Соло на потенциалах

Постановка вопроса

Многочисленные кадровые агенства и бизнес-школы хорошо справляются со своей работой, отбирая по заявкам организаций персонал, оценивая и обучая его. Однако высокая оценка претендента на работу на стадии поиска им работы не гарантирует эффективность его деятельности после принятия на работу. Сообщается [1], что «многим работодателям знакома такая категория потенциальных сотрудников, как профессиональные соискатели. Эти люди блестяще заполняют анкеты, уверенно проходят собеседование, а после приема на работу тотчас принимаются за поиск нового места».

Представляется интересной совершенно «свежая» оценка развития теории и практики управления, данная в работе [2]. В ней говорится, что «за последний век напридуман целый ворох новых теорий и концепций управления, однако по-настоящему научным или, если угодно, инженерным делом менеджмент так и не стал; как был он разновидностью хиромантии, так ею и остался. Все, что есть на сегодняшний день, - это набор не связанных друг с другом методов работы». И далее: «гарантированно работающих рецептов хорошего управления до сих пор не создано; именно поэтому от компании к компании перемещаются, спасая их от краха, «управленцы от Бога». Авторы [2] уважаемого журнала, наверняка хорошо знающие, о чем пишут, вопрошают, что означает «управлять по - научному?». Они ждут «гения», который бы это объяснил, и это при том, что программный труд создателя теории менеджмента Фредерика Тейлора назывался «Принципы научного управления», а многие концепции иначе, как научными, не называются.

Исходя из сказанного, предлагаю для обсуждения тему, связанную с управлением и оценкой персонала, в том числе, разного уровня руководителей, но не на стадии поиска работы, а в процессе работы.

Некоторые общие вопросы управления. В самом общем виде управление – функция технических, биологических и социальных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Оставим в стороне технические и биологические системы, тем более, что там инженерный подход для управления ими давно освоен и ни у кого не вызывает сомнений.

Очевидно, наиболее сложной задачей является управление социальными системами. Разброс подходов к управлению ими можно охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство – это я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35 тысяч чиновников» (Николай I).

Социальные системы бывают организованными и неорганизованными. Моделью последних может служить проблема организации движения автомобильного транспорта, в которой определяющую роль играет человеческий фактор. Казалось бы, что все предусмотрено. Существуют единые правила движения, система обучения вождению (автошколы), система аттестации; построены дороги и сделаны разметки на них, установлены светофоры, приборы наблюдения предупредительные транспаранты и знаки, разработаны оптимальные схемы управления движением («зеленая волна» и пр.), действуют ГАИ (ГИБДД), ВАИ и ДПС. Однако обыденными остаются пробки на дорогах и уровень травматизма со смертельным исходом на дорогах остается стабильно высоким. Обобщая, можно сказать, что решения задачи управления неорганизованной социальной системой (каждый водитель – сам по себе) еще не видно.

Управление организованными социальными системами (большими и малыми коллективами людей, персоналом организаций, подразделений) – тоже не подарок. Ведь «управление компании» и «управление компанией» – две большие разницы. Многие менеджеры, работая в управлении компании, полагают, что ею управляют. Сложность проблемы подтверждает и тот факт, что услуги по разработке и внедрению, в частности, систем управления промышленной безопасностью, оцениваемые зарубежными фирмами в несколько миллионов долларов, считаются ими экономически оправданными [3].

Порядок расходов подтверждается и данными работы [1]. В ней сообщается о разработанном в компании «собственном альтернативном методе подбора ценных кадров». В рамках проекта был объявлен конкурс «Профессия – победитель!» на замещение 14 высокооплачиваемых вакансий. Проект длился около 3,5 месяцев и обошелся компании более чем в $1 млн., причем в эту сумму не включена высокая стоимость рабочего времени топ – менеджеров и профессиональных психологов компании, осуществляющих окончательный отбор претендентов в многоступенчатом собеседовании. Но ведь это затраты только на отбор, а вопрос «Как они будут работать?» остается открытым.

Законы управляющих систем изучает наука об управлении - кибернетика (от греч. «искусство управления»). Важнейшее понятие кибернетики – обратная связь (ОС), проявляющаяся в воздействии результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Различают положительную и отрицательную ОС. Как правило, используют отрицательную ОС, стабилизирующую функционирование системы и делающую ее работу устойчивой. В многочисленных публикациях, освещающих вопросы управления персоналом словосочетание «обратная связь» встречается довольно часто, но примеры ее применения нам не известны. Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, а не реально управлять каким – либо процессом.

Заметим, что в выступлении Анатолия Чубайса на Петербургском международном экономическом форуме в июле 2008 года буквально было заявлено: «Мы должны оценивать государство с точки зрения качества сервиса, услуг, которые оно предоставляет – экономике, стране в целом. Губернатор. Министр. Правительство. Президент. Оценка качества этого сервиса вообще невозможна без реальной обратной связи и без реального конкурентного политического механизма».

Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации [4].

Организованные системы взаимодействуют с окружающей средой. Ее воздействие характеризуется тремя группами переменных: входными, управляющими и возмущающими.

Среди методов управления персоналом различают административные, экономические и социально - психологические. Если первыми двумя методами руководители в достаточной мере овладели, то третьему методу им необходимо еще учиться, оттачивая инструменты управленческого труда.

