Чего хотят кандидаты?

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый HR-менеджер понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит HR-менеджер сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы HR-менеджера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?
Имеется ли у него мотивация развития?
Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

потребность;
мотив;
мотиватор;
внутренняя мотивация;
система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.

Р. Хасимото

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;
сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании (рисунок).

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

принадлежность;
власть;
достижение успеха;
защищенность;
развитие;
избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет менеджеру по персоналу при подборе сотрудников в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. HR-у следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

Как человек понимает ситуацию?
Какие задачи перед ним стоят?
Какие действия он предпринимает?
Какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

«Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
«Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

«Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
«Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
«Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Мотиваторы	Ключевые слова
Принадлежность	Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель
Власть	Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция
Защищенность	Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность
Развитие	Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

«Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
«Почему вы выбрали нашу компанию?»
«Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Мотиваторы	Ключевые слова
Власть	• Как вы думаете, зачем люди делают карьеру? • Расскажите о своей карьере. • Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы? • Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности?
Развитие	• Что для вас означает карьерное развитие? (Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.) • Что такое для вас «идеальная работа»? • Что вам больше всего нравилось/ не нравилось на предыдущем месте работы? • Что дает вам заряд энергии на работе? • Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля? • Какие профессиональные/ карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время? • Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно? • Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе? • Почему человек выбирает ту или иную профессию? • Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?
Взаимодействие	• Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы? • В каком коллективе вы хотели бы работать? • Что вас устраивало/ не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы? • Какими качествами должен обладать хороший руководитель? • С какими службами/ отделами вы взаимодействовали наиболее тесно? По каким вопросам?
Материальный фактор	• Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы? • Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв? • Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы? • Каким образом вы определяете минимальный и максимальный порог зарплаты?
Достижение успеха/ избегание неудач	• Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере? • Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется? • Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы? • Какие ваши способности важны для достижения успеха? • Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи? • С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как?

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного HR-менеджера должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь менеджеру по персоналу в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Мотивация не возникнет просто потому, что о ней громко и настойчиво заявляют.
И не надо думать, будто тот, у кого слово «мотивация» не сходит с языка, действительно ее испытывает.

Райнер Нирмайер

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Табл. 3. Бланк обратной связи

Мотиваторы	Вопросы
Развитие	• Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании? • Есть ли у вас обучающие программы? • Какой уровень ответственности предполагает эта должность?
Власть	• Как будет называться моя должность? • Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности? • Каковы перспективы моего карьерного роста? • Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции? • Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?
Материальный фактор	• Как часто пересматривается зарплата? • Каким образом я смогу зарабатывать больше? • Что входит в компенсационный пакет?
Взаимодействие	• Расскажите о корпоративной культуре вашей компании. • Какие корпоративные праздники у вас отмечаются? • Расскажите о непосредственном руководителе? • Каковы традиции в вашем коллективе?
Защищенность	• Нормирован ли рабочий день в компании? • Какой график работы принят в вашей компании? • Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место? • Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?

Собеседование будет максимально информативным, если HR-менеджер заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, менеджер по персоналу может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

Фото: pixabay.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 13 января 2011, 23:21

>Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу… Представленный в материале набор критериев является сугубо линейным по оценке. А подобным образом «по учебнику» работать нельзя. Что наглядно демонстрирует собственно сам материал автора. Поскольку из представленного оценочного набора никак не следуют те причины, по которым «… кандидат увольняется из компании …». В ходе подобной линейной оценки они не выявляются, да и не могут быть выявлены. Не строится так работа с кандидатами в нормальной HR-службе. И здесь нужно использовать не некие линейные оценочные тесты, а варианты построения доверительной беседы, позволяющие выявить необходимое противоречие, которое либо следует устранить на будущее, либо хотя бы попытаться основательно закамуфлировать, чтобы о него «не спотыкались» другие кандидаты в будущем. Тем более, что и кандидат, чаще всего, сам скажет, почему он уходит, не доработав даже испытательного срока. В частности, для этих целей лучше использовать сравнительно молодых и еще пока эмоциональных кандидатов. Хотя часто даже зрелые и личностно устоявшиеся кандидаты стараются этого не раскрывать (в тех случаях, когда происходящее их не шуточно возмущает). Возьмем наиболее распространенную причину такого досрочного ухода. Людям просто не комфортно работать в копании и в коллективе. Они чувствуют в отношении себя неприятие коллектива, наличествующую политику коллективного отторжения, неприятия себя в своем профессионально-должностном или половом качестве, формирования вокруг себя конфликтов, их провоцирования и т.д. В том числе, и с молчаливого согласия руководства. Это элементарно не может не действовать людям на нервы. Поэтому чаще всего, - лишь уловив хотя бы едва заметное напряжение такого рода, - кандидаты, которые не окончательно стеснены материальным положением и нуждой, - уходят из организации без разговоров. С основным веским и одинаково “убийственным” на то аргументом, что, мол, - “мы приходим в компанию работать, а не заниматься интригами, не портить себе нервы и не доносить на кого-либо”. И они в данном случае безусловно правы. На моей практике, в плане своеобразного антирекорда, человек ушел из организации менее чем через полчаса после поступления на работу и зачисления на испытательный срок. Очень крупный в своем деле специалист, но работающий всегда строго на должностях специалистов, не выдвигаясь в руководство. Он в буквальном смысле слова пришел в офисную комнату, выпил чашку кофе, перебросился за ней несколькими словами с рядом лиц из своего окружения и непосредственного начальства, с которыми его до этого не познакомили, а потом просто снял с вешалки пальто, “распрощался через секретаря” с не состоявшимися коллегами и со старшим руководством организации, которое мечтало и не чаяло его видеть в своей компании (это был очень крупный банк, входивший на тот момент в десятку крупнейших в РФ) и ушел. Причина была все та же, что озвучена выше. Будучи опытным человеком, он немедленно почувствовал в отношении себя дискомфорт и пока еще не явные, но пробные попытки его “нагнуть”. А ему это было совершенно не нужно, какие бы хорошие отношения его с кем в этом банке ни связывали. Собственно, это к тому, что приведенные автором аргументы и схемы не позволяют выявить даже на самых общих уровнях наличие такого внутреннего конфликта в коллективе в качестве ухода из него приходящих во вне кадров. Которые, в отличие от свежих огурцов, попадающих в бочку к соленым, становиться солеными не желают, т.к. их вполне устраивает и их собственное текущее состояние. Дискомфорт кандидата может проявляться в самых разных областях, - будь то указанные выше проблемы с коллективом и самоощущением в нем или даже элементарный запах в уборной, материальное состояние офисного помещения, офисной мебели, наличие грязи на полу, вида из окна на улицу, расположения офиса, лиц и внешнего вида / облика сотрудников и т.д. Но результатом его проявления во всех случаях является уход кандидата до истечения испытательного срока. Естественно, - в том случае, если при этом кандидат демонстрирует полное соответствие уровню своей профессиональной компетенции, работоспособности и иным критериям, предъявлявшимся к нему при устройстве на работу, и с которыми он согласился, поступая на эту работу в том качестве, которое сответствовало уровню его профессиональной компетенции, личным и материальным потребностям и т.д. Поскольку основным тезисом на момент появления кандидата в офисе является то, что он и организация в лице HR-специалиста и руководства пришли к выводу, что их все устраивает, они со всем в профессиональном качестве ознакомлены и со всем согласны, что и позволяет сотруднику начать работать в компании, а его руководству – взять его на работу. Однако данный подход и набор состоявшихся договоренностей не учитывает описанный выше фактор комфорта кандидата в новом коллективе и в офисе компании, который невозможно учесть или оценить на стадии предварительных собеседований, интервью, опросов и т.д. И который обычно никогда не учитывается. Хотя для того, чтобы нейтрализовать эту проблему, достаточно просто, в рабочей обстановке, не привлекая к себе серьезного внимания, просто пройтись с подобранным кандидатом по офисному помещению, например, за чашкой кофе, деловой беседой, которая никого из сотрудников не касается и т.д., в которой он выступает не потенциальным сотрудником, а клиентом или третьим лицом, до которого дела не должно в коллективепока быть никому. Человеку нужно дать возможность продолжительно (а не «галопом по европам») не спеша осмотреться в компании, в офисе, взглянуть на лица работающих сотрудников, на отношения между ними, на вид офиса и самих этих сотрудников, оценить обстановку в нем и т.д. После чего он автоматически уже сам примет решение о том, хочет ли он здесь работать. Нравится ему здесь или нет. Вне зависимости от того, подходят или нет компании его профессиональные квалификации. При совпадении одного с другим, сотрудник идеально впишется в коллектив и будет работать в компании продолжительное время. При несовпадении – изначально не пойдет работать в эту компанию, как бы его ни звали и что бы ему ни сулили. Но если не провести подобного ознакомительного визита, то он уйдет из компании именно в процессе испытательного срока с неприятным осадком в душе. Что его элементарно обманули. И будет, опять-таки, полностью прав, поскольку ему рассказали об одном, не поставив в известность о другом, - том самом, что для любого нормального человека является как раз критическим в его работе. А HR-специалисту будут долго ставить «на вид» за неправильный кадровый подбор. Который, на самом-то деле, на основании различного рода линейных тестов, опросов и т.д. был, может быть, идеально проведен, а кандидат – на основании опять-таки этих линейных тестов и ряда собеседований, - идеально подобран. Но … без учета фактора совместимости с конкретно взятым коллективом и конкретно взятым офисом. Т.е. без фактора учета личной профессиональной личностном комфортности для данного специалиста в приложении к работе в данной компании в предлагаемой должности в предлагаемом устоявшемся межличностном окружении. Все то, что приведено в материале, - оно, конечно, хорошо и, вероятно, где-то даже правильно. Странно только, что автор почему-то не замечает, что часть оценочных критериев за время испытательного срока просто еще не может сформироваться, т.к. элементарно за отсутствием времени еще не реализуется полностью или даже частично в оформленном или хотя бы проявленном виде. Но все равно, - все, что можно и нельзя автором зачем-то ссыпается «для веса» в одну кучу. А это - неправильно с точки зрения всей работы службы по работе с персоналом и организации ее деятельности с кандидатами и их оценки.