Даже самые изощренные методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации, потому что она имеет свойство угасать. Когда сотрудник только приступает к работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна. Яркий пример – молодые специалисты. Компания их учит, руководство лелеет надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта и – это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот момент, когда надежды уже на грани реализации, сотрудник перебегает к другому работодателю, возможно, даже к конкуренту!
Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека,
который все знает.
Джон Дэвисон Рокфеллер
Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Порой это происходит потому, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной срыва является смена внутренней мотивации на демотивацию и чаще всего – по вине руководства. Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в сторону усиления, но уменьшить ее способна. Таким образом, необходимо приложить все усилия для минимизации этого негативного влияния.
Какие факторы способны уничтожить внутреннюю мотивацию?
Портал Headhunter.ru провел исследование «Чем вас раздражает начальник?», в котором приняло участие более 2800 респондентов со всех регионов РФ. На первом месте оказались такие качества: неумение четко формулировать цели, нежелание слушать другие точки зрения и нежелание вникать в проблемы. Более 30% голосовавших также раздражают грубость или окрики начальника. Исследования американских и европейских социологов об основных причинах увольнения сотрудников показали, что первые места занимают не материальные блага, а неумелое руководство.
Вот основные факторы демотивации, которые влияют на решение покинуть компанию:
1) Обманутые ожидания сотрудника из-за сильно приукрашенной информации на собеседовании о компании и о перспективах.
2) Игнорирование идей и инициативы сотрудника.
3) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
4) Остались невостребованными какие-либо ключевые навыки сотрудника, которые он сам ценит.
5) Нет личного и профессионального роста.
6) Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
7) Отсутствие информации, чувства причастности к компании.
Обычно при поступлении на работу новый сотрудник слышит, что от него ждут инициативы и творческого подхода. А в реальности часто вся инициатива «гасится», едва успев родиться. Конечно, за работой сотрудников должен быть контроль, но, если начальник постоянно вмешивается в каждую мелочь, проверяет и перепроверяет работу, это не только отнимает много времени у подчиненных, но и превращает способных и творческих людей в зажатых и несамостоятельных функционеров.
Руководитель, который ежедневно требует от своих подчиненных быстрой и слаженной работы, должен сам соответствовать этим требованиям. Сотрудники ждут от начальников четких недвусмысленных указаний, конкретных решений, умения брать на себя ответственность. Тяжело работать с человеком, у которого, как говорится, семь пятниц на неделе, то есть постоянно меняются приоритеты. Для мотивированных сотрудников нет ситуации хуже, чем отсутствие цели или внутреннего планирования, когда все зависит лишь от следующего сиюминутного увлечения шефа.
Если начальник присваивает все заслуги только себе, то желание проявлять активность естественным образом пропадает. Каждый сотрудник хочет признания своих заслуг – в успехе компании есть и его участие.
Некоторые руководители скрывают от сотрудников информацию о предстоящих изменениях на фирме – не хотят лишний раз будоражить коллектив и порождать напрасные слухи. К сожалению, знаменитое высказывание: «В России все тайна, но ничто не секрет» – актуально и сегодня. Отсутствие представления о перспективах или искаженная информация о планах руководства часто становятся причиной потери ценных сотрудников.
По большей части сотрудники уходят от начальников,
а не из компаний
Роберт Саттон
Многие руководители настолько привыкли манипулировать людьми, что для них «мотивация» и «манипуляция» смешиваются. В чем же принципиальная разница между этими понятиями?
Мотивацией можно назвать внутреннее желание человека действовать с целью получить что-то или избежать чего-то. Отличительным признаком мотивации является наличие выгоды для обеих сторон такой сделки по принципу «выиграл – выиграл». Мотивация – следствие добровольного соглашения работника и компании о результате труда. Результат при этом должен быть обязательным и измеримым, иначе персонал будет требовать вознаграждения за сам процесс – «мы копали – плати».
