В предыдущей своей статье я описал, как правильно проводить собеседование с «белыми воротничками». В этот раз я затрону вопросы мотивации.
Все чаще приходится слышать от коллег-руководителей или на форумах в сети: «Продавцы не хотят продавать!», «Менеджеры разленились», «Сколько денег не предложи – все мало! А делать ничего не умеют» и прочие подобные жалобы на неэффективность работников интеллектуального труда.
В результате появляются статьи, где «белых воротничков» нового поколения пренебрежительно именуют «офисным планктоном» и пишут о том, что они принципиально необучаемые и неуправляемые. Что вокруг засилье инфантильных людей, которые не хотят работать.
Критики много, а «воз и ныне там». При том, что сами авторы статей признают – ситуация будет только усугубляться, никаких внятных рецептов ими не предлагается. Мол, это родители испортили, создали «инфантила» и теперь либо он сам изменится (станет похож на нас – на старшее, более ответственное поколение!), либо нет. А мы, управленцы, снимаем с себя всякую ответственность.
Постановка проблемы
Сам все чаще сталкиваясь с новым поколением, я, тем не менее, не вижу ничего особенного в их поведении, и уверен, что работа с мотивацией вполне возможна и продуктивна. В конечном счете – это все те же знакомые и проверенные инструменты мотивации, только откалиброванные относительно молодых специалистов.
Итак, сформируем образ «белого воротничка» из числа наиболее проблемных с точки зрения мотивации характеристик, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего руководителя в начале его карьеры, т.е. 20-25 лет назад:
| Сегодняшние руководители в начале 1990-х годов | «Белые воротнички» 2010-х годов |
| Ни машины, ни квартиры, родители с нищенской зарплатой, работающие на разваливающихся заводах и НИИ | Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами |
| «Хорошее советское» образование. И работа в стройотряде с первого курса. | Мало опыта и навыков, несистемное образование (сегодняшняя вузовская подготовка часто не выдерживает никакой критики) |
| Готовность работать и зарабатывать с начальных позиций и минимальной оплаты труда, а иногда и вовсе без фиксированного оклада и оформления (в 1990-е годы вполне нормальное явление) | Высокая самооценка и запросы по заработной плате и соцпакету, желание быстрого карьерного роста |
| Уважение к работодателю – все газеты тогда писали об «уважении к предпринимателю», о новой эпохе капитализма | Отсутствие лояльности к работодателю |
| Уважение к авторитетам и возрасту – советская привычка | Отсутствие пиетета перед авторитетами, руководством, старшим поколением |
| Мощная внутренняя мотивация работать и добиваться «успеха в жизни» самостоятельно | Отсутствие ярко выраженной мотивации – «а мне все равно». |
Вот такой сравнительный портрет. Неудивительно, что сорока- пятидесятилетний руководитель приходит в крайнее раздражение, сталкиваясь с работником нового поколения. Ведь у него в свои 25 лет – на сломе эпох и страны, все было наоборот. 
Но раздражение – проигрышная позиция, которая лишь усугубляет конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые помогут вам выстроить эффективную работу с представителями нового поколения.
1. Разъясните им смысл их деятельности
В силу недостаточного образования и опыта молодые специалисты обычно плохо представляют свое место в компании, свою роль в бизнес-процессах. Они что-то делают, какие-то письма пишут, какие-то отчеты составляют. Потом все это уходит наверх, к руководству и дальнейшая судьба результатов труда скрыта.
Например, экономист дает важнейшую информацию о структуре затрат, о денежных потоках. Информацию, без которой организация нормально жить не может. Объясните это. Дайте несколько реальных примеров того, как на совещаниях первое лицо опиралось на их цифры в принятии решений.
2. Привлекайте их к выработке решений
Даже если специалист решения не принимает в силу своего места в иерархии, привлекать его к процессу их выработки совершенно необходимо. Разъясняйте им логику ваших действий, давайте им чуть больше информации о происходящем в компании, чем они имеют.
В неоднозначных случаях проводите мини-совещания, где запрашивайте от подчиненных варианты решения. Если один из вариантов подходящий – прекрасно, похвалите их за это. Если ничего не подходит – не поленитесь объяснить почему. Начните с простых вопросов и постепенно усложняйте и вовлекайте их в процесс принятия решений.
Через некоторое время вы будете приятно удивлены тем взаимопониманием, которое у вас появится. И на каждую запутанную ситуацию ваши подчиненные предложат вам несколько толковых советов.
3. Хвалите их! И вознаграждайте
Не скупитесь на похвалы. При любом удобном случае, если есть повод – отмечайте их работу. Используйте не только собственное мнение, но и слова коллег и руководителей. Если вас или ваш отдел похвалили на совещании – расскажите об этом своим подчиненным и отметьте их вклад.
Если вы управляете мотивационным фондом подразделения, то не забывайте периодически подтверждать свои похвалы материальным поощрением. А если квалификация действительно выросла со временем – подкрепляйте данный факт увеличением дохода.
4. Беседуйте с ними об их карьере
Это очень важный вопрос – и я советую руководителю быть внимательным со своими подчиненными и уделять время этому вопросу. Узнайте, что они ждут от карьеры, какие у них карьерные цели? А потом расскажите, как работа в компании помогает им добиться их. Используйте свою карьеру, как пример.