По данным работы [3], наиболее важная и сложная составляющая часть системы управления - организация проверки (аудита). Обычно проверка завершается большим перечнем выявленных конкретных нарушений, по которым подразделения намечают сроки и ответственных для их устранения. Устранение же нарушений без выявления причин, по которым они стали возможны, неминуемо приводит к их повторяемости. Можно увеличивать число проверяющих и частоту проверок, но результат не изменится. Просто вырастет количество планируемых мероприятий по подразделениям, распоряжений о привлечении к ответственности, объем контролируемых мероприятий, но качество контроля снизится. Поэтому необходимо изменить отношение к проверкам (аудиту). Аудит – это заранее спланированная, известная организации (подразделению) по срокам, объему и составу проверка, к которой готовятся. Цель аудита – помочь организации (подразделению) определить несоответствия функционирования системы, выявить их причины, а не виноватых; выявленные нарушения – лишь отправная точка для поиска нефункционирующего элемента системы.

Анализ состава персонала организаций

Предположим, что работодатель полностью укомплектован требуемыми работниками. Как заставить их проявить свои лучшие качества, продемонстрированные при найме, то есть, как управлять компанией?

На примере компаний США все работники любого коллектива делятся на три категории [5]:

• те, кто предан компании и продуктивен (~26%);
• те, кто просто проводит время на рабочем месте (~55%);
• те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство (~19%), при этом руководители, как правило, не знают, какие из подразделений и кто в подразделениях к какой группе относится [5].

Для эффективной работы организации важно [6], чтобы ее стратегические цели и формы их достижения сочетались бы с ценностными ориентациями и стратегиями поведения отдельных людей и подразделений организации. Однако, судя по данным работы [5], для большей части персонала организаций (~74%) этого сочетания не происходит и для их эффективной работы 3/4 состава необходимо побуждать к работе.

Меры побуждения могут быть разными: административными, материальными, моральными, организационными и важно знать, с чем подойти к конкретному человеку. В каждой организации есть малая допя сотрудников (~1%), которые трудятся с полной отдачей, не взирая ни на какие обстоятельства [7]. Автор этой работы утверждает, что в любой организации можно выделить 7 характерных групп (типов) работников, наиболее многочисленными из которых являются следующие:

• группа со скрытыми творческими способностями, которые проявляются в условиях побуждения, организации соревнования и состязания (72,00%), при этом интересно, что эти работники сами не подозревают о своих способностях;
• группа, творческие способности которой реализуются при наличии высокой мотивации (14,00%);
• группа, творческие способности которой реализуются при наличии указаний (7,20%);
• группа, творческие способности которой реализуются при наличии стимула (4,10%).

Приведенные данные опровергают имеющее хождение мнение [8], что существуют «здоровые организации, в которых ничего и никого специально стимулировать не нужно; в них каждый на своем месте работает так хорошо и много, как это требуется».

Другое мнение [6] утверждает, что приличная зарплата, условия труда и хорошее руководство (гигиенические факторы) не побуждают к эффективной деятельности, а являются лишь минимально необходимыми (но недостаточными) условиями для выполнения работником своих обязанностей. Для работника – это стимулы, побуждающие выполнять работу на минимально приемлемом уровне.

Более прочным основанием, чем материальное стимулирование, является наличие мотивирующих факторов (уважение окружающих, признание, содержательность труда, служебное продвижение), при которых возникает удовлетворенность работой [6].

Заметим, что стимул (стрекало, погонялка) – это внешнее побуждение к действию; задается кем-то (погонщик скота использует погонялку). Представляется, что очень многим людям, занимающимся теорией и практикой стимулирования труда, есть над чем задуматься. Мотивация же – внутри человека; ее источником является потребность, поэтому мотивация и является более прочным основанием.

Справедливости ради надо заметить, что в последнее время изменилась направленность деятельности служб управления персоналом. Так в компании «Русский алюминий» главными функциями службы стали функции развития персонала, повышения эффективности и производительности труда и оценки деятельности, а функция кадрового делопроизводства отошла на второй план [9]. Появилась [8] новая парадигма работы с персоналом: развитие организации через развитие персонала.

Таким образом, из представленных литературных данных можно сделать следующие выводы:

• Лишь очень малая часть персонала организаций может работать (творить) без каких – либо мер побуждения;
  
• Кадровая политика должна представлять гармоничное сочетание мотивационного и стимулирующего воздействия на персонал при базовом характере мотивационной политики.

Человеческий фактор

Для проведения мотивационной политики руководителям и менеджерам всех уровней не обойтись без «человеченки» [2], как говорил один из столпов теории менеджмента Анри Файоль, что говорит о необходимости изучать не только материальную часть предприятия, но и социальную. Необходимо повернуться лицом к человеку, знать его запросы, учитывать интересы, понимать, что «человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждом коллективе, организации, компании» [5].

Термин «человеческий фактор» – понятие многогранное, включающее качество профессиональной подготовки работника, его личные волевые и физические качества, моральные (дисциплинированность, исполнительность и др.) и психофизические особенности (повышенная эмоциональность, рассеянность, отношение к опасности и др.). Проблему человеческого фактора создает множественность сущностей человека.

Сегодня термин стал широко употребимым. Если во времена командования Военно-морским флотом СССР адмирала Горшкова на всех кораблях, подводных лодках и береговых базах висели транспаранты, с армейской прямотой утверждающие: «Нет аварийности оправданной и неизбежной! Аварийность и условия ее возникновения создают люди своей безответственностью и безграмотностью», то сегодня утверждается: анализ аварийности и производственного травматизма показывает, что «основная причина низкой эффективности управления риском – отсутствие учета и реализации человеческого фактора».

Теперь человеческий фактор часто объявляют ответственным, в частности, в разного рода чрезвычайных происшествиях. Так, например, известный случай на Кропоткинском молочном заводе (2002 г.) был связан с тем, что неподъемные для работниц бидоны с закваской (40 кг) доставлялись в чистый производственный цех «рыцарями в грязной одежде», вход которым туда был строго запрещен. Причиной же происшествия с батискафом АС-28 «Приз» (2005 г.), по словам Министра Обороны РФ, стало «грубейшее нарушение должностными лицами Тихоокеанского флота руководящих документов по организации и проведению подводных работ, которые подошли к операции по погружению батискафа с надеждой на русское «авось».