Манипуляция – это навязывание своих правил игры, манипулятор использует другого в своих интересах как объект, а не как участника диалога. При этом другая сторона соглашается на заведомо невыгодные для себя условия, во вред своим интересам. Манипуляторы играют на разных человеческих чувствах: чувстве страха, вины, чувстве жалости, неуверенности в себе.
Обратите внимание, что манипулятор чаще всего либо ищет оправдание своим действиям в прошлом, либо говорит о каком-то туманном будущем («мы в вас верим, и когда-нибудь это непременно отразится и на вашем финансовом положении»), как будто бы повлиять на настоящее он никак не может. Манипуляция всегда строится по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш». Таким способом можно получить сиюминутную выгоду, но построить долгосрочные продуктивные отношения нельзя. Поэтому у руководителей-манипуляторов текучка кадров – характерное явление.
Мотивация в кризис
Не важно, какую должность вы занимаете и что делаете.
Определять, достигнете вы цели или нет,
будут ваши удачи в привлечении сторонников и забота о них.
Томас Питерс
Кризис — тяжелая пора. Нагрузка на персонал растет, энтузиазм падает. Лучшие сотрудники смотрят на сторону в поисках лучших условий, ведь спрос на ключевых специалистов и в кризис не снизился. Как сохранить коллектив в условиях дефицита средств?
Конечно, материальная сторона вопроса – это далеко не все. Иногда публичная оценка трудов и стараний сотрудника бывает важнее денежной премии. Продвинутые руководители прислушиваются к психологам и устраивают для сотрудников фото- и видеосъемки, которые потом рассылают по корпоративной почте, чтобы все могли посмотреть на передовиков. Психологи отмечают, что игра на амбициях – один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий.
В кризисные времена начальники вспоминают советский опыт – в офисах снова появились доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Работникам нравится, когда их хвалят: конкурсы и соревнования интересны для 7% респондентов, корпоративный отдых – для 7%; фотография на доске почета – для 5%. Но заметно больше – 16% – ценят, если руководство помогает им в личных делах: делает гибкий график работы для мамы с маленьким ребенком или помогает получить кредит и т.п.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 15 февраля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Ирина, спасибо за интересную статью!
Мои профессиональные интересы лежат в области управления знаниями, и мотивация сотрудников к созданию и рализации новых идей, обмену знаниями и взаимопомощи играет действительно важную роль. С лучшими сотрудниками дела обстоят сложнее, чем с остальными, потерять обходится порой дорого. Как Вы считаете, в чем особеннсти мотивации именно ''лучших'' сотрудников в компании? И какие инструменты наиболее эффективны для этого?
Статью пока ещё не прочёл, но уже понравилось то, что начал возрождаться интерес к мотивации сотрудников.
На мой взгляд последние три года чаще руководитель озабочен лишь способами демотивации сотрудника с целью его бесплатного увольнения.
Не знаю, как по рынку, но по себе, сменив за последние три года три места работы, скажу, что сильно снизился уровень руководителя. Чаще стали встречаться на постах руководителей друзья детства собственника, сокурсники, коллеги детей студентов или просто сыновья. Бизнес стал чаще принимать лицо собственное, семейное, когда разговор с работником зачастую проходит по принципу ''не хочешь не работай'' или ''я директор, будем делать только так, как я хочу''
Мотивация, интересы работника в таких компаниях естественно интересуют лишь самих работников, ведь считается, что все легко заменимы.
Возможно это явление временное и является последствием кризиса, а возможно и тенденция.
Мне почему то кажется, что руководители у которых ''семь пятниц на неделе, которые не могут сформулировать задачу, присваивают себе достижения своих подчиненных'' - и т.д. после прочтения таких статей не задумываются: обожечтояделаю!!!
Меняйте работу да и всего делов то.
Я за последние 3-4 года меняла 3 раза работу и как раз по тем причинам, которые точно подмечены в статье (семь пятниц на неделе входит и в их число).