Главное – не лукавьте! Если цель работника – работа в крупной организации, а ваша компания относится к среднему или малому бизнесу, то спокойно признайте тот факт, что рано или поздно он покинет текущее место работы. Но к тому времени он может получить ряд неплохих навыков (чем меньше компания, тем больше самостоятельности и набор функций) и привлекательную строчку в резюме (получить солидно звучащую должность проще в небольшой компании, где условности соблюдаются менее строго). И в этом для него ценность текущего места работы.
5. Дайте им повод для гордости своей компанией
Новое поколение восхищается работой в Яндексе и Google не меньше, чем в Газпроме, потому что это модно и об этом можно похвастаться своим друзьям.
Найдите несколько неформальных определений того, почему ваша компания стоит того, чтобы гордиться работой в ней. Возможно, вы серьезный лидер в узком сегменте товаров или услуг («Поставщик №1 на рынке ЦФО»)? А может быть, у вас наибольшая эффективность среди компаний аналогичного сектора («Наша компания – «гугл» в сфере поставок детского питания»)? Или вы всегда побеждаете в конкурентной борьбе («15 лет назад был десяток небольших одинаковых компаний, но только наша развилась до уровня серьезного производства с крупным объемом продаж»)? Все это даст работнику возможность гордиться своей компанией и работой в ней.
Выводы
Уверен, что приведенные выше рецепты и вам помогут разглядеть в избалованных «инфантилах» потенциально хороших работников – новое поколение специалистов, с которыми можно и нужно наладить взаимопонимание.
Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Карьера». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.
Фото: pixabay.com
У Вас системная ошибка, а вы её планируете раскрасить .
''Бизнес'' среда, на которую ориентировались управленцы из 80 - это одна культура с требованиями адаптации и возможности прогрессирования, а культура 2010 - иная. Выживание в народившейся среде требует другого поведения. - Заказчиком нового поведения, по существу, является новый характер владения и управления .
Волюнтаристское управление ( по преимуществу ) рождает защиту - пофигизм, отказ от ответственности, непричастность к планам организации. Это ''порождение'' происходит путём естественного отбора - ''системные'' уходят, а ''играющие'' остаются. Затем ''корабль теряет ход'' - всё сваливается к оперативному управлению.
Но это следствие.
Однобоко подобранные характеристики (отрицательные), также рождают и искажённый образ.
Константин, зацепил ваш ''вброс'', тема актуальная, поэтому продолжу углубление вопроса.
Соглашусь с Фрловым, что вы вас в таблице присутствует системная ошибка. Представленный в таблице тип, конечно яркий, но не доминирующий в поколении.
Например: ''Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами''. Сколько таких в поколении: 10, 5, 1, 0,1%?
Противоречие таблицы, на мой взгляд, в другом. Описанный вами яркий тип не поддается изменению в рамках приемлемых для управления усилий. Это мое мнение, основанное на моем опыте управления компанией и консультированию по развитию карьеры. Но это отдельная тема - социология поколений, которая дает больше дохода организаторам HR-конференций, чем инструментов участникам.
Проговорить хочу другое - роль реальных сегодняшних обстоятельств в поведение молодежи, а не ценностей поколений.
Возьмем нормальных молодых людей, которых большинство и которые понимают, что надо трудиться и готовы трудится как и их родители. Как карьерный консультант, через меня проходит много молодых и 30-летних людей. У них есть понимание и ''Готовность работать и зарабатывать с начальных позиций и минимальной оплаты труда''.
1. Но у них уже есть и долги банкам/коллекторам. Вот такой сотрудник приходит на работу в стрессе и небольшой внешний раздражитель, который всегда присутствует в бизнесе, вызывает у него путаницу в мыслях, отчаяние. Это отчаяние переходит у кого-то в агрессию, у большинства в депрессию, пассивность. На таких людей предлагаемые вами методы будут действовать. Но каких запредельных усилий по мотивации это требует у их руководителей? А если и они сами в долгах?
Мой вывод 1: без решений вопросов с деятельностью банков и коллекторов, как спекулятивных, грабительских институтов мы будем ''толочь воду в ступе'' на конференциях по управлению персоналом и в разговорах между собой
2. Сегодня, находясь в условиях невероятно жестокой и бессмысленной конкуренции, многие собственники требуют от своих сотрудников ''работу за троих'', точнее - частичное выполнение функционала 2-3 сотрудников. Например, меня попросил найти ''кадровика'' руководитель небольшой, достаточно успешной иностранной строительной компании. Требования: опыт в кадровое делопроизводство, касса, зарплата. Другой руководитель требует найти бухгалтера-калькулятора и главбуха в одном лице.
Такой подход к персоналу действует повсеместно. Люди, кстати, готовы так работать (где здесь лень или отсутствие лояльности к работодателю как ценность?), но они не умеют. Кто их научит? Их учили чему-то одному. А работодатель то же не хочет учит, требует готовых.
Мой вывод 2: современная конкуренция пришла в тупик. Образовались реальные пропасти между требованиями работодателя (часто, это требования объективны), возможностями обучения и смыслами человеческой жизни. Эти разрывы не возможно компенсировать никакими психологическими и менеджерскими приемами мотивации.
Описанные вами приемы, конечно, хорошие. Но по сути, они - пластырь на постоянно появляющихся ''ранах'', которые создаются из-за ''характера владения и управления'' (К. Фролов) доминирующими в западном мире.
Константин Александрович,
главное, что описанный Вами набор приёмов обладает полнотой и отсутствием излишеств.
РЕСПЕКТ.