На поведение человека влияет много факторов. Достаточно сказать, что в одной из работ, рассматривающей вопросы эргономики в ядерной энергетике, идентифицированы и классифицированы 82 фактора, влияющих на деятельность только оператора атомной станции.

Некоторые рекомендации. Для создания хорошего климата в коллективе и повышения эффективности работы необходимо учитывать рекомендации многих наук, в числе которых философия, медицина, психология, социология, эргономика, кибернетика, теория принятия решений и др.

Из многих опубликованных рекомендаций психологов и специалистов по управлению, приведу лишь несколько, следование которым способствует решению стоящих перед организациями задач:

• властные отношения в организации принципиально неустранимы [4];
• авторитарное управление вызывает раздражение, поскольку подавляет инициативу и разрушает моральные устои коллектива [10];
• производительность труда работника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем [5];
• высоконравственные люди выполняют свои обязанности без принуждения [10];
• каждый человек уникален по своей природе; не надо пытаться изменять людей, лучше помочь им раскрыться в том, что они делают хорошо [5];
• чтобы добиться высоких результатов, развивайте сильные стороны своих подчиненных; не тратьте силы на борьбу с их слабостями [5];
• критиковать – наедине, хвалить – прилюдно [10];
• недовольство появляется у людей, которые оказались отстраненными от основных информационных потоков [11];
• информирование исполнителя о результатах его труда повышает результаты на 12 – 15% [10];
• если сотруднику не сообщают, что его признают и уважают, а работа его весьма эффективна, то возникает коммуникационный конфликт; необходимо поддерживать чувство собственного достоинства человека; существует правило: «Кто не слышит слов признания, тот становится неуверенным в работе» [11];
• в каждодневной жизни человека существует «час рептилий» - время душевного и физического перенапряжения, когда мозг уже не может спокойно функционировать. В это время человека охватывают заботы и, если он не имеет навыков выхода из подобных ситуаций, то погружается в глубокую и тяжелую депрессию, что, в конечном итоге, может привести к психологическому кризису; В «час рептилий» человек, как никогда, нуждается в общении [11];
• противоположным «часу рептилий» состоянием является накопление и пополнение человека высоким тонусом; тогда наступает «час ангела» – время отличного настроения, радости и удовольствия; в такое время разум обычно «прикрывает глаза» [11];
• решение Ваших проблем скрыто внутри Вашей организации; необходимо изучать и распространять опыт своих лучших работников [5];
• поощрение работника не должно быть связано со сменой работы; необходимо сделать так, чтобы он мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего [5];
• необходимо изменить отношение к обучению; «мы учим много, часто бессистемно и, самое главное, не качественно; точнее: мы учим не для того, чтобы персонал знал, а для того, чтобы был аттестован (как требуют нормативные документы)» [3];
• все основные вопросы должны решаться при непосредственном участии первых руководителей (принцип первого руководителя) [12], однако руководители часто делегируют полномочия своим заместителям, ответственным представителям и пр. (Достаточно вспомнить, что у нижегородского губернатора Склярова было 46 заместителей).

Роль руководителя

Организуя систему управления социальной системой, следует сознавать, что управление людьми - процесс, прежде всего, психологический. Профессионализм руководителей, качество и эффективность управления зависят от их умения учитывать состояние людей и пользоваться тонким психологическим инструментарием управления. Руководители же чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают только с количеством и качеством выпускаемой продукции.

«По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% - в результате плохой работы исполнителей». «Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал» [13].

В настоящее время вопросы управления производственно – хозяйственной деятельностью предприятий рассматриваются, как правило, с точки зрения критериев качества, сформулированных в международном стандарте (МС) качества ИСО 9000. Основой этого стандарта является [13] философия компании «Дюпон», сводящаяся к простому правилу: «пропиши, как надо действовать и организуй действие, как прописано». В МС ИСО 9000 приводятся критерии качества, охватывающие весь жизненный цикл продукции от ее проектирования до утилизации после использования. Характерно, что семь из 20 критериев связаны со словом «управление».

Побуждение к выполнению задания

Если первые руководители всегда заинтересованы в достижении высших результатов в работе, то руководители более низких уровней (по разным причинам) не всегда проявляют необходимую заинтересованность, и тогда первому руководителю необходимо принудить их к этому. Методы принуждения могут быть разными (авторитарными и демократичными).

Следует заметить, что, анализируя несоответствия законодательных актов субъектов РФ, в частности, по вопросам промышленной безопасности, требованиям федерального законодательства, авторы работы [14] пришли к выводу, что среди причин их появления – «неразработанность и слабость механизмов принуждения органов власти, не соблюдающих норм законодательства».

Можно привести ряд успешных примеров принудительного решения некоторых вопросов.

• В СССР, при хорошо отлаженном командном механизме управления и при наличии политической воли первого руководителя (в частности, Ю.В. Андропова), руководители всех уровней под угрозой лишения своих должностей были поставлены в условия необходимости проведения кампании по прекращению пьянства на рабочих местах, с чем быстро и успешно справились.
• Майская (2005 г.) авария на объекте РАО «ЕЭС России» способствовала пересмотру приоритетов в управлении компанией. Принятое правлением решение о лишении руководителей предприятий их должностей при допущении аварий на доверенных им участках работы, способствовало сокращению числа аварий.
• В 2001 году законодательным органам субъектов РФ было предложено внести изменения в ряд законодательных актов, противоречащих Конституции РФ, что и было быстро исполнено.
• В настоящее время мы являемся свидетелями межгосударственного конфликта, в котором Россия силой принудила Грузию к миру.
• Годами не решаемое губернатором задание Президента РФ по организации водоснабжения хутора Дегтяревский Ставропольского края скоропалительно было им выполнено (с демонстрацией по телевидению), как только его судьба (выдвижение на второй срок) была поставлена Президентом РФ в зависимость от решения этого вопроса.

