадровой измеримости – неважно 400 или 4 млн. анкет – есть рейтинг соответствия системе Ваших взвешенных требований. Это «крупное сито» - далее идет индивидуальное взаимодействие. Причем в сфере материальных ресурсов все также – всегда идет проверка закупаемых ценностей «в натуре» - есть технологии, ОТК, кладовщики...
В заключении подчеркну, что «вывод кадрового учета и управления на уровень превосходящий по своим характеристикам уровень учета и управления материальными ценностями» не ограничивается «закупками». Далее начинается самое интересное: «капитальнее вложения», «использование в производстве», «списание пассивов», «переоценка», «расчеты»…
Отчего-то мне вспомнился фильм «Здравствуйте, я ваша тетя» и сцена когда сын полковника объясняется со своей невестой:
- Как я счастлив видеть вас, мисс Энни. Мне надо с вами очень серьёзно поговорить.
- О чём? Наверное, о каких-нибудь пустяках?
- Да... То есть нет. Ну, в общем...
- Говорите, пожалуйста, побыстрее, потому что у нас мало времени.
- Да, я и сам терпеть не могу лишних слов и поэтому начну с самого главного. Видите ли, мисс Энни, на протяжении жизненного пути каждого мужчины встречаются роковые мгновенья, когда он беспощадно рвёт со своим прошлым, ...и в то же время трепещущей рукой грядущего срывает таинственный покров будущего.
- Да. Конечно. Объясните.
- Чего?
- Очень туманно.
- Но, Бетти, это же так просто. Таинственный покров будущего...
- Это...
- Ну что это?
- Это...
- Это?
- Это...
- Это? А-ах...
Простите, Сергей, очень туманно и много буков…. Я так и не поняла смысла проекта, его нужности и смысла практического применения. И еще вспомнилось: если ученый не может объяснить 10-летнему ребенку чем он занимается, то он занимается…. Дальше сами знаете…
Сергей,
буду ждать ваших ответов, поэтому новые комментарии придержу, но пока замечу, что вы очень много внимания уделяете техническим моментам, которые как раз вызывают меньше всего вопросов. Интересует принципиальный момент, который вы декларируете:
Почему измеримость кадровых технологий ведет к повышению эффективности корпоративного менеджмента. Вашу логику, начиная с момента повышения правильности кадровых решений, я понял, но почему она вдруг произойдет, и где связь между описанным вами подходом и повышением эффективности мне лично совершенно непонятно??? В чем именно ноу-хау?