По своему опыту могу заметить, что смена работы по эмоциональным параметрам не желательна: приходится вливаться в новый коллектив со своими порядками, подстраиваться под нового руководителя, выстраивать новую линию своего роста в компании и тд и тп.
И особенно правильно подмечен сам момент переключения мотивации в демотивацию по вине руководителя. У меня был такой случай, когда уволился сотрудник с участка инвестиционных проектов, я подошла к руководителю и попросилась на него, тем более у меня предыдущий опыт был именно в этом направлении. Всё было преподнесено аргументировано и являлось логичным. Ответ был таков: ''ты мне нужна на своём участке!!!''. Как следствие - моя мотивация резко ушла в демотивацию, но это касается только этого места работы!!!!!!
А для себя я решила, что иду учиться на СИМу (рус), повышаю свою квалификацию и либо получаю на этой фирме другое назначение скорее всего в другом отделе, либо ищу новую работу! Хочется верить, что грамотный руководитель ещё остался как явление и мне удастся поработать и под его руководством. А мои прежние руководители будут моим опытом: чего я не хочу в жизни...
// Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в сторону усиления, но уменьшить ее способна.//
Заинтересовал этот момент. Просьба к участникам сообщества - если не трудно - прокомментируйте этот момент. Интересует ваше личное отношение на тему "организация не может усилить внутреннюю мотивацию". Это действительно так? Сомнение у меня возникает в этом). Для всестороннего разбора хотелось бы 20-30 мнений реальных людей на эту тему. Заранее спасибо всем откликнувшимся).
//"организация не может усилить внутреннюю мотивацию". Это действительно так? Сомнение у меня возникает в этом).//
Полагаю, автор имеет ввиду не искусственную, «наведенную», а именно внутреннюю мотивацию, личностные свойства сотрудника. Организация не может сделать человека, например, ответственным, трудолюбивым, считающим ниже своего достоинства то или иное.
Люди уходят с хороших зарплат, с престижных должностей, это факт. А если боятся уйти, что гораздо чаще, работают уже не так, как раньше.
Как раз сейчас наблюдаю такую картину. У начальника производства опустились руки, и он делает только то, что обязан делать, ни шага в сторону. А раньше за те же деньги генерировал идеи. Много раз хотел уйти.
// Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в сторону усиления, но уменьшить ее способна.//
Не совсем согласна с этим. Я уже более 6 лет работаю в кадровой компании «РЕКАДРО» и моя внутренняя и внешняя мотивация постоянно растет. Т.к. в нашей компании уделяется большое внимание профессиональному и личностному развитию сотрудников. Идеи сотрудников остаются не только не без внимания, но еще и поощряются и воплощаются в жизнь. Достижения сотрудников являются признанными и вознаграждаемыми. А карьерному росту наших сотрудников можно только позавидовать. Таким образом, компания и сотрудники динамично развивается на рынке труда и в сфере кадровых услуг. Уверена, что все сотрудники нашей компании испытывают рост внутренней мотивации, и имеют в самих себе награду за свои действия (удовлетворенность от выполняемых функций, чувство собственной значимости и компетенции, уверенность в своих силах и экспертности, самореализованность). Ну и конечно же положительная обратная связь от руководства в виде грамот, похвалы и разных других «плюшек» так же усиливает данную мотивацию.
Елена Чкиря: Достижения сотрудников являются признанными и вознаграждаемыми. А карьерному росту наших сотрудников можно только позавидовать. ....Таким образом, компания и сотрудники динамично развивается на рынке труда и в сфере кадровых услуг. Уверена, что все сотрудники нашей компании испытывают рост внутренней мотивации, и имеют в самих себе награду за свои действия (удовлетворенность от выполняемых функций, чувство собственной значимости и компетенции, уверенность в своих силах и экспертности, самореализованность).
Вы это скопировали откуда то что ли? ))
Виталий, чем вызван такой вопрос? Это мой личный комментарий основанный на реальных событиях в нашей компании.))