Приведенные примеры показывают действенность и необходимость строгого спроса руководителей более высокого уровня (ранга) с подчиненных им руководителей.

Инициатива Администрации Президента РФ

В этом плане заслуживает внимания инициатива Администрации Президента РФ (лето 2005 года), которая после отмены выборов глав регионов (губернаторов) озаботилась вопросом, как оценивать их работу, и объявила открытый конкурс, одной из целей которого явилась разработка «Методики оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ». Система оценки работы губернаторов [15] «должна была как–то формализовать их ответственность перед исполнительной властью, раз уж ответственности перед избирателями они лишены».

Подав такой сигнал, Власть запустила процесс, способный перерасти в лавинообразный. Во всяком случае губернатор Калининградской области Г.В. Боос уже завершает разработку системы оценки работы глав муниципальных образований [16].

Можно будет спорить о совершенстве пока неопубликованной «Методики…», целесообразности учета такого количества показателей (сначала 700, затем 138, потом 80, 70 и окончательно 43), неучет потенциалов регионов и пр., но сам факт этого шага заслуживает всяческого одобрения.

Психология человека такова, что ему не нравится, когда его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли «сидеть в жюри», часто даже не будучи компетентными в вопросах, решаемых возглавляемыми ими органами власти (организациями, подразделениями). «Меч», повисающий над головой руководителя, в любом случае заставляет его (безусловно, со своими специалистами) вырабатывать «защитные меры», способствующие улучшению показателей его работы.

Когда складываются усилия, в частности, всех губернаторов (или других руководителей) в одном направлении, общее дело от этого только выигрывает.

К сожалению, «бюрократическая телега» катится медленно и, несмотря на столь высокие уровни рассмотрения этих вопросов (Администрация Президента РФ, Государственный Совет, Правительство РФ, Президент РФ) и сообщения о том, что система начинает действовать «моментально», все назначенные сроки первого подведения итогов (сентябрь 2007 года) уже прошли. Прошел и еще один год, а «воз и ныне там», правда заниматься теперь (после смены власти в Кремле) этим вопросом будет Правительство РФ.

Похоже, что ничего дельного из этой хорошей затеи не выйдет, поскольку:

• продолжается аппаратная борьба между федеральными чиновниками за право возглавить процесс, стать главным в стране по региональному мониторингу [17];
• объективный процесс (оценка результатов работы губернаторов), похоже, подменяется субъективным процессом (самооценкой), при котором [18] «губернаторы сами будут обязаны готовить для комиссии отчеты о проделанной за год работе». А дальше по накатанной: «хорошая отчетность будет у богатых регионов, но именно в них особенно сильна борьба за власть с участием кремлевских кланов»[17]. (Ведь известно, что «решения о замещении должностей принимаются по знакомству, по принципу личной преданности или продаются за деньги»). С другой стороны, объективная оценка губернаторов дотационных регионов никому не нужна: «ведь они самые послушные и удобные для Кремля» [17];
• нет инженерной методики [2];
• власти нежелательно подвергать публичной порке своих выдвиженцев, а точнее, назначенцев;
• сбор и обладание информацией о процессе (мониторинг) являются лишь одними из необходимых, но далеко не достаточными элементами системы управления;
• ко всему, в недавнем выступлении Президента РФ Д. А. Медведева прозвучали откровенные признания в том, что он испытывает затруднения при выдвижении претендентов на должность губернаторов и что в стране отсутствует система формирования резерва на замещение даже высших государственных постов.

А ведь задуманная система оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ при ее реализации реально могла бы служить делу «отбора человеческого капитала» [19] среди руководителей.

Примеры неудачного управления

Одним из примеров неудачного управления организованными социальными системами в СССР может служить принудительная организация обязательного для всех социалистического соревнования. Основными причинами повсеместно формального отношения к столь серьезному делу следует назвать следующие:

• плохая проработка вопросов организации соревнования на всех уровнях и неумелое руководство им, что приводило к выявлению лучших среди слабо работающих;
• волюнтаристское вмешательство руководителей различных уровней и профсоюзных органов в процесс подведения итогов, вопреки существовавшим «Положениям о соцсоревновании»;
• отсутствие интереса и доверия к итогам соревнования, поскольку организаторами не обеспечены главные принципы состязательности – сравнимость и сопоставимость результатов. Например, в отраслевом соревновании автозаводов победитель (ЗИЛ) всегда был известен заранее. В дни только что закончившихся Олимпийских Игр не лишне напомнить, что идеальной моделью состязания можно считать международные спортивные соревнования. Победа сильнейшего в них, несмотря на существующий языковой барьер, никем не подвергается сомнению и признается проигравшими, поскольку борьба идет в равных условиях в строгом соответствии с существующим Положением, изменить которое в ходе соревнования никто не вправе;
• отстраненность и/или невовлеченность руководителей и рядовых участников в соревновательный процесс, поскольку их положение, в том числе и материальное, никак не было связано с результатами труда (занятым в соревновании местом);
• безразличие основной массы участников соревнования, не попавших в число победителей и отстающих;
• недостаточная гласность в ходе состязаний и при подведении итогов;
• подмена управления соревнованием разговорами об управлении им (без обратной связи процесс управления невозможен).

Неудивительно, что такое соцсоревнование, которое даже в ЦК КПСС было охарактеризовано как «формализм и шаблон», рухнуло вместе со страной.

В качестве другого примера неудачного управления организованными социальными системами, но уже в России, следует назвать также часто навязываемую систему управления качеством.

