Мотивация «белого воротничка», или Как справиться с «инфантилами»

В предыдущей своей статье я описал, как правильно проводить собеседование с «белыми воротничками». В этот раз я затрону вопросы мотивации.

Все чаще приходится слышать от коллег-руководителей или на форумах в сети: «Продавцы не хотят продавать!», «Менеджеры разленились», «Сколько денег не предложи – все мало! А делать ничего не умеют» и прочие подобные жалобы на неэффективность работников интеллектуального труда.

В результате появляются статьи, где «белых воротничков» нового поколения пренебрежительно именуют «офисным планктоном» и пишут о том, что они принципиально необучаемые и неуправляемые. Что вокруг засилье инфантильных людей, которые не хотят работать.

Критики много, а «воз и ныне там». При том, что сами авторы статей признают – ситуация будет только усугубляться, никаких внятных рецептов ими не предлагается. Мол, это родители испортили, создали «инфантила» и теперь либо он сам изменится (станет похож на нас – на старшее, более ответственное поколение!), либо нет. А мы, управленцы, снимаем с себя всякую ответственность.

Постановка проблемы

Сам все чаще сталкиваясь с новым поколением, я, тем не менее, не вижу ничего особенного в их поведении, и уверен, что работа с мотивацией вполне возможна и продуктивна. В конечном счете – это все те же знакомые и проверенные инструменты мотивации, только откалиброванные относительно молодых специалистов.

Итак, сформируем образ «белого воротничка» из числа наиболее проблемных с точки зрения мотивации характеристик, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего руководителя в начале его карьеры, т.е. 20-25 лет назад:

Сегодняшние руководители в начале 1990-х годов	«Белые воротнички» 2010-х годов
Ни машины, ни квартиры, родители с нищенской зарплатой, работающие на разваливающихся заводах и НИИ	Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами
«Хорошее советское» образование. И работа в стройотряде с первого курса.	Мало опыта и навыков, несистемное образование (сегодняшняя вузовская подготовка часто не выдерживает никакой критики)
Готовность работать и зарабатывать с начальных позиций и минимальной оплаты труда, а иногда и вовсе без фиксированного оклада и оформления (в 1990-е годы вполне нормальное явление)	Высокая самооценка и запросы по заработной плате и соцпакету, желание быстрого карьерного роста
Уважение к работодателю – все газеты тогда писали об «уважении к предпринимателю», о новой эпохе капитализма	Отсутствие лояльности к работодателю
Уважение к авторитетам и возрасту – советская привычка	Отсутствие пиетета перед авторитетами, руководством, старшим поколением
Мощная внутренняя мотивация работать и добиваться «успеха в жизни» самостоятельно	Отсутствие ярко выраженной мотивации – «а мне все равно».

Вот такой сравнительный портрет. Неудивительно, что сорока- пятидесятилетний руководитель приходит в крайнее раздражение, сталкиваясь с работником нового поколения. Ведь у него в свои 25 лет – на сломе эпох и страны, все было наоборот.

Но раздражение – проигрышная позиция, которая лишь усугубляет конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые помогут вам выстроить эффективную работу с представителями нового поколения.

1. Разъясните им смысл их деятельности

В силу недостаточного образования и опыта молодые специалисты обычно плохо представляют свое место в компании, свою роль в бизнес-процессах. Они что-то делают, какие-то письма пишут, какие-то отчеты составляют. Потом все это уходит наверх, к руководству и дальнейшая судьба результатов труда скрыта.

Например, экономист дает важнейшую информацию о структуре затрат, о денежных потоках. Информацию, без которой организация нормально жить не может. Объясните это. Дайте несколько реальных примеров того, как на совещаниях первое лицо опиралось на их цифры в принятии решений.

2. Привлекайте их к выработке решений

Даже если специалист решения не принимает в силу своего места в иерархии, привлекать его к процессу их выработки совершенно необходимо. Разъясняйте им логику ваших действий, давайте им чуть больше информации о происходящем в компании, чем они имеют.

В неоднозначных случаях проводите мини-совещания, где запрашивайте от подчиненных варианты решения. Если один из вариантов подходящий – прекрасно, похвалите их за это. Если ничего не подходит – не поленитесь объяснить почему. Начните с простых вопросов и постепенно усложняйте и вовлекайте их в процесс принятия решений.

Через некоторое время вы будете приятно удивлены тем взаимопониманием, которое у вас появится. И на каждую запутанную ситуацию ваши подчиненные предложат вам несколько толковых советов.

3. Хвалите их! И вознаграждайте

Не скупитесь на похвалы. При любом удобном случае, если есть повод – отмечайте их работу. Используйте не только собственное мнение, но и слова коллег и руководителей. Если вас или ваш отдел похвалили на совещании – расскажите об этом своим подчиненным и отметьте их вклад.

Если вы управляете мотивационным фондом подразделения, то не забывайте периодически подтверждать свои похвалы материальным поощрением. А если квалификация действительно выросла со временем – подкрепляйте данный факт увеличением дохода.

4. Беседуйте с ними об их карьере

Это очень важный вопрос – и я советую руководителю быть внимательным со своими подчиненными и уделять время этому вопросу. Узнайте, что они ждут от карьеры, какие у них карьерные цели? А потом расскажите, как работа в компании помогает им добиться их. Используйте свою карьеру, как пример.

Главное – не лукавьте! Если цель работника – работа в крупной организации, а ваша компания относится к среднему или малому бизнесу, то спокойно признайте тот факт, что рано или поздно он покинет текущее место работы. Но к тому времени он может получить ряд неплохих навыков (чем меньше компания, тем больше самостоятельности и набор функций) и привлекательную строчку в резюме (получить солидно звучащую должность проще в небольшой компании, где условности соблюдаются менее строго). И в этом для него ценность текущего места работы.

5. Дайте им повод для гордости своей компанией

Новое поколение восхищается работой в Яндексе и Google не меньше, чем в Газпроме, потому что это модно и об этом можно похвастаться своим друзьям.

Найдите несколько неформальных определений того, почему ваша компания стоит того, чтобы гордиться работой в ней. Возможно, вы серьезный лидер в узком сегменте товаров или услуг («Поставщик №1 на рынке ЦФО»)? А может быть, у вас наибольшая эффективность среди компаний аналогичного сектора («Наша компания – «гугл» в сфере поставок детского питания»)? Или вы всегда побеждаете в конкурентной борьбе («15 лет назад был десяток небольших одинаковых компаний, но только наша развилась до уровня серьезного производства с крупным объемом продаж»)? Все это даст работнику возможность гордиться своей компанией и работой в ней.

Выводы

Уверен, что приведенные выше рецепты и вам помогут разглядеть в избалованных «инфантилах» потенциально хороших работников – новое поколение специалистов, с которыми можно и нужно наладить взаимопонимание.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Карьера». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Фото: pixabay.com

..., сформируем образ «белого воротничка» из числа наиболее проблемных с точки зрения мотивации характеристик, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего руководителя в начале его карьеры