Утверждается [20], что «управление предприятием на основе критериев качества – эффективное средство выхода на мировой рынок», однако население по-прежнему предпочитает зарубежные товары отечественным, а в частном случае, подержанные зарубежные автомобили новой сертифицированной отечественной продукции. В СМИ сообщалось, что ни один (!) из покидающих заводы автомобилей и вполовину не соответствуют записанным в его технической документации параметрам, а в официальном каталоге автосалона «Брюссель – 2002» предупреждали, что «покупая машину, сделанную в Тольятти, Вам придется смириться с менее совершенным качеством исполнения и средним уровнем безопасности». По всей видимости, российские пользователи МС ИСО 9000 не совсем верно трактуют понятие «управление», иначе бы на нашем внутреннем рынке некачественная продукция не множилась бы с такой скоростью.

Таким образом, критерии, стандарты и система качества существуют, а страна по-прежнему торгует в основном сырьем. И это несмотря на то, что МС ИСО 9000 уже в стартовом элементе системы «ответственность руководства» устанавливают требования к деятельности руководства предприятия. Однако в российских условиях это никак не сказывается на результатах работы предприятия и судьбе руководителя. «Надо принять как факт что российские менеджеры так и не смогли сломать советский стиль управления» [21].

Вокруг столь несовершенной системы управления качеством образовалась целая сеть обучающих, сертифицирующих, лицензирующих, методических, аудиторских организаций. Они совместно с Академией проблем качества, Международной Ассоциацией качества и некоторыми министерствами РФ заставляют плодить массу, как кажется не только нам, но и самим известным авторам работы [13], малонужных предприятиям бумаг, отвлекая от дела не только силы, но и средства. Естественно, в Академии появились свои академики и члены – корреспонденты.

Анализ публикаций по вопросам управления качеством показывает, что их авторы в основном уповают на разработку заведомо не всегда работающих различных организационных документов, на обучение персонала и на самоосознание им своей ответственности, часто называя это процессом управления.

Видимо неспроста, среди специалистов все большую популярность приобретает лозунг: «От управления качеством к качеству управления».

Принципы предлагаемого подхода

Известно, что даже самый «нерадивый» руководитель любой организации, по меньшей мере, один раз в год формально подводит итоги работы своей организации и ставит новые задачи. При этом отмечают лучших, называют отстающих, не задевая, как правило, основную часть работников, оказавшихся по результатам работы между ними. Не хотелось бы, чтобы таким же образом подводились итоги деятельности губернаторов. Несостоятельность такой формы организации дела и подведения итогов не сняли вопросов объективно необходимого подведения итогов работы.

По нашему мнению, только увязав судьбу руководителя с результатами работы руководимого им органа (подразделения, организации), можно добиться заметного повышения общей эффективности работы.

Решение многих частных задач (повышение эффективности работы, повышение культуры безопасности на опасных производственных объектах, повышение качества продукции, развитие персонала и др.), может рассматриваться как частный случай существующей научной проблемы управления организованной социальной системой, в которой значительную роль играет человеческий фактор.

Представляется, что решение многих проблем управления организованными социальными системами следует искать на пути соединения общей теории управления с механизмом принуждения (оценкой работы) руководителей всех уровней, при этом, в идеале, руководители должны быть высокими профессионалами и соответствовать высоким моральным принципам, а принуждение должно соответствовать принципам демократизма.

Наш подход состоит в следующем: учитывая, что основная часть персонала подразделений (организаций) проявляют свои творческие способности в условиях понуждения, организации соревнования и состязания, необходимо преобразовать формальный и редкий акт подведения итогов работы в периодически повторяемый (раз в квартал). который сопровождается честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений (организаций) с вытекающими за этим последствиями. Последнее обстоятельство заставляет руководителей всех уровней заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы, поскольку от этого зависит их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице и даже судьба. Будучи в положении заинтересованных в улучшении результатов работы, руководители сделают для этого все от них зависящее. Важно, чтобы руководитель не «перегнул палку» в отношениях с подчиненными, добиваясь результата. Здесь и понадобятся руководителям профессионализм и высокие моральные качества.

Многократно прав Юрий Лужков [22], говоря, что «как только вводят конкретные объективные показатели и конкретную бескомпромиссную ответственность, отношения власти (руководителя) и граждан (работников) коренным образом меняются».

Наш подход [23-26], основан на использовании широко укоренившегося в русском языке понятия «потенциал», что означает возможности (средства, запасы), которые могут быть приведены в действие (использованы) для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели.

В зависимости от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия: производственный, научный, научно – производственный, творческий, трудовой, военный и пр. Очевидно, что в каждом случае для расчета потенциалов необходимо подходить по–разному.

Очевидно, что, чем лучше финансируется участник, чем лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления (см. Приложение 1). Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия и обеспечить сравнимость результатов их работы.

Рассчитанные потенциалы подразделений (организаций) позволяют сравнить результаты их работы и на деле (!), а не на словах, организовать управление коллективами людей. В процессе управления необходимо сравнивать местоположение участника с заданным. Если одно другому соответствует, то «корабль” (подразделение) идет правильным курсом. Если опережает или находится в пределах допустимых отклонений – работает отлично; если запаздывает или выходит за пределы допустимых отклонений – работает плохо, отстает.

Если вспомнить принцип оплаты по труду, то участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие результаты работы (занять более высокое место). Именно этот принцип позволяет установить обратную связь между результатами работы и возможностями их совершить.

Постановкой задачи занятия вполне определенного места все подразделения уже подневольно оказываются вовлеченными в процесс состязательности, который подкрепляется фиксацией количественного и качественного результатов работы каждого участника.

Инженерная методика управленческих действий

Исходя из изложенных принципов, предлагается алгоритм управленческих действий, позволяющий решать обсуждаемые проблемы. Для реализации этого алгоритма не надо быть ни «хиромантом», «ни управленцем от бога». Предлагаемая инженерная методика по силам человеку со средним образованием.

1. Стадия организации работы

1.1. Разработать Документ (Положение, Методику...), в соответствии с которым будет проводиться подведение итогов работы участников. К Документу предъявляется целый ряд требований (см. ниже), невыполнение которых обесценивает его и вся затея теряет смысл. Документ должен:

• вызывать доверие участников, для чего необходимо добиться их заинтересованного участия в его разработке путем учета высказанных ими мнений и закрепления всех разумных предложений в Документе;

• быть согласован с профсоюзным органом (для решения, при необходимости, кадровых вопросов) и утвержден первым руководителем организации;

• быть единственным документом, регламентирующим весь процесс организации и подведения итогов, полностью исключив субъективизм и волюнтаризм;

• назвать несколько (3 – 5) важных для участников разделов работ (например, экономический, производственный…) и их весовые коэффициенты (см. табл. прил.1);

• наполнить каждый из разделов работ перечнем относящихся к ним показателей (критериев) работ, по которым участникам будут начисляться баллы по разработанной количественной шкале оценок. Поскольку подразделения выполняют достаточно разнородную работу, то в процессе обсуждения каждое из них должно позаботиться о том, чтобы охватить весь спектр выполняемых им работ, ничего не упуская. Подобным обсуждением решается задача заинтересованного вовлечения коллективов подразделений в разработку методики. Многочисленность показателей в разделах не должна никого смущать: баллы начисляют только за законченные в отчетный период работы. Разделы и показатели работы, их весовые коэффициенты и занятые по разделам места являются управляющими элементами системы (см. табл. прилож.1). В каждой группе участников должны быть выработаны свои управляющие элементы. Для простоты расчетов все показатели одного раздела имеют тот же весовой коэффициент, что и сам раздел. Показатели работ играют определяющую роль в оценке результатов работы. Известен случай [27], когда Управление Внутренних Дел (УВД) Костромской области, числящееся в отстающих среди всех УВД российских регионов, при смене показателей оценки работы вошло в двадцатку лучших и это - «при неизменном показателе раскрываемости преступлений». С определенного этапа, по мере возникновения новых задач, могут вводиться новые показатели работы и (или) существенно меняться их весовые коэффициенты.

• при разработке количественной шкалы оценок показателей работ необходимо выбрать критерий, позволяющий все показатели работ (всех разделов!) выстроить в некий ряд (соотнести друг с другом). Одним из таких критериев могла бы стать, например, трудоемкость (в чел. - дн.) выполняемых работ.

Показатели работ в каждом разделе работ необходимо ранжировать по трудоемкости, при этом работы одинаковой трудоемкости в разных разделах должны быть оценены одинаково. Высшие достижения в разделах работ также желательно уравнять в цене. С определенного этапа по настоянию первого руководителя, с целью достижения более высоких результатов, либо устранения существующего отставания на каком – либо участке работ, цена некоторых показателей работ может быть искусственно завышена. Примером несоблюдения этого и других требований может служить подход, принятый в Калининградской области при оценке работы глав руководителей муниципалитетов [16]. В Документе, разработанном областным министерством по развитию территорий и взаимодействию с органами местного самоуправления, число показателей (на одном, в данном случае, высшем уровне) достигает 150, и каждый из них оценивают в двоичной («бинарной системе»): выполнено – 1, не выполнено – 0. Кто больше очков (баллов) наберет, тот и самый лучший. Тут много вопросов. Как выполнена (с каким качеством?) та или иная работа? А судьи кто? Сколько времени затрачено на выполнение одинаково оцениваемых столь разнородных работ? (на выполнение одной может потребоваться неделя, а другой – год, а цена обеим – 1 очко). Как финансируются разные муниципалитеты? Как обеспечить сравнимость результатов разных муниципалитетов? и еще много других вопросов. Ко всему, подобная система только фиксирует результат, но не может управлять. Система оценки не вызывает доверия, а следовательно, не будет принята участниками.

• изложить методику расчета потенциалов участников;

• представить одно из возможных выражений (формулу) подсчета результатов работы участников, обеспечивающую сопоставимость и сравнимость результатов (см. Приложение 2).

• назвать возможные административные меры (вплоть до увольнения), применяемые к руководителям по результатам работы их подчиненных;

• назвать административные, моральные и материальные стимулы для хорошо работающих участников и их руководителей;

• разработать наглядную (в виде таблицы) форму отражения результатов работы, обеспечивающую гласность и наглядность процесса подведения итогов; результаты работы должны быть постоянно доступны для всех участников процесса;

• прописать действия по распространению передового опыта.

«Документ…» может быть скорректирован, дополнен или изменен только после очередного подведения итогов работы после обязательного ознакомления с изменениями всех участников.

После утверждения «Документа…» (с началом очередного квартала) для руководителей подразделений (организаций) вводится двухгодичный цикл оценки качества их работы; для постоянного поддержания их в тонусе, не давая расслабляться, по прошествии двух лет «0» отсчета смещается на один квартал.

1.2. Рассчитать потенциалы для каждого из участников работы (подразделений, организаций).

1.3. Ранжировать всех участников в соответствии с рассчитанными потенциалами (от самого большого до самого маленького).

1.4. Присвоить (в соответствии с абсолютной величиной потенциала) порядковый номер каждому участнику, при этом №1 получает участник, имеющий самый большой потенциал.

1.5. Поставить каждому участнику задачу занять в итоге место, соответствующее номеру его потенциала. Очевидно, участник, имеющий более высокий потенциал (и, соответственно, меньший порядковый номер), должен в итоге иметь и более высокие результаты работы. Таким заданием устанавливается обратная связь между выходными (итоговыми, интегральными) и входными (исходными, начальными) характеристиками. При подведении итогов работы выходные характеристики (занятое место и качественная оценка работы) играют роль возмущающих переменных, поскольку позволяют дать качественную оценку всем без исключения участникам.

2. Стадия подведения итогов работы

2.1. Рассчитать (по утвержденной в Документе формуле) для каждого участника количество набранных баллов по всему спектру разделов и расставить участников по местам.

2.2. Участник, не реализовавший свой потенциал (занявший место ниже присвоенного номера его потенциалу), независимо от занятого места получает неудовлетворительную оценку (-). Ему необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности,

о способности руководить подразделением (организацией).

2.3. Участник, реализовавший свой потенциал (занявший место, соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это касается всех участников, включая и занявшего последнее место. Ведь кто-то должен его занять и, если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).

2.4. Участник, реализовавший свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически , например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение. Таким образом, происходит «отбор человеческого капитала», не прибегая к рейтинговым турнирам, правило которых гласит «вверх или прочь» [16].

2.5. Формула, по которой подсчитывают итоговые результаты (см. Приложение 2) позволяет в качестве промежуточных результатов иметь баллы по каждому из разделов работ, что позволяют расставить участников по местам и в каждом из разделов, а это дает возможность Руководству и самим участникам видеть слабые и сильные стороны и корректировать ход работ.

2.6. Оформить (по утвержденной форме) итоги работы и выставить их на всеобщее обозрение.

Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях и чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать. Для достижения высоких результатов на высшем уровне по небольшому числу показателей необходимо учитывать работу по большому числу показателей на более низких уровнях. Моделью такой организованной системы может служить усеченный конус, представленный в Приложении 3.

Поскольку от результатов работы зависит судьба руководителей, то можно не сомневаться, что ими, даже самыми слабыми и нерадивыми, будет сделано все для достижения подразделениями наивысших результатов, от чего в любом случае выигрывает дело.

При рекомендуемом подходе исключается ориентировка на посредственные результаты, «отсиживание» в середине сравнительной таблицы, что являлось характерным для соцсоревнования, когда часто определяли лучших среди слабо работающих. Но ведь и лучшие могут плохо работать. К сожалению, ничего нового не придумано в разрабатываемых системах оценки деятельности губернаторов или руководителей муниципалитетов.

В предлагаемой нами системе каждый участник (без исключения!) получает качественную оценку своей работы, при этом, как ни покажется парадоксальным, призовое место можно занять, а оценку получить отрицательную, а можно быть последним с хорошей оценкой. Возможен вариант, когда, например, участник под №2 занимает третье место, то есть участник занимает призовое место, не реализовав свои возможности (свой потенциал) и получает отрицательную оценку. Такой участник не может служить примером для остальных. С другой стороны, возможен вариант, когда участник под последним номером занимает предпоследнее место и получает отличную оценку, являя собой пример, достойный подражания. Отсюда вывод: важно не занятое место, а реализация возможностей (работа на грани возможностей).

Юрий Лужков [22] ставит вопрос о гарантиях прекращения властных полномочий руководителя при невыполнении им условий социального контракта. Таковым в нашем случае может быть коллективный договор, либо индивидуальный контракт, либо Положение о подведении итогов (Документ), утвержденное первым руководителем и согласованное руководителем профсоюзной организации.

Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы руководитель отрасли (корпорации, предприятия, организации) уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с Документом) избавиться от слабых руководителей.

Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.

Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах:

• в масштабах страны, например, при оценке работы губернаторов по развитию субъектов РФ и глав муниципальных образований по развитию территорий;
• в масштабах мегаполиса, например, при оценке работы префектур и управ столицы или субъектов РФ в масштабах федерального округа;
• в масштабах отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений, в том числе, транснациональных, например, при оценке работы предприятий отрасли, компании или объединения;
• в масштабах любого учреждения или организации, например, при оценке работы отделов, лабораторий, цехов, участков, групп;
• в масштабах любого подразделения, например, при оценке индивидуальной работы сотрудников подразделения.

Итак, для управления персоналом многих организованных социальных систем необходимо и достаточно регулярно, c учетом рассчитанных для участников ПОТЕНЦИАЛОВ, подводить итоги работы в организациях и их подразделениях, давая качественные и количественные оценки всем без исключения участникам работы и, прежде всего, руководителям подразделений разного уровня.

Доказательством правильности нашего подхода могла бы служить статья [28], утверждающая, что, по подсчетам специалистов международной исследовательской компании IDC, «неправильное понимание сотрудниками порядков в компании, бизнес-процессов, должностных обязанностей, своей роли и задач приводит к многомиллиардным убыткам. В России убытки не меньше, но считать их пока не научились. Чтобы предотвратить потери, консультанты IDC советуют проводить не только учет финансовых показателей (прибыль, выручка), но и качественную оценку персонала. В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%)».

Иные возможности потенциала. Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:

а) оценка эффективности и производительности работ;
б) контроль напряженности рабочих планов подразделений;
в) управление и руководство комплектованием подразделений;
г) проведение различных конкурсов;
д) борьба с кумовством.

Очень коротко расшифруем эти возможности:

а) предлагаемая формула позволяет оценить выработку «продукции» (в баллах) в расчете на одного условного сотрудника (производительность) и на рубль получаемых им в виде заработной платы денег (эффективность использования зарабатываемых средств);

б) часто при планировании работ сотрудникам и подразделениям исходят от достигнутого; рассчитав потенциалы сотрудников (подразделений), можно оценить напряженность их планов, при этом участнику с большим Потенциалом должна быть предложена и более емкая работа;

в) при приеме на работу новых сотрудников отдел кадров должен учитывать Потенциалы подразделений и, при всех равных, укреплять подразделение с более низким Потенциалом. Потенциал позволяет поддерживать оптимальное соотношение между высоко- и малоквалифицированными кадрами в подразделении:

г) разрабатываемая в Документе шкала оценок позволяет подводить итоги любых индивидуальных и коллективных конкурсов профессионального мастерства, как внутри организаций, так и вне их; например, в «Росатоме» проводят, по меньшей мере, 12 различных конкурсов, на каждый из которых необходимо разработать свое Положение и затратить много времени на их организацию:

- лучший среди молодых рабочих;
- лучший среди молодых специалистов;
- лучший работник охраны труда;
- лучший наставник;
- лучший уполномоченный (доверенное лицо) российского профессионального союза работников атомной энергетики и промышленности;
- предприятие высокой культуры производства и организации труда;
- лучший участок по охране труда;
- лучшее подразделение;
- энергетик года;
- подразделение года;
- лучший по системе менеджмента качества;
- корпоративный конкурс на знание правил охраны труда

д) потенциал позволит бороться с кумовством: руководителю подразделения становится невыгодно устраивать к себе родственников и друзей на высокооплачиваемую работу не по специальности, поскольку такой сотрудник для подразделения, являясь балластом, становится в тягость, существенно повышая его потенциал. Подразделению становится выгодно иметь сотрудника с высокой работоспособностью и отдачей, а не с высокой зарплатой.

Источники информации

1. Привезенцев М. Лучшие кадры: миссия выполнима // SmartMoney. 2 (92) 28 января 2008 // http:// www.smoney.ru
2. Грановский Ю.,Непомнящий А. Прирученное управление // SmartMoney 28 (118) 04 августа 2008 / /http:// www. smoney.ru
3. Зубарь С. Н. Построение современной системы управления промышленной безопасностью и охраной труда – очередная задача коллектива ОАО «Северсталь» // Безопасность труда в промышленности. 8. 2001. с.7 - 10.
4. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. 1. 2001. с.106 - 111.
5. Бакингем Маркус. Миф о корпоративной культуре //Искусство управления. № 5 (11). 2001. с.36 - 44.
6. Красниковский В. Я Социально – психологические основы управленческой деятельности. Лекция 1. Мотивация трудового поведения // М.: Из-во МГГУ. 2001. – 40 с.
7. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управлениеперсоналом. 1-2 (109). 2005. с. 69 - 71.
8. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации //Управление персоналом. 1 (66). 2002. с. 50 - 52.
9 Интервью с руководителем службы персонала компании «Русский алюминий» Петровой В.А // Управление персоналом. 7 (72). 2002. с.10 - 12.
10. Старобинский Э.Е. Мотивация // Консультант директора. 12. 2002. с. 24 - 28.
11. Наумова Е. В. Коммуникации в организационном управлении // Управление организационными системами: концептуальные основания и модели. – М.: Университетский гуманитарный лицей. 2000. – 219 с.
12. Агапов А.А., Бородовский С.Я. Принципы построения автоматизированной информационно-управляющей системы регулирования промышленной безопасности // Безопасность труда в промышленности. 6. 2000. с..15 - 18.
13. Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 70 - 73.
14. Иванов Е.А., Денисов А.В., Кловач Е.В., Сидоров В.И. Анализ соответствия законодательства субъектов РФ требованиям федерального законодательства по промышленной безопасности // Безопасность труда в промышленности. 8. 2001 с. 4 - 6.
15. Гусева Д. Знаки качества. Работу губернаторов будут оценивать по 43 показателям // Время новостей. 113. 2 июля 2007 г.
16. Смирнов В. Губернаторский балл. Калининградское правительство придумало, как оценивать работу руководителей муниципалитетов // Время новостей. 84. 18 мая 2007 г.
17. Туровский Р. Сейчас как дам в мониторинг. Федеральная власть предлагает оценивать работу губернаторов по 700 показателям // Новая газета. 43 (1263). 14 -16 июня 2007 г.
18. РБК – РИА «РосБизнесКонсалтинг» Губернаторов будут оценивать по их работе // Известия. 02 июля 2007 г.
19. Франк Э., Пудак Т., Фрайбург Г. Консультирование и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управления. 1. 2001. с.101-105.
20. Полховская Т., Адлер Ю. Управление предприятием на основе критериев качества – эффективное средство выхода на мировой рынок // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 68 - 69.
21. Щербаков Б. Вечно красные директора // SmartMoney 30 (120) 18 августа 2008 // http:// www.smoney.ru
22. Лужков Ю.М. Главное условие процветания России – научная обоснованность управленческих решений // Управление персоналом. 2 (56). 2001. с. 11-15.
23. Каганер Ю. А. По степени реализации потенциала // Социалистическое соревнование. 5. 1987. с. 74.
24. Каганер Ю.А. Организация, управление и оценка результатов социалистического соревнования на основе производственного потенциала // Доклад на Всесоюзной научно - практической конференции «Самоуправление трудовых коллективов в условиях дальнейшего развития социалистической демократии». Харьков, 16 -17 июня 1988.
25. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления промышленной безопасностью // Материалы тематического семинара «Проблемы разработки, внедрения и функционирования СУПБ в организациях, эксплуатирующих ОПО. Под ред. Е.И.Иванова. – М.: ГУП НТЦ «Промбезопасность». 2003. с. 115 - 123.
26. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления персоналом // 2-ой Общероссийский конкурс «Лучший инновационный проект в сфере управления персоналом» - «Золотой HR» // М.: 2006.
27. Лебедева З. Из худших – в лучшие? Легко! // Новая газета. 41 (779). 10-12 июня 2002 г.
28. Погонина Л., Борщевская Л.Убыток в смысле//Ведомости. 162 (2184) 29.08.2008.

Фото: pixabay.com